知識移轉與子公司設立之研究：以日本跨國企業在台子公司為例

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Executive Master of Business Administration College of Management. National Taiwan Normal University Master’s Thesis. 知識移轉與子公司設立之研究：以日本跨國企業在台子公司為例 Knowledge transfer and greenfield investment: A case study of Japanese MNC's subsidiary in Taiwan. 研究生：郭育穗 Kuo, Yu-Sui 指導教授：康敏平博士 Advisor: Kang, Min-Ping, Ph.D. 中華民國 109 年 6 月 June 2020.

(2) 誌謝首先感謝臺師大 EMBA 給我們有進修成長的機會，短短二年碩士之路，猶如經歷一場精彩的淬煉與蛻變。由衷感謝指導教授康敏平老師，引導啟發研究生將產業經驗，透過論文架構深入分析，將二十年職場經歷與二年碩士學程，彙集成海外子公司在台設立的完整紀錄，最終順利完成個案研究報告。在論文準備過程中經歷摸索、瓶頸與煎熬，從看不到盡頭，到露出一線曙光，感謝康家班 107 張文娜學姐，總是超前佈署主動關心協助其他組員，讓我們一同順利完成論文口試。進入臺師大 EMBA 的初衷是期望提升公司經營決策力與財務管理知識，然而除了跨界跨領域的特色課程外，各個社團活動豐富了我們的學習歷程，開啟了人生新面向。感謝洪聰敏教授透過體適能課程，激發出我們對運動的熱愛，真正掌握健康的人生。在達成畢業學分與論文考驗後，回想起二年前帶著興奮的心情重返校園，與來自各領域的成功人士、高階主管，齊聚一堂共同學習與成長，感謝 107 二組的每位學長姐，儘管二組成員永遠是最少，但我們的默契與凝聚力是輸人不輸陣的，總在關鍵時刻相互支持與鼓勵，讓我們堅持走完最後一哩路，順利完成碩士學位，畢業並非是學習的結束，而是下一個夢想的啟程。感謝先生的支持與鼓勵，除了順利圓滿完成學業，我們也一同培養出跑步、登山的興趣。最後我要感謝我的母親，不論在我人生低潮或平順時，母親總是平靜理性地對我說:「這哪有什麼，平常心就好。」短短的一句卻有很深遠的含意，「順遂時莫得意，逆境時勿放棄。」. 郭育穗謹誌于國立臺灣師範大學管理學院 2020 年 6 月. i.

(3) 中文摘要. 近幾十年來在台灣消費市場，有許多日本品牌跨海來台設立分駐點，以餐飲及服飾業能見度最高。2014 年日本快時尚眼鏡連鎖品牌「OWNDAYS」來台發展，顛覆既有傳統眼鏡店的經營模式，強調品牌設計、快速取件、價格透明吸引消費族群。隔年日本第三大眼鏡連鎖品牌「JINS」進駐台灣。根據中華民國鐘錶眼鏡同業公會統計，2018 年止全台灣眼鏡店鋪約 5,240 家，其中 1,158 家為連鎖店之經營模式，餘約 4,082 屬於地方小型連鎖及獨立眼鏡店。在如此競爭激烈環境下，外資企業仍然對台灣市場充滿投資意願。日本出生率下降和人口老齡化問題導致消費市場結構發生變化，國內營業狀況持續萎縮，許多當地企業早已為此展開因應對策，以解決因高齡化、少子化衝擊導致內需市場衰退問題。從個案母公司成立海外子公司為架構，深入研究子公司設立過程，包含資金籌備規劃、人員組織、證照申請、建立標準作業流程、物流中心規劃、庫存管理等面向進行說明，運用知識移轉與管理矩陣之研究理論與個案進行相互研究印證。本研究主要探討，新設立的海外子公司如何從母公司獲取移轉知識又如何在地適應，子公司在創立過程中以母公司標準作業流程為基礎，先行導入「管理流程」移轉母公司資源，進而開始建置傾向在地適應的「營運流程」。創價流程的完整性影響子公司的決策與知能，因此逐漸降低對母公司的資源依賴程度，子公司產生決策力與獨立性發展在地創新，同時與母公司流程整合，進而維持品牌的全球性策略。. 關鍵字：知識移轉、日本跨國企業、隱形眼鏡. ii.

(4) ABSTRACT. In the consumer market, many Japanese branded companies have set up branch offices across the sea to Taiwan, and most seen are with the catering and apparel industries in the past decades. In 2014, Japan's fashion eyewear chain brand "OWNDAYS" came to Taiwan, subverting the existing business model of traditional eyewear stores, emphasizing brand design, fast pickup, and transparent prices to attract consumers. The next year, Japan's third largest eyewear chain brand "JINS" also entered Taiwanese market. According to statistics from the Watch and Eyewear Association of the ROC, there were approximately 5,240 eyewear stores in Taiwan as of 2018, of which 1,158 are chain store business models, and the remaining approximately 4,082 belong to small local chains and independent eyewear stores. In such a highly competitive environment, foreign-funded enterprises are still keen to invest in the Taiwan market.. The decline in Japan’s birth rate and the aged tendency of population have led to changes in the consumer market structure. The domestic business operations have continued to shrivel. Many local companies have already launched countermeasures to solve the problem of decreasing domestic market demand due to the impact of aging and low birth rates. From the case of the parent company’s establishment of overseas subsidiaries as a framework, this study elaborates in depth of the subsidiary establishment process, including capital preparation, personnel organization, license application, establishment of standard operating procedures, logistics center planning, inventory management, etc. The research theory of management matrix and case study confirm each other.. This study mainly discusses how newly established overseas subsidiaries acquire knowledge transferred from the parent company and adapt locally. During the establishment process of the iii.

(5) subsidiary company, based on the parent company’s standard operating procedures, the company first introduces the “management process” to transfer the resource from the parent company. Then further begin to build "operational process" that tends to adapt locally. The integrity of the price book process affects the decision-making and knowledge of the subsidiary, so it gradually reduces its dependence on the parent company’s resources. The subsidiary builds up decision-making power, increases the independence and develops local innovation. It not only integrates with the parent company’s process, but also complies with the global brand strategy.. Keywords: knowledge transfer, Japanese multinational corporations, contact lenses. 目次 iv.

(6) 誌謝 ................................................................................................................................ i 中文摘要 ....................................................................................................................... ii ABSTRACT ................................................................................................................. iii 目次 .............................................................................................................................. iv 表次 ............................................................................................................................. vii 圖次 ............................................................................................................................ viii 第一章緒論 ................................................................................................................. 1 第一節研究動機與背景 .................................................................................... 1 第二節研究目的 ................................................................................................ 2 第三節研究對象 ................................................................................................ 2 第四節研究流程 ................................................................................................ 3 第二章文獻探討 ......................................................................................................... 4 第一節跨國企業母子公司關係 ........................................................................ 4 第二節知識管理與知識轉移 ............................................................................ 9 第三節管理矩陣 .............................................................................................. 15 第三章研究方法 ....................................................................................................... 22 第一節研究架構 .............................................................................................. 22 第二節研究流程 .............................................................................................. 22 v.

(7) 第三節研究分析 .............................................................................................. 23 第四章個案介紹 ....................................................................................................... 24 第一節隱形眼鏡產業概述 .............................................................................. 24 第二節個案公司介紹 ...................................................................................... 26 第三節個案母公司知識轉移 .......................................................................... 29 第四節個案分析 .............................................................................................. 38 第五節個案歸納與整理 .................................................................................. 48 第五章結論與建議 ................................................................................................... 54 第一節研究發現 .............................................................................................. 54 第二節研究結論 .............................................................................................. 55 第三節研究建議 .............................................................................................. 57 參考文獻 ..................................................................................................................... 58. vi.

(8) 表次. 表 2-1 組織控制機制分類表....................................................................................... 5 表 2-2 多國公司之比較 ............................................................................................... 6 表 4-1 第一階段成立初期費用................................................................................. 40 表 4-2 第二階段籌備中期費用................................................................................. 40 表 4-3 第三階段實際營運費用................................................................................. 40 表 4-4 產品庫存資金需求......................................................................................... 41 表 4-5 商品迴轉率統計表......................................................................................... 46 表 4-6 業務月獎金制定表......................................................................................... 47 表 4-7 開發獎金、總達成率獎金、季獎金制定表 ................................................ 47. vii.

