第四章 個案介紹

第四節 個案分析

在第二章文獻探討中 Gilbert & Gordey-Hayes (1996) 提出知識轉移的過程分為五種階段 模式取得、溝通、應用、接受與同化。以個案分析母公司將組織日常核心工作於不同部門單 位,子公司取得作業標準後進行知識轉移,經過溝通並依照現地的軟硬體設備、環境條件、

協力廠商運作,做最適當的調整與應用以達到作業標準之正確性、合理性、高效率之目的。

以個案「出貨作業流程」為例,母公司接收客戶訂單後直接匯入出貨作業系統,物流中心人 員與包裝部門會同步收到訂單資訊,物流中心的貨架設備為自動顯示電子系統,此系統會依 照產品訂購數出現顯示器上,人員可以準確迅速完成備貨作業,倉儲人員在備貨的同時,包 裝部門同步備妥符合訂單之包材及郵寄文件(出貨單與發票),整個出貨過程會有三次產品條 碼掃描,確認產品與訂單相符,以避免錯誤發生,母公司出貨作業系統結合科技化的設備以 符合市場供貨需求。

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40 金額 900,000 250,000 400,000 1,350,000 280,000 300,000 50,000 3,530,000

項目 租金/押金 員工薪資 物流倉儲設備 檢驗儀器 輔銷品製作 水電/雜費 總計 金額 360,000 240,000 1,000,000 160,000 600,000 15,000 2,375,000

項目 租金/管理費 員工薪資 銷貨庫存 快遞物流 行銷廣告 出差/交際費 水電/雜費 總計 金額 126,000 700,000 500,000 80,000 200,000 250,000 40,000 1,896,000

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個案子公司之隱形眼鏡商品種類分為透明隱形眼鏡及彩色隱形眼鏡兩大系列,由於鏡 片規格關係到使用週期、直徑、弧度、角度、散光角度、老花度數、中心厚度、包裝片數 等,以上統計共 853 個規格,每個規格要預備三個月銷售量及二個月安全庫存量,因此 預估初期庫存資金需求約 NT.1,500 萬(表 4-4)。

A. 透明隱形眼鏡系列(1)一般日拋 (2) 散光日拋 (3)雙焦點老花日拋,共計 396 個規格。

B. 彩色隱形眼鏡系列(1)彩色日拋 (2) 彩色月拋,共計 457 個規格。

表 4-4 產品庫存資金需求

資料來源:本研究整理

 「管理矩陣」分析資金籌備過程(圖 4-11):

母公司海外事業部,根據台灣隱形眼鏡市場總產值與競爭現況進行評估(目 1) ,並考 量成立營運資金與在地供應商條件(目 2、環 1),母公司組織平台(目 3)提供海外資金需 求,並於在地銀行進行企業貸款擔保,在資金到位後子公司經理人遵照母公司目標(目 4) 開始執行分公司成立之相關細節與各種決策(決 4),從辦公室規劃、軟硬體架設、證照申 請、庫存備貨到人員招募(創 4),一連串的執行過程中創造出新的能力與知識(能 4),成 為企業組織有效資源。

圖 4-11 管理矩陣-資金籌備

產品種類 一般日拋 散光日拋 老花日拋 彩色日拋 彩色月拋 總計 庫存金額 7,000,000 1,200,000 300,000 6,000,000 500,000 15,000,000

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二、 「管理矩陣」分析標準作業流程

「標準作業流程」(Standard Operating Procedure,SOP)是各產業常見的操作程序指示 說明。目的在於讓負責該工作的人員依照流程步驟,正確順利完成該工作項目。SOP 是 企業重要資產也是公司經營的 Know-How,直接影響產品與服務品質甚至與核心價值密 不可分。個案子公司在建立台灣各項作業流程時(圖 4-12),原則上會以母公司要求標準 同時考量實際現況及條件(環 3 環 4),領導者確認作業目標並擬定各項工作重點(決 4),

再由各部門主管分配工作內容(決 5),基層人員依照主管指示操作作業流程(決 6),以訂 單接收作業系統為例,行政人員除要遵照母公司規定,接聽客戶電話之 SOP 問候語及禮 貌應對外,要迅速正確將訂單上傳系統,然後由倉庫負責出貨作業連結快遞物流,倉儲 人員也需負責庫存控管機制,如安全庫存量與保存期限問題(創 6)。當員工熟悉作業模式 後就會產生不同的能力與工作上新知識(能 6),當企業組織確實執行標準作業流程,之後 也需定期檢視「標準作業流程」是否符合現況或需修改,把握正確性、完整性、穩定性 為建立標準作業流程的重要準則。

圖 4-12 管理矩陣-標準作業流程

以個案子公司為例,說明訂單處理與出貨流程(圖 4-13)及財務報表作業流程(圖 4-14),

子公司每個最終標準作業流程的設定,並非完全與母公司完全相同,而是在母公司核心 架構下,考量當地環境條件與可用資源,訂定出符合在地國需求與母公司監控機制的 SOP。

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1. 【訂單處理與出貨流程】核心架構為正確訂單資訊、迅速確實出貨作業。

