個人-群體契合之理論與相關研究

團隊是一群人共同為一特定的目標，一起分擔工作，並為他們的努 力成果共同擔負成敗責任（McFletcher, 1996）。本節針對個人-群體契合 相關理論與其內涵加以探討如下：

一、契合理論

組織科學經常以「fit」（本研究稱之契合）來探討研究者關切的合 與不合的問題，原則上各向度的契合大概都可以被歸納在「個人與環境 契合」（person-environment fit）的主架構中，如果契合度真如組織科學 所言會影響員工的工作滿意度、工作表現等層面，則對服務團隊層面而 言，契合的概念就有其值得深入探討的重要性。契合一詞同時具有相似 與互補兩種涵義，探討個人與個人、個人與團體之間彼此同質性很高 時，就可以歸納到個人與環境契合、個人與組織契合（person-organization fit）或是個人與團隊或群體契合（person-team fit、person-group fit / P-G fit）的向度中（參表 2-3），例如 Owens 和 Schoenfldt（1979）認為當人 們與自己特質相似的團體相處時會感到歸屬感，這種歸屬感的程度就是 契合度（Schneider, 1987），Vancouver 和 Schmitt（1991）則是認為契合 就是組織的規範、價值觀與個人價值觀的一致（Chatman, 1989），或是 組織與個人目標的一致。

若將契合解釋為「合適的」、「符合」時，則是具有互補的涵義在。

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至於國內的相關研究領域不管是將 fit 翻譯為「契合」、「配適」，或「符 合度」，都是用於說明個人與工作、個人與群體、個人與組織、個人與 環境之間的相似、互補或互動情形。

表 2-3 人與環境契合的分類

契合種類 分析層次 動機因素 組織效益因素

人與工作契合 人與群體契合 人與組織契合

個人 群體 組織

自信 社會化 驅動因素

工作熟悉度

群體合作、群體綜效 員工留任比率、工作態度

資料來源：Werbel & Johnson（2001）

在文獻上，個人和組織契合已經被驗證出和員工的績效（Kolenko &

Aldag, 1989）、工作滿意度（Taris & Feij, 2000）、壓力（French, Caplan, &

Harrison, 1982）有顯著相關。當員工與組織的一致性越高時，對於組織 越有正向的結果，例如具有較高的工作滿意度（Westerman & Cyr, 2004）、組織公民行為（Cable & DeRue, 2002；O’Reilly & Chatman, 1986）。契合度對工作滿意有顯著的正向預測力（McCulloch & Turban, 2007）；較高的個人-組織契合度可以讓員工具有較高的工作滿意（Autry

& Daugherty, 2003），而個人-組織契合度也會藉由工作滿意度的中介，

影響組織公民行為（Netemeyer et al., 1997）。個人與組織之間有較低的 差異時，就可以得到較高的工作績效（Lauver & Kristof-Brown, 2001）。

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二、個人與工作群體契合

組織的分支單位如工作群體，可能具有與組織不同的規範與價值觀

（Trice & Beyer, 1993），因此，個人與群體間的契合度以及與組織間的 契合度，基本上是不相同的。由於現今的組織十分重視團隊工作的概 念，因此在契合研究的領域中，個人與團體契合（P-G Fit）的議題亦逐 漸受到重視。對於實際的組織而言，組織成員是否契合的影響可能遠甚 過於個人面與組織面的契合。此外隨著組織中工作團隊（work teams）

的興起，員工與同僚間有許多各式各樣的互動關係（Adkins et al.,

1996），隨著團隊（team）工作在組織間被廣泛的使用，團隊契合度亦 逐漸成為研究的重點（Guzzo & Salas, 1995；Hoerr, 1989），並被認為這 些 互 動 關 係 與 員 工 工 作 態 度 以 及 組 織 績 效 有 越 來 越 顯 著 的 關 係 。