(9) 圖次. 圖 1-1 研究流程 ........................................................................................................... 3 圖 2-1 母公司對子公司控制之動態變遷................................................................... 7 圖 2-2 個人知識與組織知識..................................................................................... 10 圖 2-3 資料、資訊、知識、智慧分類圖................................................................. 10 圖 2-4 Nonaka 廣義知識管理架構 ............................................................................ 13 圖 2-5 知識轉移的五階段模式................................................................................. 15 圖 2-6 管理矩陣 ......................................................................................................... 16 圖 2-7 六大管理元素 ................................................................................................. 16 圖 4-1 販賣業藥商許可執照..................................................................................... 25 圖 4-2 衛生福利部醫療器材許可............................................................................. 26 圖 4-3 母公司組織架構 ............................................................................................. 28 圖 4-4 子公司組織架構 ............................................................................................. 29 圖 4-5 出貨作業流程 ................................................................................................. 32 圖 4-6 隱形眼鏡種類規格區分................................................................................. 34 圖 4-7 鏡片規格/顏色設計階段 ............................................................................... 36 圖 4-8 鏡片打樣階段 ................................................................................................. 37 圖 4-9 鏡片試戴階段 ................................................................................................. 37 viii.

(10) 圖 4-10 產品包裝設計&商品名稱註冊階段 ........................................................... 38 圖 4-11 管理矩陣-資金籌備 ..................................................................................... 41 圖 4-12 管理矩陣-標準作業流程 ............................................................................. 42 圖 4-13 訂單處理與出貨流程................................................................................... 43 圖 4-14 財務報表作業流程....................................................................................... 44 圖 4-15 管理矩陣-庫存與現金流控管 ..................................................................... 45 圖 4-16 庫存與資金控管流程................................................................................... 45 圖 4-17 管理矩陣-獎金制度 ..................................................................................... 48 圖 4-18 個案子公司發展流程................................................................................... 51 圖 5-1 個案知識移轉模式說明................................................................................. 55. ix.

(11) 第一章緒論. 一片薄薄的隱形眼鏡，重量 0.0376g；直徑 14.2mm；中心厚度 0.06mm，每天零距離地貼近成千上萬人的眼球。隱形眼鏡的設計結合了「眼球生理學」、「生物高分子學」、「眼視光學」及「驗光配鏡學」等多樣性專業知識，儘管研發技術門檻頗高，近十年來因台灣隱形眼鏡市場極大成長性及高達 30%~40%毛利率，讓宣稱毛三毛四利潤的光學電子大廠競相投入研發生產，包括:大立光投資的「星歐光學」、和碩景碩科技共同投資的「晶碩光學」、明基材料轉投資的「美若康」，擠身於競爭激烈的台灣市場市中。台灣是全球隱形眼鏡競爭最激烈的地區，國際四大品牌，第一名為嬌生 Johnson&Johnson (市佔率 25%)，其次分別為海昌 Hydron (市佔率 20%)、酷柏 CooperVision (市佔率 12%)、晶碩 PEGAVISION(市佔率 7%)、愛爾康 Alcon(市佔率 6%)、帝康 Ticon(市佔率 5.5%)、博士倫 Bausch&Lomb(市佔率 4.5%)，台灣市場 80%由上述七家品牌佔有，其他品牌則於夾縫中求生存。本研究生於隱形眼鏡產業服務約十九年，曾任職於全球第五大隱形眼鏡製造商-精華光學國內業務部，2014 年轉至相同產業之日商台灣分公司服務，在此經歷產業的藍海時期之蓬勃發展，到現今決戰紅海的價格撕殺，本研究藉由產業概況朝各面向探討說明，跨國企業母公司成立海外子公司經營過程與知識轉移文獻之連結關係與共通性。. 第一節研究動機與背景台灣與日本自十六世紀即有相互往來並建構各式各樣的關係，不論從經濟貿易、文化交流、旅遊觀光，台灣長久以來都與日本保持友好關係。台灣與日本由於文化習性相近且少子化、高齡化問題，有許多日本企業選擇台灣作為重要海外拓展設立點。研究生從新創公司如何透過母公司知識移轉，於「營運流程」和「管理流程」的創價階段中，所累積的能力與決策力，能否成為子公司獨立經營與未來成長的重要關鍵。 1.

(12) 國際企業的全球化策略有一個漸進的發展過程。從初始階段到完全的國際化經營階段，國際企業的經營戰略可以歸納為以下四種：產品出口戰略、契約協議戰略、對外直接投資戰略、國際戰略聯盟。這四種戰略表現了國際企業的縱向成長軌跡，既相對獨立又相互依存的關係。個案母公司對於台灣子公司設立即是「對外直接投資戰略」（Foreign Direct Investment, 簡稱 FDI），是指企業在國外進行的以控制企業經營管理權為核心，以獲取利潤為主要目的的投資。其最大特點是投資者對所投資的企業擁有經營控制權，即投資者在所投資的國外企業中擁有控股權，能夠行使表決權，並在經營管理中享有發言權。藉由個案跨國企業母公司，瞭解拓展海外子公司過程如何規劃與執行，再經相關文獻探討與個案提出佐證資料進行深入研究，求證理論與實務間的共通性及關連性為主要研究動機。. 第二節研究目的一、瞭解跨國企業之母公司如何運用既有資源，擴展海外子公司，藉由個案之營運規劃及各種標準流程進行研究分析，是否能以知識轉移所產生的新知識、新能力，提升子公司獨立性，根據當地的市場變化做出正確的因應對策。二、藉由個案資料與文獻理論進行分析研究，檢視兩者間關連性與共通性。三、探討新創公司成立過程與學習應用的知識，詳細分析完整記錄作為海外公司設立之參考。. 第三節研究對象研究個案為 1957 年於日本東京成立的隱形眼鏡製造商 SEED，長期以來提供隱形眼鏡之護理及矯正產品，SEED 隱形眼鏡在日本已超過半個世紀。62 年以來一直致力於提供安全、舒適的隱形眼鏡給每位需要的人。總部位於東京都文京區，2019 年 12 月止，目前有七家海外子公司，分別為新加坡、馬來西亞、台灣、越南、中國、德國、英國，主要銷售市場以亞洲及 2.

(13) 歐洲地區為主，產品銷售全球 30 個國家地區。製造工廠位於崎玉縣鴻巢市佔地 41,000 平方公尺，約東京巨蛋面積大小，三座工廠 24 小時全自動生產設備，每月產能為 4,500 萬片，橫濱及福岡各有一座物流中心，負責供給日本各地經銷點及海外市場庫存管理配送。. 第四節研究流程. 圖 1-1 研究流程. 3.

(14) 第二章文獻探討. 第一節跨國企業母子公司關係跨國企業的母子公司關係，是隨著環境條件差異或子公司發展所帶來的改變。相較於過去的研究，母子公司關係理論的最大特色，在於將子公司視為一個獨立個體(即使在法律上子公司早就是獨立個體)，但是以往的研究多將子公司視為彼此能力相近性質相似的個體，藉此凸顯各國子公司面對環境的差異與多國公司結構上的特色(Bartlett and Ghoshal,1989)，此外多國公司的優勢不完全是來自於母公司，各個子公司擁有的能力與性質是有所差別的，而子公司的能力亦是可以不斷培養的。假設要考慮各子公司能力上的差異，則多國公司在管理每一個子公司的目標與方法也將會有所變化(Jarillo and Martineez,1990)，而各子公司間的關係應當有所差異，這樣才能使多國公司靈活運用各子公司資源與能力。如此重視子公司獨特能力的看法，促成了母子公司關係的正向發展，無論是國際化程度高或低的企業組織，都需要對母子公司關係有一定深入的瞭解。跨國企業母公司對海外擴展的子公司在不同時期有不同程度的控制，從早期發展的策略性控制到子公司進入穩定成熟階段的遠端監控，子公司發展過程也會經歷調整期與適應期，常見控制方式，可分為直接控制及間接控制兩種。直接控制包含:由母公司指派母國人士擔任海外分公司的機構領導者，優點在於總部可以有效掌控子公司各種經營概況及人事佈局，缺點是由母國人士擔任海外分公司的決策者，會因早期不熟悉在地產業狀況與通路操作而錯失商機甚至影響公司的決策與發展。另一種的間接控制，會由海外在地經理人擔任機構領導者，優點在於後進者可以運用通路優勢及在地產業熟悉度快速進入市場，缺點是總部無法直接控管或不能在第一時間得知子公司是否有不法或有違母公司規定制度，因此母公司會不定期派總部的稽核人員，查核子公司財務現況、會計帳冊、組織營運、庫存管理或部門作業流程的執行成效。上述控制方式的運用需評估子公司所有權型態、投資的金額多寡、投資時間的長短，亦包含母公司經營海外投資時間的多寡、投資多少的國家及投資國家的發展情形而定。 4.