(1) 作業流程表需註明製表人員、製定日期、若有更新流程亦需標註修正人員與日期。

(2) 客戶來電訂購:人員需親切應對,耐心再次確認訂單內容,不可先行掛斷電話。

(3) 傳真與 E-MAIL 訂單:需主動回覆客戶產品送達時間。

(4) 人員訂單處理:熟記各項產品代碼與規格,輸入訂單資訊需確認三次。

(5) 倉儲出貨作業:先進先出原則,降低短效品報廢,再次確認貨物與訂單相符。

(6) 快遞物流作業:正確包裝商品避免受損,貨物件數與物流公司確實對點。

註:此作業僅有進銷存出貨系統及快遞出貨班別與母公司有差異,其他流程相同。

圖 4-13 訂單處理與出貨流程 資料來源:本研究整理

2. 【財務報表作業流程】核心架構為正確詳實財務數據資料,連結母公司財務系統。

(1) 會計人員例行將各類會計傳票、銷項/進項發票、業務收回帳款進行分類帳作業。

(2) 會計人員需於每月 5 日前完成上個月帳冊及相關報表匯整完成,包含各項調節表 及資產負債表、損益表、現金流量表三大報表。

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(3) 以上各報表匯整資料需經由子公司經理人用印確認。

(4) 上述帳務報表每月 10 日前,交由母公司指定與日本相同會計師事務所(PWC) ,進 行帳務覆核及確認二代健保內容。

(5) 經會計師事務所確認子公司三大報表及相關帳冊無誤後,子公司需回覆母公司海 外事業部、會計部進行財務報表連結(日文版)。

註:所有年度帳冊及財務報表/傳票原始紙本需存放五年,供母公司或政府機關查核。

圖 4-14 財務報表作業流程

資料來源:本研究整理 三、 庫存與現金流控管

高階主管需隨時掌控庫存現況(環 4 決 4),當庫存低於 120 天出貨量時,指示負責層 級主管確認(決 5)「商品迴轉率統計表」(表 4-5),行政人員進行庫存訂購作業(決 6),如 批號確認、規格、顏色數量、交貨期等(創 6),下採購訂單後,生產時間約為 45 個工作

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天,若庫存不足,除了造成客戶觀感不佳之外,也很可能會流失已選購商品的消費者 (能 6)。反之若是庫存過多,則公司的現金會壓在貨品上可能造成營運資金的壓力。故 有效庫存管理與現金流控管兩者間的平衡機制是相當重要的。從基層人員、各級管理及 領導者在整個執行過程中,累積了知識經驗與提升判斷力、執行力(能 4 能 5 能 6) (圖 4-15)。現金流主要為應收帳款,帳款收回後便可運用在支付供應商貨款,此一循環即是 從採購、銷售、應收帳款至應付帳款的流程。一般交貨期約 60 天,此時資金若無法進 行有效的運用,則會造成資金缺口的危機,故優化庫存週轉是重要經營環節(圖 4-16)。

圖 4-15 管理矩陣-庫存與現金流控管

圖 4-16 庫存與資金控管流程 資料來源:本研究整理

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表 4-5 商品迴轉率統計表

資料來源:本研究整理

四、 獎金制度

母公司為了有效激勵子公司業務開發及快速切入市場,於「業務獎金制度」(表 4-6) 規劃上,分為:月獎金、開發獎金、總達成率獎金、季獎金四個項目。

1. 月獎金:依照現有產品種類設定不同門檻的業績獎金%採月結計算方式,每月業績 高需於 NT.20 萬以上,才能領取月獎金。

2. 開發獎金:客戶首次訂購單一產品 NT.20,000 元以上,業務可領取開發獎金 700 元,

例如:同一客戶首次下單三組不同產品,開發獎金即是 2,700 元。

3. 總達成率獎金:目的在於獎勵全體員工達成每月業績目標,除業務員外及後勤人員 亦可獲得總達成率獎金。例如 6 月業績目標 NT.800 萬,實際達成 NT.896 萬,總達 成率:112%,獎勵對象:業務 NT.4,000/人,會計、行政人員 NT.2,000/人,工讀生 NT.1,000/人(表 4-7)

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4. 季獎金:業務每季業績累計達規定標準可領取季獎金,於 3/6/9/12 月合併計算,例 如:A 業務員 2019.Q1 業績加總 NT.296 萬,按照制定標準,高於 NT.270 萬,故可 領取 NT.20,000 元季獎金(表 4-7)。

表 4-6 業務月獎金制定表

資料來源:本研究整理

表 4-7 開發獎金、總達成率獎金、季獎金制定表

資料來源:本研究整理

例:A 業務員 6 月份業績 NT.1,136,400 含開發產品三組之獎金試算:

月獎金:NT.1,136,400*5.5%=62,502

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開發獎金:700*3=2,700

季獎金:業績累計 NT.258 萬,依標準 NT.240 萬以上未達 NT.270 萬,季獎金 NT.1.5 萬。

總達成率獎金:3,000 (子公司業績達成率 105%) 實領獎金:62,502+2,700+15,000+3,000=83,202

從管理矩陣分析個案獎金制度(圖 4-17)其主要設立目的,在於獎勵業務人員透過專業 知識、開發通路業績、維護客戶關係之必要酬勞。母公司每年對各海外子公司設定營業 目標(目 3),各高階經理人依現有產品系列及市場競爭狀況規劃行銷策略(目 4 環 4 決 4),

佈達各區主管(環 5 決 5)與業務員執行各項促銷活動(環 6 決 6),業務員因有業績獎金為 目標,主動積極開發客戶爭取訂單(創 6),於過程中不斷累積經驗與知識(能 6),也累積 客戶對公司品牌與業務的信任支持,亦是有形與無形資源(資 6)。

圖 4-17 管理矩陣-獎金制度

在文檔中 知識移轉與子公司設立之研究:以日本跨國企業在台子公司為例 (頁 48-58)