第 4 章 個案訪談
4.2 個案 B 公司
化的供應鏈管理機能可以提高訂單達交的比例，整體產能利用率因而 提高，營運收入自然可預期成長。
（ 2）
提高運轉資金的效率：經由縝密的作業前最佳化規劃，消弭無實質 收益的庫存準備以降低平均庫存水準，提高庫存週轉率。最佳化的工 廠生產計劃，可以降低運作成本，所以同樣的運轉資金可做更多的生 意。（ 3）
降低營運支出：避免無生產力的資源浪費，以生產線實際需求進行 資源的規劃整合，能削減庫存成本、銷貨成本、達交運輸成本。最佳 化的規劃得以減少其他諸如作業準備時間、採購費用等等的營運支 出。（ 4）
提高固定資本的效率：最佳化的規劃使企業的生產線更為順暢而井 然有序，屬資本性的產能投資即得以有效的用於滿足市場需求以產生 營運收入，提高固定資產的利用率。型企業，提供建置成本較低宜、快速導入的解決方案期望讓台灣更多企業能夠 得到品質佳、服務的供應鏈管理解決方案及顧問服務。
4.2.2 B 公司所提供的顧問服務
B 公司協助導入供應鏈管理解決方案顧問諮詢內容包括供應鏈管理解決方 案規劃、供應鏈管理解決方案流程定義、供應鏈管理解決方案雛型建構、供應 鏈管理解決方案系統測試、供應鏈管理解決方案上線測試、供應鏈管理解決方 案績效評估，參見圖 4.2-1 於第 44 頁：
資料來源：本研究整理
圖 4.2-1 B 公司所提供的服務內容
（ 1）
專案規劃：協助客戶選定解決方案商、專案小組成員、顧問內容項 目服務。（ 2）
流程定義：協助客戶解決方案的策略目標訂定、流程改善、介面設 計。（ 3）
雛型建構：協助客戶建構解決方案介面及企業相關的流程功能。（ 4）
系統測試：協助客戶解決方案的系統測試、修正。（ 5）
上線測試：協助客戶解決方案在真實環境中資料的驗証工作。（ 6）
績效評估：協助客戶解決方案實際運行結果的績效評估。4.2.3 導入供應鏈管理解決方案須留意項目
B 公司認為導入供應鏈管理模組起初最重要的步驟在於慎選解決方案供應 商，企業在選定解決方案供應商時應注意（1）重視供應商的研發與整合能力（2）
參考國際公信機構對於產品的評選報告（3）同業間的過去經驗及口碑（4）供 應商配合程度；而在挑選專案小組成員組織成員時應注意是否包含（1）對公司 製造流程深入瞭解人員（2）對此專案具有決策能力高層人員（3）對於公司導
入供應鏈管理模組相當瞭解人員（4）實際使用系統關鍵人員。
接者導入供應鏈管理解決方案須另留意的兩大部份：
（ 1）
企業供應鏈管理解決方案規劃：供應鏈管理方案的規劃包含供應商 遴選、價格處理、需求管理、應付帳款管理、供應商評比…等模組，另外建置供應鏈管理系統勢必會牽涉到企業流程改造的相關議題，因 此公司還要注意執行專案小組、商業營運模式、支援資源項目及本身 時程與預算因素的規劃。
〈 1〉
執行專案小組：企業本身對於供應鏈管理解決方案所成立的團 隊，同時也負責系統的主要建置，通常由企業高層管理者指定專 案領導人，再挑選專案小組成員並分別指派工作職責，讓小組成 員明確地瞭解應負擔的責任。以公司策略目標的需求來視此專案 小組的責任時間（臨時性、長久性），並施予完整的教育訓練，讓專案小組能體認到這是屬於公司的專案推案讓小組成員擁有 責任心、積極參與決策、更不要中途換人。
〈 2〉
商業營運模式：由高階管理者與供應鏈管理執行專案小組檢視策 略目標，明確地訂出日後的營運模式配合企業的經營績效指標，發展出供應鏈管理最適化的模組。
〈 3〉
公司資源支援：視為企業流程改造的供應鏈管理議題，必定需要 公司各項資源的支援，挑選出適當的軟硬體資源組合並給予管理 層面良好的溝通管道。〈 4〉
公司本身時程與預算：在規劃供應鏈管理時應明確規劃合理的導 入時程計畫（如：導入、安裝、評核、財務）並且徹底執行，若 整個時程計畫規模過大時就必須分階段進行，完成一階段任務 後，再進行下一個階段任務，這樣不但可定時檢視成效又可避免 外界環境變化造成模組規劃的浪費。同時也必須詳細地編列執行 預算以控制資金成本。（ 2）
企業供應鏈管理解決方案的導入：當公司供應鏈管理解決方案規劃 完畢後，最重要的下一步驟就是方案的導入，根據 B 公司觀察實行 供應鏈管理花費最大的成本並不是軟、硬體設施而是在於企業內部所 投入的人力資源，更因導入時程拉長而影響到的部門均是關係到公司 競爭力的部門，因此導入時程的縮短將可降低企業所付出的無形成 本，在導入階段應注意資料的正確度、多溝通、相信系統。〈 1〉
注意資料資訊的正確度：在系統導入初期除了事先教育員工預期 會出現的狀況以讓員工能妥當處理事務外，最重要的工作就是協 助觀察供應鏈管理模組實際運作情形，此模組是關係著公司往後 營運狀態的重要輔助工具，需要多方資訊的輸入並集合眾多演算 法則的最適解，在初期應憑藉著有經驗的員工偵測、分析資訊的 正確性，適度地做出修正，才能將模組的效益發揮。〈 2〉
多溝通：溝通對象包含公司組織內部員工與外部供應商、客戶，對於組織內員工溝通重點擺放在對於供應鏈管理模組的支持、部 門之間立場衝突排解以及對公司策略目標的認知，另對於外部供 應商、客戶的溝通重點擺放於對於公司系統建構所產生的新效 益、作業流程的變化需要配合、協助的地方，可透過雙方新協同、
交易共識制定促進導入時程的縮短。
〈 3〉
相信系統：因導入供應鏈管理實屬企業流程改善的過程，需要先 從公司內部部門的協同作業的配合延展到整個供應鏈體系，已確 認將正確資料輸入後就應相信所得到的資訊品質，信賴彼此都已 提供即時、精確的資訊。4.2.4 B 公司對於企業實行供應鏈管理解決方案的預期效益 B 公司建議企業在設計其供應鏈管理解決方案時應考慮下面幾點：
（ 1）
整體供應鏈理流程中的資訊透明化與公開化（ 2）
內部與外部供應鏈管理合作夥伴間的信賴程度（ 3）
供應/需求協同運作的整合程度（ 4）
供應鏈管理庫存的高低（ 5）
準時的交貨期限並灌輸（1）供應鏈管理規劃並不是資訊專案的導入，而是整體商業流程改 善的重新定義與實施（2）重新規劃並設計整個流程遠比利用各種新的資訊技術 更為重要（3）個別最佳化並不代表整體最佳化（4）資訊技術只是讓整個運作 更流暢的催化劑。這四個重要概念給予專案成員
B 公司預期企業導入供應鏈管理解決方案可獲得的效益有：
（ 6）
建立快速回應顧客需求的能力：除了可快速回應顧客的訂單需求，訂單確認時間與發生錯誤機會也能降低，取代傳統欠缺效率、人為失 誤的回應方式。