(15) (Martinez & Jarillo 1989)將母公司控制子公司的方式分成兩類:結構的機制(structural)與正式的機制(formal)，包含企業組織部門化分、決策的集權或分權化、正式化或標準化、規劃、產出以及行為控制，總共五種控制模式，其他非正式(informal)和精緻的(subtel)機制，包括各部門間或不同單位的關係、經理人私人下會議或輪調等三種機制(表 2-1)。正式的機制較有型;非正式的機制較無型，嘗試由改變員工的思想和行為來達成多國公司的目標。表 2-1 組織控制機制分類表. 資料來源:于卓民(2014) 國際企業:環境與管理(第四版) 來自世界不同國家的多國公司，在組織結構與控制方式的決策不盡相同，以美國、歐洲、日本三個地區作差異性的比較(表 2-2)。從國際導向來說，歐洲公司的國際化程度表現最理想，而日本公司最偏好利用外銷的方式擴展海外市場。從組織結構角度看，美國公司最偏向清楚劃分各部門，並採用產品別和區域別建立組織。以控制方式而言，美國公司的特色為外顯、正式、客觀及採正式控制，日本公司則是恰好相反，呈現出內隱、非正式、主觀及採文化控制，美國企業發展較偏向用併購方式讓企業組織成長，或是以出售、關閉事業部的方式進行 5.

(16) 組織縮編。就策略規劃系統而言，美國公司最正式，日本公司最不正式，而歐洲公司的正式程度介於美國公司和日本公司之間。表 2-2 多國公司之比較. 資料來源：于卓民(2014)，國際企業:環境與管理(第四版) 企業為達到整體的營業目標，母公司通常希望子公司的營運策略方向，能由母公司來主導，但隨著子公司的成長、茁壯並擁有策略性資源時，例如技術、專利、資金、品牌、經銷通路等，子公司獨立自主的能力自然提升上來，母公司對子公司策略性的控制力自然逐漸減少。當子公司達成母公司策略所需的基本控制水準，大於實質控制機制所產生的水準時，就有控制差距的產生(圖 2-1) 。因此，對子公司的策略性控制方法，需根據母子公司間的關係作變遷調整，當子公司於發展初期相當仰賴母公司的資源時，總部可採實質控制機制(substantive control)，亦即藉由掌握子公司所依賴的策略性資源，如技術、產品、設計行銷、知識及資本等，要求子公司服從母公司的安排，當子公司逐漸成熟，不再依賴總部時，則宜採用組織連結機制(organizational control)來控制子公司。. 6.

(17) 圖 2-1 母公司對子公司控制之動態變遷資料來源:于卓民(2014)，國際企業:環境與管理(第四版) 子公司存在的目的，主要提升母公司經濟規模及擴展海外銷售市場，子公司亦是母公司吸收地主國相關經驗與知識的來源。子公司在地主國的營運活動是循序漸進的，對母公司來說子公司是學習有關各國特殊經驗的重要管道，由於子公司的在地經驗與知識，凸顯了子公司在地主國的重要性。司徒達賢於《工商時報》(2006)提出，外商子公司於台灣經營成功案例不少，它們有下列幾個特點：一、優異績效表現，關鍵在於管理方法與良好制度。通常母公司較傾向讓管理績效佳的子公司維持經營的獨立性，若整體營運及管理優異，亦有機會成為區域整合中心的所在地。二、有實力與能力讓台灣成為其他亞洲國家地區的新產品「試點」，母公司運用台灣相對小型競爭市場進行新品或促銷活動方案測試水溫，若策略方案失敗，風險性較不高，若成功則可進一步推廣到更大的市場發展。. 7.

(18) 三、有能力整合地主國在地資源，對其他子公司有所貢獻。假設相關生產成本低廉，能為其他子公司降低成本同時提供產能需求，即是「以在地資源貢獻其他子公司」的型式。四、及早創造母公司在台灣的「沉入成本」，例如子公司在台灣具有高度成長時，積極爭取母公司的事業單位與在地企業的合作計劃，促使台灣成為母公司在東南亞區域的重要戰略據點，假設子公司之後在台灣市場競爭力下降或不具主導優勢，但因過去的各種表現成績，母公司依然對子公司具有一定的重視。五、子公司應於創立的早期即開始積極培養不同專業人才，讓台灣在地專業經理人有能力也有機會升遷至其它國家地區或母公司。此規劃有助於子公司在母公司受重視程度，第一就是「朝中有人」，有助於子公司爭取各項的資源，第二能清楚證明子公司的管理績效與獨立運作的能力，第三如果子公司被重視的程度日漸式微，所培養的專業經理人亦可能在其他分公司或地區有良好的發展機會。傳統的國際企業強調母公司擁有現況優勢，子公司在接受母公司傳授的優勢後才能與當地企業競爭，但在市場競爭激烈的環境中，子公司也必需發展出獨特的優勢，進而在母公司內部擴散(Rugman and Verbeke,2001)，甚至子公司也可以有創新的機會。假設就母公司對子公司的管理來說，子公司若能積極回報地主國有效資訊與經驗，一方面可以善用地主國的優勢，提升母公司的營運績效，亦可減少母公司管理上的困難，甚至於有助於母公司創新的速度。實際案例如，2003 年麥當勞的主題「i’m lovin’ it」，就是大陸子公司與當地廣告公司的共同創意(Fowler,2003)。惠普(HP)在新加坡的子公司案例，由於全球的競爭壓力，惠普為了讓噴墨印表機設計與製造更靈活，便將噴墨印表機相關決策權下放給新加坡子公司，後來子公司不負重望，一肩挑起噴墨印表機的重責大任，交出漂亮成績單。子公司的能力是逐漸累積而成，有些子公司的能力是母公司的轉移，有的能力是子公司自己創造出來的。因此，隨著時間流轉，子公司的能力或資源會隨之改變，在多國公司中的角色也會因能力增加而提升其重要性，甚至可將能力與經驗支援其他國家子公司。. 8.

(19) 第二節知識管理與知識轉移一、知識的特性「知識就是力量」，Wiig(1995)「一連串協助組織獲取自己及他人知識的活動，透過審慎判斷之過程，以達成組織任務。」這樣的認知過程除了需要相互學習、解決問題及決策外，還需要結合組織、人、電腦系統及網路，以獲取、儲存及使用知識。微軟總裁 Bill Gates(2000)所著「數位神經系統」一書中曾經指出「知識管理」就是搜集資訊並組織資訊，將資訊傳給需要者，其核心就是資訊管理的流動讓需要者正確且快速的獲取知識。在全球化知識發展迅速的時代，有效的知識管理是企業應對多變市場的最佳利器。因此知識移轉前要將知識作有效管理。知識與數據資訊是不盡相同的，知識是經過系統化、具架構和直覺性及與過去的經驗值。知識組成的元素包含了科技、資訊、專業技術及經驗累積，從知識中可以提升企業品牌與商品的價值，進而取得市場上競爭的優勢。因此有效運用知識結合創新行銷是企業的致勝關鍵之一。知識可分為外顯知識及內隱知識，外顯知識常透過文字、數字、圖型或編碼方式呈現，可在不同個人間快速簡單的傳遞。內隱知識較難以用具體化的表達，它存在個人大腦中，包含個人知識、信仰、主觀的洞察力、直覺預感等。知識種類分為:個人知識與組織知識，每個人的知識質與量不盡相同，組織成員在行動時除會運用組織原有的知識外，亦會使用個人知識來處理現實問題，假設將個人的知識與經驗作有效轉化成為組織的知識，將有利於知識活用擴大組織知識範圍(如圖 2-2)。. 9.

(20) 圖 2-2 個人知識與組織知識資料來源: 劉京偉譯(民 89)，知識管理的第一本書在執行知識管理前應必需先思考知識層次分類，即資料、資訊、知識、智慧(圖 2-3)。. 圖 2-3 資料、資訊、知識、智慧分類圖資料來源:劉京偉譯(民 89)，知識管理的第一本書 1. 「資料」就是事件發生時最初的原始文字、數據或樣貌，例如服飾店鋪實際銷售的各種數據包括產品型號、數量、尺寸，即是銷售過程產生一連串的文字與數字，然而最原始資料是無法作為任何的決策因素。. 10.

