供應鏈管理

隨著資訊科技的快速發展，市場全球化的形成，消費者的個性化需求不斷提 高，企業垂直整合的經營策略漸漸無法滿足市場競爭的需求，使得企業轉向水平 整合的經營模式發展。而運用「整合」觀念在企業間，便是供應鏈管理的基本精 神。供應鏈管理在企業間越來越受重視除了此能實質提高公司收益外，最大的優 點便在於效率之提高及夥伴間資訊的快速傳達，使得企業運作順暢。在供應鏈環 境中進行供應商評選的研究，首先要對供應鏈、供應鏈管理有明確的定義，再對 供應鏈整合的模式進行研究和探討。

隨著企業分工，與本業的專注，供應鏈管理於本世紀逐步成形，企業為了滿 足客戶需求，必須快速與其上游供應商與下游客戶端取得正確訊息，進而掌握所 需的資源並轉化與供給給其目標客戶，此一需求在電子產業更為重要，因電子產 品組成的複雜性與傳統的單一物資產品的生產，大為不同，一家企業要掌握所有 元件的生產至最終消費者需求的產品產出，已不大可能，由產業內分工越來越 細，供應鍊成員愈來愈多，可見其複雜程度。

1960年代產業多需大宗物資生產，以大量生產標準化產品，企業所強調的是 經濟規模生產，提高生產效能，降低生產成本，此時企業所需重視的是對原物料 的管理 (Materials Management) 與產品生產後的實體產品配送 (Physical

Distribution) 。1980年代後，企業競爭逐漸白熱化，組織改革與扁平化的運作，

進而強化組織的競爭力，原物料的管理與實體產品配送管理也進一步整合為後勤 支援管理 (Logistics Management)，然而2000年後，因產品組成的複雜化與企業 全球運作的展開，企業必須掌握其核心能力，將無效能的工作，藉由委外代工，

委託相對專業的廠商來進行，供應商不再是單純的原料供應，其工作內容也包含 了服務，創新與整體企業策略的配合，如委外代工OEM 與ODM 的演化，同時 對品質的要求，也增加了企業與其上游的供應商與下游的客戶端的溝通加速，這

也大幅的改善彼此的夥伴關係。企業運作由單一對外競爭，進入上中下游整合的 團隊競爭。

張君龍（1999）曾將不同時代與社會環境背景在供應鏈上的需求與組成差異 整理成表，如表所示。

表2-1 供應鏈之演變過程

項目 1970 年 1970-1985 年 1985-2000 年 2000 年以後 社會 農業社會 工業社會 資訊社會 科技社會 市場組成 個人 大眾 小眾 個人 市場範圍 村落/族群 國家/跨國 國際 全球 需求內容 衣食住行基

本需求

整體的需求 多元族群的滿足 多元個人滿足/成就

需求不定性 很低 低 高 即時

供應鏈模式 市場交易 區域貿易與供應 國際貿易與供應 電子商務/全球運籌 供應鏈主體 個人 公司 企業體 供應鏈體系 供應鏈組成

元素

消費者 生產與消費 研發、生產配銷 與消費

市場研發、生產配 銷、服務與消費 複雜程度 很低 低 高 多元高度複雜

資料來源：張君龍(1999)

由上表可了解供應鏈管理的重點會隨著社會進步、市場組成及範圍的改變、

顧客需求內容的多元化及市場需求不確定性的增加而有所調整，因此提供產品的 供應鏈主體由過去的個人擴大成整個供應鏈體系來生產產品。許多學者對供應鏈 曾做過許多定義，如下所示。

一、供應鏈管理的定義

供應鏈管理(Supplier Chain Management, SCM) 一詞最先是從Houlihan於 1984年所提出來的一種物流觀念，他認為供應鏈管理是對從供應商開始，經過生 產者或流通業者，到最終消費者的所有物質流動進行管理的活動。另外在1989 年時，Stevens認為供應鏈管理是從供應商開始，再經由附加價值 (或生產) 的過 程或流通再到顧客的整個過程中的物質流動之管理。

以下本研究研讀與探討出許多學者對於供應鏈管理之定義，如下所示：

而Ellram(1991)認為供應鏈管理是處理從供應商到最終消費者物料之規劃以 及管理整合的方法，並且以組成通路中所有的成員利益為其最終之準則，並透過 成員間共同管理與規劃的一致性，在滿足通路之客戶服務水準下，讓所有資源能 獲得最充分的利用，讓物料實際上在流通的過程以網路結構來出現。

李啟彰(1996)供應鏈的目標在於創造一個無組織界線的供應鏈，透過通路成 員緊密連結與合作，以加值合夥關係共同運作，期在合理成本的前提下創造最大 消費滿意度，並降低通路存貨及資產投資，增加消費者對產品的選擇權利。

陳家祥(1997)供應鏈管理主要是以整體構面的角度出發，強調的並不是介面 之間的溝通(Interface)，而是整合( Integration)，將整個環節是視為一供給共同體，