個人與群體適配乃指個人與所屬工作群體（work group）的契合度

（ Kristof, 1996 ）， 此 包 括 個 人 與 同 事 在 人 口 統 計 變 項 上 的 相 似 性

（Riordan, 2000）、在個性與心理特質上，譬如目標或價值的一致性

（Adkins, Ravlin, & Meglino, 1996；Mohammed & Angell, 2003；Witt,

1998），以及在人際溝通上的契合度（Werbel & Johnson, 2001）。價值觀 和人格特質、個人背景變項等都是個人知覺與環境契合的影響因素。價 值觀的一致會影響員工的心理需求滿足和員工的態度（留職意願、工作 滿足、組織認同）（Cable ＆ Edward, 2004），學者指出團隊成員間目標

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（Weldon & Weingart, 1993）、價值觀（Klimoski & Jones, 1995）的相似 程度將會影響成員的態度與行為。

個人-群體契合度亦可提升工作績效（Klimoski & Jones, 1995）及創 新力（Burch, Pavelis, & Port, 2008）。Kristof（1996）、Weldon 和 Weingart

（1993）認為，當群體的成員之間存在著相同的價值觀，有較高的目標 一致程度時，則伴隨著較高的個人-群體契合將可以有較佳的工作結果。

由價值觀的定義可知，價值觀為一內化性規範的信念（internalized

normative beliefs），當此一內化性規範的信念形成後，將可透過對態度 的影響為個人的行為提供指引。相關實證研究顯示，個人工作價值觀、

工作滿意與契合度有顯著正相關（Chatman, 1991；O’Reilly, Chatman, &

Caldwell, 1991）。在 Kristof-Brown、Zimmerman 和 Johnson（2005）研 究中，P-G fit 與團體向心力關聯性最強，其次為工作滿意度。

團隊組成一直是研究工作群體的主題之一，且被許多團隊效能模型 視 為 主 要 的 因 子 ， 而 其 中 存 在 所 謂 異 質 （ heterogeneous ） 與 同 質

（homogeneous）的爭論（Campion, Medsker, & Higgs, 1993）。持異質性 看法的學者認為若團隊由不同能力與經驗的成員組成則團隊效能較高

（Pearce & Ravlin, 1987）；而同質性看法之學者則相信當成員在價值 觀、目標一致程度愈高則工作結果也愈佳（Kristof, 1996；Weldon &

Weingart, 1993），例如工作滿意、衝突、溝通（Pearce & Ravlin, 1987）

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等。個體對於與自我相似的他人往往較具有好感，因而較易發展出良好 的人際關係及溝通方式，進而提昇達到任務之效率及較佳的工作態度

（Brehm, Kassin, & Fein, 2006）。Samson（1990）強調員工團隊傾向（team orientation ） 的 重 要 性 ， 團 隊 傾 向 會 影 響 員 工 服 務 導 向 （ service orientation）。工作夥伴與團隊的支持，非常有助於優質服務之傳遞

（Deeter-Schmelz & Ramsey, 2003；Schneider et al., 2003）。

由以上討論可知，若以價值觀為適配元素則可預期在工作態度上會 有顯著影響，本研究選擇將「個人-群體契合」定義為成員間價值觀一致 的程度，也就是團隊內成員行事作風的一致程度以及該工作團隊工作氣 氛的融洽程度，以此作為餐飲服務員工個人-群體契合程度的衡量標準，

藉以評估飯店內部組織服務氣候是否有效提高服務員工之個人-群體契 合程度；個人-群體契合程度是否影響服務員工之服務態度。

三、契合理論相關研究

Adkins 等人（1996）研究工作適性的群體層次，以 191 名員工及 17 位幹部為對象，調查個人工作價值觀與同僚的工作價值觀間的契合程 度，發現年資對於價值觀的契合度與滿意度之間及契合度與出席率之間 的關係具有干擾效果，對於較低年資的員工，價值觀的契合度與員工良 好的工作態度及行為間具有顯著的正向關係。Kristof-Brown 和 Stevens