(21) 2. 「資訊」即是將資料所提供的完整內容，有系統、有目地的進行彙整與統計。如服飾店銷售的原始資料依時間、地區、種類品項加以統計整理，進而產生有意義並具有參考價值的資訊，包含銷售總數量、總金額、各項產品銷售分析，如什麼樣型號或顏色是最受消費市場喜愛、什麼尺寸是最多人選購的、平均客單價等。 3. 「知識」是歷史與時間共同創造出的綜合體，具備流動性的特質，常見的有文字或數字化的資訊、具有完整結構性的價值經驗、學者或專家獨特的見解與實用的論述等，例如，各種主題研究調查結果報告、學術發表或演講資料、專案計劃報告書等。將上述各項完整資料、資訊歸納後，具有通用性，成為人人均可運用的資源。知識存在於世界各個角落，不受時間與空間的限制並且每日不斷在進行更新或增加，知識在校園藉教育者有計劃、有系統有的將知識傳授給學生，在企業中的領導人或各級管理者，藉由組織過去所整理歸納的知識移轉給新成員或基層人員。 4. 「智慧」是以知識為作為基礎，經由主事者或決策者，運用個人對環境事物的應變能力、執行能力所創造出的經驗價值。因此要培養出直覺性的知識能力衍生「智慧」，先決條件是要有足夠的資料、資訊與知識結合各種工作經驗或生活經歷，在關鍵時刻做出有效率且方向正確的決策。經上述整理，可以將知識定義為：「大量的資料彙整成資訊，透過個人學習理解轉化之後形成知識，舉凡職務上所需要的技術經驗、方法流程，經過文字或數字化的資訊，也包含學者專家的意見，運用所獲得的知識在工作上或生活中有效解決各種問題，培養出「人生智慧」。二、知識管理整體來說「知識管理」是企業在創造價值過程中的基礎與重要資源。而知識管理能否有效實行，最主要關鍵在於各階層管理者是否有強大的執行力，以及在制定各種策略方案時是否有完整性的評估。知識管理的精髓在於能否自律，唯有無私的貢獻並將知識有效應用，知識管理才能充分發揮存在的價值與影響力。現今許多的企業於公司內部建立. 11.

(22) 起，讓員工發揮創造力的環境，不同部門單位人員可以共同激發潛力，創造出在職場中對組織或個人的創新建議或提案。良好的知識管理是環環相扣，從財務管理、產品研發、市場行銷到售後服務，將各層面知識作有效管理，便能為企業創造最佳競爭力有效掌握市場先機，然而當知識管理達到愈高層次時，將組織知識與個人的知能結合，就愈能提升職場中的創造力與價值。 Nonaka(2000)提出廣義的知識管理架構中，其涵蓋範圍包括目的、課題；知識創造過程；知識資產活用；價值等四大模組(圖 2-4)，其關聯性可由下列六步驟解釋: 1. 知識資產的開發、傳達、維持：對於成為企業關鍵的知識資產進行解析、體系化及分類。不足的資產由外部獲取，以知識資產為基礎而產生某種程度的價值。把握住對企業底線帶來的某種程度之影響。投資為了開發維持特定基準的知識資產。這個措施是為了完成知識策略的最高水準所必需施行的。 2. 知識創造過程的領導：延續知識經營的目的、驅動組織內的知識創造過程，對於最具價值的知識建構出知識創造實踐的「場」（BA)是很重要的(註 1)，這是為了使知識資產活用。 3. 知識資產的活用、共享、轉移：由文獻轉變成共用的知識基礎，此時的檢索可以適時適所的透過專家網路來共享知識及活用。 4. 知識資產的儲存：在知識創造的過程中，再產出新的知識來，成為資產再蓄積起來。但並非只是情報或數據而已，而是要將脈絡情境內隱知識等，試著重現工作現場的方式將知識記錄起來。 5. 創造從知識資產來的收益：專利、技術執照、版權資產等收入，並不經過知識創造過程引出的知識資產價值與收益。然而此方面的知識資產活用在企業間策略上也是很重要的，此時與其他公司共享的「場」成了課題。 6. 依據創新、解決問題、知識產生收益：經由知識創造過程，從結果看客戶的問題解決，依據知識提供產生價值或由創新、概念等產生價值。. 12.

(23) 註 1:「場」（BA)日本知識管理大師野中郁次郎解釋組織中『場』的運用，是用來創造員工對話與討論分享的空間，挖掘隱性知識進而成為文件，這樣的環境稱為場 Ba，『場』強調三個重點：要有時間、要有地點、要能有信賴關係的建立。. 圖 2-4 Nonaka 廣義知識管理架構資料來源: Nonaka, I. Toyama,R.& Konno, N., 2000,“SECI, Ba and Leadership:A Unified Model of Dynamic Knowledge Ceartion”, Long Range Planning, 33. 三、知識轉移當企業累積過去所有經驗價值的各項作業流程與相關技術知識後，在經過有系統、有規劃的步驟彙整成資料或資訊，將完整知識轉移至各部門單位之需求人員，同時應鼓勵員工持續學習新知，因應環境條件變化適時進行調整。 Gilbert & Gordey-Hayes (1996) 提出知識轉移的過程分為五種階段模式(圖 2-5)，分別是取得、溝通、應用、接受與同化: 1. 取得(acquisition):在執行知識轉移前，必需要先取得知識。知識的取得可以從企業組織提供的資訊，過去自我職務上學習經歷，或藉由他人的工作經驗獲取知識來源，也可在搜尋知識的過程中獲得最新資訊。 2. 溝通 (communication): 有良好的職場溝通才能做有效知識轉移，在進行移轉過程中，溝通是相當重要的環節，要具有共通的觀念與溝通機制，除了用語言協調也可以用書面方式表達。 3. 應用(application):經過一連串有系統、有方法的學習新知或技術後，最重要的目的是有效應用知識，運用正確且有效的知識解決當下發生的問題，此外也要讓人員組織持續學習，以達到不斷自我精進與組織成長的良性循環。. 13.

(24) 4. 接受(accept):當企業組織內部發展出有效應用知識也認同接受後，必需將相同知識向下延伸，假設參與以管理者或資深人員為主，基層或新員工較少參與的狀況，表面上看似組織已接受新知識，但實際卻沒達到學習者接受新知識的目的。許多企業宣稱有知識轉移經驗，事實上只停留在「接受」的階段，未將對組織有幫助的經驗知識有效傳遞。 5. 同化(assimilation): 當知識轉移進行到「同化」階段，才算完整的學習吸收。亦是知識轉移中極為重要過程，更加是知識應用後的成效和結論，各層級人員將自身工作的經驗值，有規則、系統性地轉化成工作中的常規，成為各部門單位的基本日常作業範疇。「同化」的意義也是「組織創造」的過程中，經由認知、認同的態度行為學習新知，從個人到團體乃至整體企業組織的改變，發揮最具效益的知識轉移。因此 Gilbert & Gordey-Hayes (1996)主張知識轉移並非是靜態的，它是不斷保持動態學習，才能達成最終目的。企業組織核心於日常工作中就不斷經由過去的實作技能與經驗累積，或來自外界所引進的技術在進行知識轉移，透過組織所建立起的溝通機制，讓知識有效率的轉移，進而將知識有效應用促進企業組織的學習。相反的若知識未經學習者充分吸收，就不能算是真正的轉移成功，也就是知識的轉移需考量知識傳達者的效率與知識接收者的吸收程度。. 14.

(25) 圖 2-5 知識轉移的五階段模式資料來源：Cilbert Myran & Gordey-Hayes, Martyn, 1996, “Understanding the Process of Knowledge Transfer to Achieve Successful Technological Innovation”. Technovation.Vol.16.No. 6,Jun,PP. 301~312.. 第三節管理矩陣司徒達賢(2014)於「管理學的新世界」一書中提出「管理矩陣」的論述與觀點。社會上大多數人們的工作和活動都是以組織型態的模式中運作，每個人同時又和多個不同的組織存在著互動關係。在企業組織中由於工作型態及知識能力不同，所以會分類出不同層級結構，而在組織外也會有不同組織層級和個人部分。「管理矩陣」是透過不同管理層級與各個管理程序，由縱向的六大層級與橫向的六大管理元素而構成(圖 2-6)。六大層級分為「總體環境」、「任務環境」、「組織平台」、「機構領導」、「各級管理」、「基層成員」。管理決策者或組織所要整合的標的，包含「目標及價值前提」、「環境認知和事實前提」、「決策和行動」、「創價流程」、「能力與知識」、「有形及無形資源」以上稱為六大管理元素(圖 2-7)，而其中又以「決策和行動」、「創價流程」為主要核心，因為「決策和行動」是公司管理者在進行各項資 15.