並對共同體的經營策略及方針產生一致性、和諧性「推(Push)」 的執行方式，

同時對市場導向、顧客需求產生共同性「拉 (Pull)」 的認知與使命。

在蘇雄義 (1999) 的研究報告中提出，一般性供應鏈整合程序架構，包含了 三個階段。第一個階段是經由個體與總體環境評估之後，企業為了生存或成長，

承襲其使命與遠景，並就整體決策考量，產生與其他企業整合的動機，於是決定 進行供應鏈整合。第二階段為進行整合的規劃與執行，並成立各階段性團隊以推 動整合程序的各項工作。首先為準備工作，此時啟動整合的企業成立初始團隊進 行整合規劃，然後選擇合適的整合對象，並在整合對象選定之後，與整合夥伴成 立聯合團隊，共同規劃整合的活動。第三階為企業必須成立評估團隊，評估整合 的效益，以完成整體性的整合績效與作業之分析與評估，供後續調整規劃參考。

而供應鏈管理分做兩大部分，第一是製造階段，其透過系統發展成一套管理 制度，將原物料能有效地掌握其庫存量或交貨時間，然後工廠能順利且有效地製 造產品。第二則是物流階段，當產品在工廠完成後，透過物流端將產品及時且安 全無誤的到達消費者的手上。而這兩者的結合，便是所謂的供應鏈管理。美國生 產及存貨管理協會 (American Production and Inventory Control Society,APICS )對 供應鏈下了一個定義 :首先，從原料至成品最終消費的過程中，連結所有供應商 與使用者公司的程序；再者，公司內部與外部所有涉及產品生產與服務提供的價 值鏈。所以，供應鏈係指一項產品從原物料及零組件之供應商至製造商、配銷商、

零售商、乃至最終消費者之間所有發生的資訊流、物流、金流、商流的所有活動。

Beamon(1998)指出，供應鏈是指整合各種企業個體〈例如：供應商、製造商、

物流業者以及零售業者〉，以完成取得原物料、轉換原物料成為特定的最終產品，

最後將這些最終產品運至零售業者並售給顧客的一個過程，此供應鏈系統包含正 向的物料流和逆向的資訊流。

Thomas & Griffin(1996)認為，供應鏈管理則是對供應商、製造商、裝配商與 配送系統間的物料流與資訊流的管理。為了使得採購管理能夠充份的掌握從原料 的供應商到子系統的供應商、裝配商、配送系統到顧客間物料流和資訊流。

Harrington(1995)的定義：供應鏈包括產品流與資訊流兩部份，屬於雙向流 程，從供應商到消費者之間的所有成員，形成一個虛擬的企業集合體，將採購、

製造、分配產品與服務提供消費者的活動連結在一起。

Lin (1998)對供應鏈的定義：一個供應鏈網路(supply chain Network :SCN)是 一些自主與半自主的商業個體所形成的網路，從上游具學習能力之多位代理人供 應鏈模型研究到下游的連結，在不同的流程與活動中產生實體物品或服務給顧 客。供應鏈網路是透過不同活動來連結商業個體的網路，一個商業個體可以是一 個工廠將物料轉換成產品或半成品、一個配銷商將產品運送到下游需求者、一個 零售商銷售商品到客戶手中、一個倉儲儲存物料。網路內的活動包括：採購、製 造、配銷等便利產品流到客戶手中之作業。

Strader (1998)指出供應鏈是一種虛擬整合(Virtual integration)而不是傳統的 垂直整合(Vertical integration)，它聯繫一連續的價值活動，其中涉及有關從供應 商到顧客間所有活動之規劃、組織、協調與控制，內含物流與資訊流的傳遞。

Lambert (1998) 認為供應鏈管理主要管理供應鏈中的多重關係。所謂的供應 鏈並非單指商業鏈中「一對一」或是「企業對企業」的商業關係，而是一個包含 多重企業與關係的網路。

Oliver & Webber(1982)在探討整合企業內部功能提出：如採購、製造、銷售、

配送等的潛在利益。

Ayers(2000)對供應鏈的定義為：一種支援物流、資訊流、金流和知識流，以 使產品和服務從供應商移到客戶的生命週期過程。

Ganeshan & Harrison(1995)提到：供應鏈是一種包含設備與配送選擇的網 路，此網路所從事的功能為：原料採購、將原料轉換成半成品或成品、將成品配 送至顧客手中。供應鏈同時存在於服務性與製造性的組織中，而且不同產業或企 業間的供應鏈存在著極大差異。

根據Christopher(1992)對於供應鏈所下的定義，「所謂供應鏈是一個由許多 組織經上下游連結所組成的網路，這些組織參與了許多不同的流程與活動，而這 些流程與活動的目的在於以產品或服務的型態來產出價值。」這種情形與企業內 部作業流程相似：企業中所有的活動都是以流程的型式運作，但因為部門的關 係，少有人以完整流程的方式考慮作業的效能及效率。先檢視企業內之作業流程 是否有管理的死角，否則企業內都無法整合好，如何談對外整合，導入供應鏈由 於新的IT 技術導入，對現有員工觀念的調整。

根據Christopher(1992)對於供應鏈所下的定義，「所謂供應鏈是一個由許多 組織經上下游連結所組成的網路，這些組織參與了許多不同的流程與活動，而這 些流程與活動的目的在於以產品或服務的型態來產出價值。」這種情形與企業內 部作業流程相似：企業中所有的活動都是以流程的型式運作，但因為部門的關 係，少有人以完整流程的方式考慮作業的效能及效率。先檢視企業內之作業流程 是否有管理的死角，否則企業內都無法整合好，如何談對外整合，導入供應鏈由 於新的IT 技術導入，對現有員工觀念的調整。