（2001）針對 324 位管理碩士生，比較個人的目標與所有團隊（team）

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成員所知覺的團隊目標的契合度，並以個人滿意度及個人貢獻度為效果 指標，發現團隊成員間所知覺的團隊目標的一致性，顯著影響個人的態 度與行為。Kristof-Brown 等人（2002）以來自兩所大學的 205 位管理碩 士生為對象，採用受試者對於組織、群體、職務三個層次的配適度知覺 做為直接測量指標，並以工作滿意為依變數，結果發現組織、群體、職 務三個層次的工作適性知覺對於工作滿意皆具有獨立效果與交互作用 效果。工作經驗則可以解釋受試者評量各層次的工作適性時的系統性差 異。個人-群體契合相關研究彙整如表 2-4。

表 2-4 個人-群體契合相關研究彙整表

研究者及年代 研究主題、變項 研究結果

Klimoski & Jones

（1995）

工作績效 當團隊成員與團隊契合度越高，

其工作績效具顯著正向關係。

Adkins et al.

（1996）

滿意度與出席率 年資對於價值觀的契合度與滿意

度之間及契合度與出席率之間的 關係具有干擾效果，對於較低年 資的員工，價值觀的契合度與員 工良好的工作態度及行為間具有 顯著的正向關係。

Kristof-Brown &

Stevens（2001）

個人貢獻度及個人滿意 度

團隊成員間所知覺之團隊目標的 一致性，會顯著影響個人的態度 與行為。

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表 2-4（續）

研究者及年代 研究主題、變項 研究結果

Kristof-Brown, Zimmerman, &

Johnson（2005）

Burch, Pavelis, &

Port（2008）

Hobman、Bordia 及 Gallois（2003）發展出來測量個人與所屬群體 契合程度之量表，共有六題。題目如下：「我覺得我與部門其他成員在

此外，Cable 和 DeRue（2002）亦發展出個人與組織契合問項，共計 6 個題目。題目如：「我對事物的看法和我的團隊對事物的看法相似」、「我 個人的價值觀和我團隊的價值觀、文化相似」、「我團隊的價值觀及文化 和我生活中重視的事物相似」等。

學者 Anderson 和 West（1994）提出的「團隊氣氛量表」（Team Climate

Inventory, TCI），是由 West（1990）提出影響工作團隊創新的四因素模 型發展而來的。TCI 主要提出四構面包含了願景（vision）、參與的安全 感（participative safety）、創新的支持（support for innovation）以及任務 導向（task orientation）以對團隊創新氣候進行測量，四構面敘述如下。

1.團隊願景（vision）

分享團隊的目標。願景是更高層的目標可用以激勵成員努力工作，

有一個清楚的目標將提供成員努力的方向以發展出成員適當的工作方 法（West, 1990）。

2.參與的安全感（participative safety）

參與團隊討論可減少抗拒改變。如果團隊有鼓勵成員提供創意的準 則，則更有利於創新的產生。指成員在參與決策的過程中被激勵，而成 員的工作環境中沒有人際關係的威脅，當團隊成員提出新想法以及提出 改善做事的方法時，將認為是安全的（West, 1990）。

3.創新的支持（support for innovation）

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領導者支持改變的發生。期望以及贊同成員在工作環境中能夠提出 以及改善新想法，並給予實務上的支持，支持創新的執行可從個人的資 料、政策的狀態以及口語的表達中看出端倪（West, 1990）。

4.任務導向（task orientation）

創造一個富有「建設性爭論」的文化，讓團隊成員能持續不斷的審 視及改進其工作實務。團隊成員為了達成共同的願景或預期結果透過評 估、控制系統以對工作績效品質的優良表達關心，團隊對於追求最高績

創造一個富有「建設性爭論」的文化，讓團隊成員能持續不斷的審 視及改進其工作實務。團隊成員為了達成共同的願景或預期結果透過評 估、控制系統以對工作績效品質的優良表達關心，團隊對於追求最高績