(26) 源與創新整合過程中最基本的手段。「創價流程」是將企業組織中現有資源與知識能力轉化成有價值的實質產出，同時維持組織持續運作的過程。此外「目標與價值前提」、「環境認知與事實前提」是影響管理者決策方向的兩大因素，「能力與知識」、「有形及無形資源」則是在創價流程中重要具體的投入。「管理矩陣」最主要的作用，是讓管理決策者在複雜的管理狀況中，使用簡明的圖形表格進行完整性的思考與判斷。並非以自身立場處理事件發展，必須從整體環境與各機構組織及基層人員角度思考，因為每個人都是獨立進行判斷與決策的主體。. 圖 2-6 管理矩陣資料來源:司徒達賢(2013)，管理學的新世界(第二版). 圖 2-7 六大管理元素資料來源:司徒達賢(2013)，管理學的新世界(第二版) 六大管理元素中的「創價流程」是屬於組織核心，同時亦能創造組織的附加價值。企業或任何組織之所以能夠為社會創造價值，是因為擁有「創價流程」而創價流程又可分為「營運流程」（Business priced)與「管理流程」（Management priced)兩大類。. 16.

(27) 所謂「營運流程」，是組織用於創價的實際經營活動。在製造業是指企業從採購、研發到製造、銷售、售後服務等活動。主要的價值創造也都來自這些流程，或由流程再向下細分的「次流程」，例如設備維修、物流管理、應收帳款與合約簽訂，都是經營流程的一部分，也都可以視為次流程。「流程」與「次流程」之間僅有觀念上的區別，不必嚴格定義，「流程」可以不斷細分，如現場操作員的動作都可稱為流程或次流程。所謂「管理流程」的作用，即是將這些營運流程中個別獨立的價值活動或次流程，加以串連、銜接、整合，甚至將組織的創價流程賦予整體的生命力。企業組織的規劃、協調、監督、稽核、計算薪酬以及各種不同的會議系統與決策程序，都屬於管理流程。在產業的整體「營運流程」中，主要以企業內部將營運流程劃分至各組之單位，而最終執行流程、創造價值的大都為最基層的員工。進一步瞭解在總體環境與任務環境的「營運流程」中，「總體環境」的創價流程，包括世界上各種廣義的經濟活動，「任務環境」是所處產業價值網中所有的活動與流程，也包含最終消費者的消費流程。理論上，機構領導人是不需親自負責執行營運流程的，但無論企業規模大小，難免有些營運流程需要機構領導人親自參與從事，例如一些重大的銷售採購或簽約，事實上，機構領導人親自執行各項流程，必須對組織所有的流程「負責」，包括總體營運與最終績效的承擔。六大管理元素：一、目標與價值前提每個企業都有不同的目標與使命，組織的價值同時又與個人的理想、價值觀或心理需求有著密不可分的關係，以上均可歸納在管理元素中。目標是循序漸進的個人知識、能力的高低與目標設定有相對的關係。當部門單位在訂定工作目標時，應掌握評估組織中成員的知能水準是否符合標準。所以對組織或個人而言，當目標過高，但能力不足以勝任時，幾乎是工作目標未達成的主要因素之一。. 17.

(28) 二、環境認知與事實前提當企業規劃向海外地區發展，以提升經濟規模及增加銷售市場時，必須對該國或投資區域的消費市場、產業概況、競爭品牌、上下游廠商、當地法規與限制等，有一定認知與瞭解。對於組織環境條件有所變化時，不論是職務分配、工作流程或其他任何異動，必須注意重要資訊、消息進而認知接受。三、決策與行動機構領導者在進行決策時，必須找出事件的因果關係，確立問題的架構，進而考量該採取什麼行動，以有效解決問題或達成設定之目標。在組織中每個部門單位或個人，都有責任與權力進行決策與採取行動。四、創價流程在企業營運過程中「創價流程」是極為重要的發展階段，更是組織未來發展的競爭能力。舉例眼鏡產業，為符合消費市場需求或滿足顧客，業者提供舒適環境、詳細驗配流程、專業磨片技術、鏡框調整服務等，都屬於「創造價值」的行為。為了使各項流程可以順利運作，組織的各級主管與基層人員都必須有基本的職責認知，將每個環節進行有效的「整合」以提升創價流程的真正「價值」。五、能力與知識「能力」的內涵包括三個部分，「專業能力」、「執行能力」、「學習能力」此三項條件共同構成了一個人是否有能力成事，學習能力是個人能力的基礎，當專業知識透過有效學習及經驗累積後，自然能提升自我能力，進而做出正確的判斷與決策，確實執行各項目標或任務。六、有形與無形資源大多數成功的企業都是相當謹慎經營管理「有形與無形資源」，有形的資源與現金流管理存在著重要的平衡控制關係，例如:廠房設備的投資、原物料採購與存貨控管，都歸屬於有形的資源，而企業的形象、品牌、執照、專利或智慧財產權則視為無形的資源，更. 18.

(29) 是需要長期用心維護與經營，例如品牌的形象與價值，即是消費市場對產品忠誠度的重要考量因素，亦是品牌全球化的重要條件。此外不論是有形或無形的資源都會因市場供需的變動因素，而在取得的價格上必然也會有所波動，因此能夠有效掌控市場供需的趨勢或先機，以「逢低買進」的時機獲取資源，往往是企業致勝的重要關鍵，資源存在的最大目的就是創造企業價值。組織的六大層級：一、總體環境「總體環境」是影響層面較廣大深遠、較難控制的，會間接影響個體環境的因素，企業或組織若在一個大型的總體環境中運作，它所受到影響層面較廣大且深遠，也較難控制，間接影響企業經營與從事的各項行銷活動，包括：政治、經濟、政策、法律、人口、社會文化、科技發展、網際網路、國際局勢等。當一個國家的政府部門或可以自主決定「制定規則」的非政府單位組織，必定掌控著相當程度的公權力，例如聯合國組織或世界貿易組織等，因此對組織的運作方式有一定影響力，如同規則制定者的「決策與行動力」。二、任務環境在「任務環境」中包含企業的客戶、上下游供應商、競爭對手及提供服務的各個機關，彼此有存在合作交易關係也有共同競爭的狀態，這當中最重要的是「客戶」與「市場」亦是企業或總體產業價值鏈主要服務的對象，公司組織是否能長久穩定經營，端看該企業對客戶、市場的關係維護與經營成效，要如何做到符合消費市場需求是達成營運目標的勝負關鍵，因此如何「整合」任務環境中各層級單位，及發展為對企業組織最有利的態勢，是企業經營的核心工作。三、組織平台「組織平台」通常參與的成員是企業中擔任管理職務或高階主管為主，其目的在於參與者經由協調溝通後提供整合機制，以達成企業營運目標為最高宗旨。常見的有跨部門. 19.

(30) 會議，針對各項資源，決策或提案進行討論，此「平台」另外重要的功能還有，當企業領導要傳達或發佈公司內部重要訊息時會運用平台發聲，例如組織的營業目標、重大訊息或新政策等。各部門管理者於「組織平台」獲得新訊息或決策事項時，必需完整確實向基層或執行人員傳達說明。身為高階領導者重要責任之一，是持續維持組織平台的整合功能，同時不斷創造累積企業的資源與知能。四、機構領導「機構領導人」所觀察與思考的層面較為寬廣與深遠，擁有的權力與職責成正比，可支配組織平台的各項資源，也有責任維護組織平台的運作與發展，機構領導人對內除了需帶領組織成員達成目標或任務，對外也要瞭解掌控產業動向，做重要規劃與決策，因應市場需求變化。五、各級管理企業組織中各部門層級都會有不同管理者，負責執行職務與監督管理基層人員，各級管理者要落實上級主管發佈的目標或指令，確實向下做知識或技術的移轉，相對基層人員反應各項工作問題時，必須立即向上呈報與反應，對組織的整體發展是相當重要。六、基層成員位於基層的員工雖然未被賦予管理或領導的責任，但仍有發揮整合功能之潛在貢獻。上述探討的六項重要管理元素與六個層級的相互整合關係，在基本的運作上是互為主體。從各部門管理者角度評估，包含外在的整體環境條件，或機構領導人及基層的第一線人員，都是各部門管理者所需整合的對象，對機構領導者來說，其他五個層級均為整合之對象。研究個案為日商管理模式，母子公司間的知識移轉為透過組織平台會議或見習，高階經理人年度會議中所接收新資訊、知識或經營目標，子公司的機構領導負責將獲得資訊與知識，完整向下移轉至各級管理者與基層人員，以落實母公司會議之相關決策與全球營運目標。因此管理矩陣的架構運用在個案分析中，除證明其合理性與實用性，最. 20.

(31) 關鍵是讓高階領導者在經歷組織的各種經營管理問題與層級協調過程中，更可以明確掌握方向性與決策思考力。. 21.

(32) 第三章研究方法. 本研究個案為母子關係之新創公司，從零開始的過程，經歷辦公室設立、人員招募、成立物流中心、通路開發、財務管理、庫存管理、產品開發…等。研究生以第二章文獻探討作為理論基礎，針對跨國母子公司兩者間的關係，研究在各階段創價流程中的「營運流程」和「管理流程」，所產生的知識移轉過程與結果，藉由管理矩陣分析個案公司之庫存管理、獎金制度、建立標準作業流程、物流中心規劃，探討個案子公司從無到有的創新過程，並於第四章進行個案分析、歸納整理，最後第五章做為結論與建議。. 第一節研究架構研究生以日商來台成立海外子公司為例，在母子公司各別扮演的角色與關係中，母公司如何運用各種知識移轉協助子公司進入營運軌道，以時間軸說明個案子公司，如何從零開始的新創公司到投入競爭市場的過程。運用第二章文獻探討中的三大主軸:(1)跨國公司母子關係 (2)知識轉移 (3)管理矩陣為研究理論架構，與個案營運流程及管理流程進行研究分析，包含資金籌備、財務管理、物流中心規劃、庫存管理、全球高階經理人會議…等，透過知識移轉過程，從取得知識、溝通、應用、接受到同化後，發展出在地化流程或新的知識與能力，進而成為獨立決策運作的子公司，日商管理模式與台灣在地經驗兩者結合創造出的新營運模式，以理論與實務的相互印證探討，最後歸納本研究之結論與建議。. 第二節研究流程 1. 彙整個案之設立過程紀錄與知識移轉流程相關詳細資料。 2.. 參考彙整文獻資料:國際企業關係、知識管理、知識轉移、管理矩陣等資料。. 3.. 針對個案知識移轉流程與文獻進行探討分析，將理論與實務交叉檢視其關連性。. 22.

(33) 4.. 個案結論與建議。. 第三節研究分析 1.. 資料來源本研究資料來源，以個案創立海外子公司自 2014 年 5 月至 2020 年 3 月之相關文件報. 表與檔案記錄為主，即是透過執行過程與見習觀察、資料佐證、研究發現、歸納分析進而產生結論。在方法上以「參與觀察法」詳實紀載與搜集相關資料，例如:參訪見習海外物流中心實際瞭解硬體設備規劃、商品儲存條件規範、出貨流程、倉庫管理等，完整紀錄作為台灣設立子公司之重要資料。資料來源可分為二個方向，一、「內部初級資料」研究生於個案之台灣分公司參與營運與決策，公司從辦公室設立、人員組織、財務管理、獎金制度、物流中心成立到產品規劃、行銷策略，多年來檔案記錄、文件資料等。二、「外部次級資料」眼鏡產業相關公佈資訊數字及媒體網路報導資料，作為參考資料來源。此外運用知識轉移與企業管理之相關文獻書籍，作為研究理論基礎，與個案文件資料與數據及產業相關資訊進行分析探討，再將個案歸納與整理，最後完成結論與建議。 2.. 個案選擇本研究屬於單一個案研究，選擇經營超過六十年的日商隱形眼鏡公司，在日本銷售. 市場為前三大品牌之一，提供全方位護眼產品。因高齡社會與少子化問題於 2010 開始積極向海外擴展市場，研究個案之母公司於 2014 年 8 月來台設分駐點，因此選擇此單一研究個案，主要探討新創海外子公司從零開始至今營運滿五年，自創立初期的建置包含:財務會計系統、標準作業流程、物流中心成立到進入穩定發展階段等之過程分析，及研究子公司從對母公司高度依賴性到逐漸產生能力與決策力的始末，是什麼樣的因素成為獨立性的海外分公司。. 23.

(34) 第四章個案介紹. 第一節隱形眼鏡產業概述一、全球市場概況隱形眼鏡是屬於醫療器材產業之一，產品的主要功能是提供人體視力的矯正及方便美觀的產品。隱形眼鏡發展從最早的玻璃及 PMMA (poly methyl methacrylate)等硬式材質，到親水性的 HEMA (Hydroxyethyl methacrylate)材質，目前發展至強調高透氧率、保濕性佳可久戴的矽水膠(Silicon Hydrogel)材質，至於功能也由原先提供近視、遠視、散光及老花的矯正鏡片，到近年來深受女性喜愛的角膜變色片、放大片兼具視力矯正與美瞳功能的熱門商品，隱形眼鏡的多元開發應用，讓產業呈現穩定成長趨勢。根據國際隱形眼鏡期刊 Contact Lens Spectreum 統計，目前全球約有超過 2 億的人口在使用隱形眼鏡，而市場規模也是呈現逐年成長的趨勢，2017 年全球隱形眼鏡市場為八十五億美元，（台幣 2,600 億），目前還是以北美為最大市場 43%，其次為亞洲 30%及歐洲 27%，亞洲當中又以日本為主要銷售地區。2013~2017 年年複合成長率為 2.3%，預估未來五年年複合成長率高達 6.2% (2018~2023)，表示未來數年隱形眼鏡產業將呈現較過去五年成長幅度倍數成長。在全球隱形眼鏡產業的發展上，目前還是被擁有自有品牌行銷的四大國際大廠所壟斷主導:包括嬌生 Johnson & Johnson (市佔率 39%)、愛爾康 Alcon (市佔率 23%)、酷柏 CooperVision (市佔率 23%)、博士倫 Bausch & Lomb (市佔率 8%)，前四大的生產廠商就拿下 93%的市場佔有率，剩下 7%則為代工的部份。而全球排名第五即是台灣最大的生產代工廠精華光學(1565)，不過規模和前四大廠商相比相差甚遠。二、台灣市場現況台灣隱形眼鏡市場約新台幣七十億，目前共有 23 個品牌瓜分市場大餅，6 個進口品牌及 17 個本土品牌，第一名為嬌生 Johnson & Johnson (市佔率 25%)其次分別為海昌 Hydron(市佔率 20%)、酷柏 CooperVision (市佔率 12%)、晶碩 PEGAVISION(市佔率 7%)、 24.

(35) 愛爾康 Alcon (市佔率 6%)、帝康 Ticon(市佔率 5.5%)、博士倫 Bausch & Lomb (市佔率 4.5%)，市場 80%由上述七家品牌佔有，其他品牌則於夾縫中求生存。台灣是全球隱形眼鏡競爭最激烈的地區，國際四大品牌來台灣銷售也調降售價，使台灣消費者可買到全球最低價的隱形眼鏡。過去十幾年內有多家電子科技業轉投資競相加入戰局，例如:和碩 (4938)轉投資的晶碩光學(6491)、大立光(3008)的星歐光學、明基材料（8215）的美若康，原因不外乎薄薄的一片隱形眼鏡毛利高達 30%以上，遠超過上千零組件的電子產品利潤，然而目前競爭者眾多，同質性高已淪為價格戰，市場逐漸產生供過於求的現象。三、專屬證照申請世界各國對於隱形眼鏡販售都有相關法規條例要遵循，廠商須先向所在地直轄市或縣(市)政府衛生局申請核准登記，取得「販賣業藥商許可執照」(如圖 4-1) ，每項產品均需向隱形眼鏡查驗審核主管機關「衛生福利部食品藥物管理署」申請「衛生福利部醫療器材許可證」(如圖 4-2) 根據醫療器材管理法第 2 條分類分級為低、中、高三個等級，因為隱形眼鏡是需要配戴在眼球角膜上屬侵入性行為，故隱形眼鏡歸類於中風險性的第二級(Class II)醫療器材。不論是國內製造或國外進口都要提出製售證明臨床實驗報告審查，隱形眼鏡製造工廠需要本國衛生主管機關查核通過，方可量產。. 圖 4-1 販賣業藥商許可執照資料來源:本研究整理 25.

(36) 圖 4-2 衛生福利部醫療器材許可資料來源:本研究整理. 第二節個案公司介紹一、企業概況「SEED 日本株式會社」成立於 1957 年，總部設立於東京都文京區，製造工廠位於崎玉縣鴻巢市，總員工數 1,227 人 (2019 年 12 月最新統計)。經營理念:以專業研發能力持續提供安全、優質的產品，讓配戴隱形眼鏡的人，享有清晰舒適的最佳視野。隱形眼鏡製造產地分為二個地區，透明日拋系列，於日本製造包裝後再輸出至其他國家地區，彩色日拋系列，委由台灣 OEM 廠商生產包裝再出口至其它國家地區。半個多世紀以來個案不斷研究開發出與眼球有關的產品，包含硬式、軟式隱形眼鏡、散光日拋、遠近兩用老花日拋、醫療用晶片感測隱形眼鏡、動物醫療專用隱形眼鏡、鏡片清潔保養藥水及專屬品牌設計鏡框等多元產品項目。近年來積極成立海外子公司包括新加坡、馬來西亞、台灣、越南、中國、德國、英國，主要分布於亞洲及歐洲地區為主，產品銷售全球 28 個國家地區。. 26.

(37) 2010 年由浦璧昌広先生擔任第八任社長，近十年來積極推動研發功能性產品，2014 年散光日拋上市，2016 年遠近兩用日拋上市，2018 年 7 月更跨產業與國際知名服裝化妝品牌 JILL STUART 聯名合作的“ Jill Stuart 1 day UV ”彩色日拋隱形眼鏡引起業界關注。2019 年 8 月上市專為 3C 族群與高齡老花設計的 EDOF 多焦點光學隱形眼鏡，同時計劃推出有機矽水凝膠鏡片 Seed 1day Silfa。在海外市場拓展方面，2018 年 4 月，母公司收購了在英國擁有 50 多年歷史的 Contact Lens Precision Laboratories Ltd.作為子公司，2019 年 3 月，投資了德國 WöhlkContactlinsen GmbH，並成為了歐洲的合併子公司。 1. 母公司組織架構董事會主導公司經營方向及最終決策。執行長與各部會部長及經營企劃部，共同研議整體營運目標及方針，再協同經營委員會、風險與安全管理委員會及法規事務部先行內部會議，之後向董事會、監察部進行重要彙整報告。執行長(董事長)負責執行董事會各項決議，組織中的經營企劃部需定期與七大部會進行跨部門會議，包括行政管理部、海外事業部、商品部、營業部、研發生產部、品質保證部、財務部，做橫向與垂直之跨部門溝通會議，定期檢討面臨問題及解決方案。監督委員會、會計師審查、監察部三方共同聯合監督稽核公司財務及重要營運事項。母公司之法律顧問針對法律相關事務適時給予建議協助。各國子公司由海外事業部及行政管理部負責管理、指示、監督，每年 4 月及 10 月各海外子公司經理人需至母公司參與經營會議，回報營運現況與未來發展規劃(圖 4-3)。. 27.

(38) 圖 4-3 母公司組織架構資料來源:本研究整理 2. 子公司組織架構台灣子公司由日本總公司社長擔任董事長，兩位董事及一位監察人均為日本總公司人員，總經理由台灣經理人擔任營運統籌規劃，各項活動提案均向上呈報母公司之海外事業部，經審核通過方可執行，業務區域規劃以苗栗以北作劃分，編制 4 名業務人員，中區客戶由北區 2 名經驗十年以上的業務共同開發維護，南區由 1 名業務人員負責，會計 1 名、行銷 1 名、行政人員 3 名、倉儲人員 2 名，共計 12 人(圖 4-4)。台灣子公司創立前，母公司即確定由在地之專業經理人負責整體營運規劃，因個案品牌屬於後進者加上市場競爭激烈，因此業務人員招募條件需要五~八年以上產業經驗，亦是要有「即戰力」開發新客戶，這是相當重要基礎條件，要在台灣競爭激烈環境下生存，極需瞭解市場的變化及公司的核心競爭力條件，進而確認競爭策略方向。 28.

(39) 圖 4-4 子公司組織架構資料來源:本研究整理. 第三節個案母公司知識轉移企業經營在擴大組織或拓展海外市場時，母公司的各種知識管理轉移，成為子公司能否在規劃時間內順利營運的重要因素。個案為日本創立超過 60 年的隱形眼鏡公司，經營過程中記載許多技術與管理層面資料，例如產品面的研發設計、臨床實驗、生產製造、庫存管理、物流中心，公司面的人員組織、各部門管理、財務規劃、採購系統，營銷面的品牌經營、行銷策略、通路開發、銷售數據及客訴處理，以上都是知識管理的重要依據，經由原始資料進行檢討統計為有效資訊，再利用資訊彙整為各種分析報告或流程圖(表)形成重要知識，將資料、資訊、知識加以組織和歸納後，產生通用性成為子公司成立時可運用的資源。個案為例，以資金籌備規劃、證照申請、建立標準作業流程、物流中心規劃、庫存管理、業務獎金制度、產品開發…等相關知識轉移說明。母公司以僑外投資人向「經濟部投資審議 29.

(40) 委員會」申請成立台灣子公司。在資金籌備來源，以母公司投資匯款及現地銀行貸款為主，母公司同時為子公司擔任保證人，向日本三井住友銀行申請貸款。人員組織方面除了董事長，董事及監察人為日本總公司指派，總經理以下人員以現地招募，優點是由熟悉產業現況之人員進行組織規劃，快速進入經營軌道。證照申請作業是隱形眼鏡登陸各個國家販售時必要的前置作業，在台灣隱形眼鏡歸類於第二級(Class II) 屬中風險性醫療器材，主要申請證照有：販賣業藥商許可執照、衛生福利部醫療器材許可證，證照亦要依照規定期限內每一至三年申請辦理展延，若沒有上述二種證照而進行販售則會觸犯藥事法第 84 條規定，未經核准擅自製造或輸入醫療器材者，處三年以下有期徒刑，得併科新臺幣一千萬元以下罰金。標準化作業流程是依照母公司規範架構及現地法規制度與環境條件而建置，例如在製作「訂單處理與出貨流程」SOP 流程圖，首先將訂單來源、執行單位、擔當人員作主架構再往下細分接單種類、訂單班次、倉庫備貨包裝作業、快遞物流配送，將每個工作細節運用文字及線條畫出因果關係，呈現完整的作業流程並視覺圖樣化，其目的在於詳細解說工作內容及步驟，在新進人員受訓或工作單位調動時，可以有效且正確執行工作降低錯誤率，以此邏輯進而延伸至財務相關作業、庫存管理、採購流程….等。因不同國家有不同法規制度與環境限制，每個子公司會因地制宜建立專屬的標準化作業流程圖，唯一不變的是母公司要求正確性、標準化、精準度。個案公司於每年四月份日本新會計年度，在東京總部召開「高階經理人會議」，主要參與人員為社長、海外事業部、經營企劃部、商品部及各海外子公司高階經理人。透過母公司的組織平台，檢討各國年度營業目標執行成效，及新品研發進度與未來上市計劃，最重要是社長發表公司最新全球營運現況與未來發展目標方向。各國經理人再將會議重要資訊佈達在地子公司成員並確實執行母公司指示目標與決策。. 一、物流中心規劃台灣子公司物流中心成立之前，母公司安排負責台灣營運及倉管人員見習參訪，日本總部及其它子公司新加坡、馬來西亞物流中心，目的是要實際瞭解總公司設立物流倉庫. 30.

(41) 的各項作業標準與出貨動線流程，再依現地子公司環境條件進行規劃。總公司的物流倉庫採半自動化作業，營業部訂單確認後，資料同步傳送至物流中心，人員將訂單列印出來後貨架上電子系統會顯示數字，工作人員依照數量撿貨，現場設有貨物傳送帶到達裝箱站，整個出貨過程會有三次產品條碼掃描，確認產品與訂單相符，母公司出貨作業系統結合科技化的設備以符合市場供貨需求。母公司設立物流中心標準流程： 1. 確認倉庫實際使用坪數、貨架規格及數量、出貨動線規劃、施工平面設計圖。 2. 產品 SKU 物料號、產品原尺寸、裝箱儲放尺寸、重量。 3. 產品銷售數據分析:銷售佔比高之產品放置倉庫前半部，縮短倉儲人員備貨時間，提升空間運用與倉庫動線規劃。 4. 產品入庫種類、顏色、度數、盒數。 5. 確認棧板裝箱數及碼頭作業規範。 6. 環境條件設置：. (1)光線：LED 感應式燈管 (5 分鐘內自動關閉) (2)防蟲觀測：倉庫內定點放置，觀察蟲類影響狀況。 (3)消防逃生設備：溫度偵測感應器、自動撒水設備、乾粉滅火器、緊急照明、逃生標示。二、出貨作業流程物流中心正式營運前，人員需完整瞭解各種類隱形眼鏡產品名稱規格、代碼及熟悉進銷存作業系統，倉管人員於倉庫作業區進行出貨模擬測試及流程動線，出貨流程分為六個步驟:訂單成立、列印出貨單、倉庫備貨、產品刷條碼核對訂單、包裝作業、物流配送 (如圖 4-5)。. 31.

(42) 1. 訂單成立-訂單來源分為電話訂購、傳真、e-mail、經銷商 LINE 訂購群組、業務接單。 2. 列印出貨單-Key 單人員將客戶訂購之產品各項規格資訊訂購數量輸入進銷存系統，此階段需仔細 Double Check 每一個輸入資料是否為正確，若此步驟出現錯誤而無立即修正，後續將造成貨物退回、重新出貨、再次配送的成本支出。 3. 倉庫備料撿貨-人員依照備貨單至倉庫貨架拿取訂購之商品。 4. 核對貨物與訂單確認-將待出貨商品進行條碼掃描，進銷存系統同步確認訂單內容，若有不符合訂單之商品，電腦螢幕會顯示「錯誤」訊息，訂單就無法成立，此時人員需立即更換正確商品再次掃描條碼，完成訂單。 5. 包裝作業-商品包裝分為袋裝及紙箱兩種，訂購數量 36 盒以內為少量訂購採袋裝，其餘屬大批訂購單以紙箱方式包裝。 6. 物流配送-袋裝商品採一天三班快遞送達方式，裝箱商品採新竹物流隔日送達方式。. 圖 4-5 出貨作業流程資料來源:本研究整理. 32.

(43) 三、庫存管理子公司成立前，母公司即安排見習參訪海外物流中心包括日本、新加坡、馬來西亞，詳細瞭解出貨作業模式及各項設立標準規範，再依台灣廠房實際使用坪數進行相關規劃設計提出完整預算報告。庫存管理是公司營運時需隨時掌控的重要工作，它關係著產品是否能有效快速供給並滿足市場需求，母公司提供庫存管理專用表格，能快速換算出各種產品規格、度數、顏色的最新迴轉率，再依安全庫存上限訂購下一季需求量，過多的庫存商品除了迴轉率降低外，進而造成隱形眼鏡效期縮短甚至報廢的損失風險。 1. 隱形眼鏡種類：隱形眼鏡種類依材料可分為硬性及軟性隱形眼鏡，依據配戴時間及鏡片使用期限，可分為長戴式及拋棄式，長戴式需每日做清潔及定期去蛋白，鏡片平均約 1~2 年需更換。拋棄式則可分為月拋、雙週拋以上皆需要每日清潔，日拋是最方便衛生的選擇，但相對使用成本高。個案隱形眼鏡產品種類分為彩色片及透明片，彩色片按使用週期分為月拋、日拋，再依顏色花樣不同各自分為獨立品項，彩色片度數規格為-0.00 度 ~ -10.00 度，透明片再分為一般日拋、散光日拋、老花日拋，一般日拋所提供度數更為廣泛從遠視+8.00 度至近視-16.00 度，散光日拋規格更繁瑣，關係到角度與軸度，單以散光日拋就有 121 個規格，還有可看遠看近的老花日拋(如圖 4-6)，以上所有種類加總之 SKU 總數為 1,267 種規格。註:SKU = Stock Keeping Unit（庫存量單位）。. 33.

(44) 圖 4-6 隱形眼鏡種類規格區分資料來源:本研究整理. 2. 庫存盤點：母公司要求子公司於成立第一年每月盤點一次，以求庫存精準管理及人員熟悉盤點作業，第二年至三年改為季盤點，第四年後改為半年盤點，每年 12 月除公司內部盤點外，委外稅簽的會計師事務所人員會對各產品庫存進行抽盤作業，所有盤點原始手寫資料均需傳送總公司確認。 (1)定期確認商品迴轉率：隱形眼鏡的規格種類甚多，因此商品迴轉率關係著庫存是否能有效去化，及現金流部分要同時能充分運用，固定每月第一週確認「商品迴轉率統計」，以前三個月的銷售數據計算出月平均出貨量，再輸入現有庫存數即可估算出供貨週期。若迴轉率低於 3.0 則必須追加庫存量至 6.5 以上的迴轉率，假設有規劃促銷活動就必需增加 20%~25%庫存數，最終計算出合理的訂貨數量。做好庫存管理不只是採購和倉儲的事，行銷業務活動亦是設定安全庫存量的重要考慮因素。. 34.

(45) (2)庫存先進先出原則：隱形眼鏡是屬於有保存期限的第二類醫療器材，未拆封狀況下正常為五年保存期限，先進先出原則是指先進的貨先出，可以降低產品短效數量或放置太久導致包裝出現瑕疵等問題。 (3)呆滯品：形眼鏡若不符市場期待易導致銷售速度下降，庫存去化緩慢進而產生呆滯品，此時除加強促銷活動外，需同時檢討該產品滯銷原因，從產品使用者回饋反應、市場價格、銷售通路、鏡片圖樣等加以瞭解，作為未來新品開發的改善方針，以降低呆滯品之成本支出。 (4)產品的損耗：隱形眼鏡的損耗大部份為低於六個月保存期限不得販售之短效產品，少數為運送過程損壞，以上均不得重新包裝再出貨，必需進行銷毀作業，要降低產品損耗最有效方式為精準庫存管理及加強商品配送包裝。四、產品開發規劃子公司 2014 年成立至 2019 上半年，產品整體開發與上市規劃是由母公司主導， 2019 下半年母公司開始協助轉移子公司之產品開發規劃。 1. 市場調查:由業務人員進行市場調查 (1)消費者指定購買的前五個品牌、價格、鏡片選擇的樣式顏色、直徑、弧度及使用週期為何? (2)經銷商進價成本與利潤及實際銷售狀況消費者回購率。 (3)競爭品牌產品材質、規格、市場定位與包裝設計。將上述資料匯整後向母公司提出新品開發報告，內容需包含預估銷售量、銷貨額、建議售價、毛利率、銷售通路、新品上市時間活動，母公司確認提案後即可進行後續階段。. 35.

(46) 2. 產品開發設計開始與台灣隱形眼鏡代工廠商進行產品開發設計方向，包含鏡片直徑、弧度、含水量、顏色搭配、圖樣編排，以上條件確認完成即開始繪製樣版圖，通常此階段會運用較多時間做討論與圖樣修改(圖 4-7)。 (1)打樣作業：鏡片圖樣規格設計定案後，代工廠會進行鏡片打樣作業(圖 4-8)。 (2)鏡片試戴：打樣完成鏡片試戴，確認舒適性、保濕度、鏡片配戴顯色效果、眼球異物感測試，以上項目確認後，需匯整試戴成效報告給母公司作檔案紀錄(圖 4-9)。 3. 產品包裝設計包裝設計以產品開發元素及消費族群條件為設計方向，例如女性 18~28 歲、時尚、年輕、繽紛(圖 4-10)。 4. 產品商標註冊產品整體規劃定案後，即可向「衛福部食藥屬」、「經濟部智慧財產局」申請產品相關註冊。. 圖 4-7 鏡片規格/顏色設計階段資料來源:本研究整理. 36.

(47) 圖 4-8 鏡片打樣階段資料來源:本研究整理. 圖 4-9 鏡片試戴階段資料來源:本研究整理. 37.

(48) 圖 4-10 產品包裝設計&商品名稱註冊階段資料來源:本研究整理. 第四節個案分析在第二章文獻探討中 Gilbert & Gordey-Hayes (1996) 提出知識轉移的過程分為五種階段模式取得、溝通、應用、接受與同化。以個案分析母公司將組織日常核心工作於不同部門單位，子公司取得作業標準後進行知識轉移，經過溝通並依照現地的軟硬體設備、環境條件、協力廠商運作，做最適當的調整與應用以達到作業標準之正確性、合理性、高效率之目的。以個案「出貨作業流程」為例，母公司接收客戶訂單後直接匯入出貨作業系統，物流中心人員與包裝部門會同步收到訂單資訊，物流中心的貨架設備為自動顯示電子系統，此系統會依照產品訂購數出現顯示器上，人員可以準確迅速完成備貨作業，倉儲人員在備貨的同時，包裝部門同步備妥符合訂單之包材及郵寄文件(出貨單與發票)，整個出貨過程會有三次產品條碼掃描，確認產品與訂單相符，以避免錯誤發生，母公司出貨作業系統結合科技化的設備以符合市場供貨需求。. 38.