跨國企業母子公司關係

凸顯各國子公司面對環境的差異與多國公司結構上的特色(Bartlett and Ghoshal,1989)，此外多 國公司的優勢不完全是來自於母公司，各個子公司擁有的能力與性質是有所差別的，而子公 司的能力亦是可以不斷培養的。假設要考慮各子公司能力上的差異，則多國公司在管理每一 個子公司的目標與方法也將會有所變化(Jarillo and Martineez,1990)，而各子公司間的關係應當 有所差異，這樣才能使多國公司靈活運用各子公司資源與能力。如此重視子公司獨特能力的

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(Martinez & Jarillo 1989)將母公司控制子公司的方式分成兩類:結構的機制(structural)與正式的 機制(formal)，包含企業組織部門化分、決策的集權或分權化、正式化或標準化、規劃、產出 以及行為控制，總共五種控制模式，其他非正式(informal)和精緻的(subtel)機制，包括各部門 間或不同單位的關係、經理人私人下會議或輪調等三種機制(表 2-1)。正式的機制較有型;非正 式的機制較無型，嘗試由改變員工的思想和行為來達成多國公司的目標。

表 2-1 組織控制機制分類表

資料來源:于卓民(2014) 國際企業:環境與管理(第四版)

來自世界不同國家的多國公司，在組織結構與控制方式的決策不盡相同，以美國、歐洲、

日本三個地區作差異性的比較(表 2-2)。從國際導向來說，歐洲公司的國際化程度表現最理想，

而日本公司最偏好利用外銷的方式擴展海外市場。從組織結構角度看，美國公司最偏向清楚 劃分各部門，並採用產品別和區域別建立組織。以控制方式而言，美國公司的特色為外顯、

正式、客觀及採正式控制，日本公司則是恰好相反，呈現出內隱、非正式、主觀及採文化控 制，美國企業發展較偏向用併購方式讓企業組織成長，或是以出售、關閉事業部的方式進行

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組織縮編。就策略規劃系統而言，美國公司最正式，日本公司最不正式，而歐洲公司的正式 程度介於美國公司和日本公司之間。

表 2-2 多國公司之比較

資料來源：于卓民(2014)，國際企業:環境與管理(第四版)

企業為達到整體的營業目標，母公司通常希望子公司的營運策略方向，能由母公司來主 導，但隨著子公司的成長、茁壯並擁有策略性資源時，例如技術、專利、資金、品牌、經銷通 路等，子公司獨立自主的能力自然提升上來，母公司對子公司策略性的控制力自然逐漸減少。

當子公司達成母公司策略所需的基本控制水準，大於實質控制機制所產生的水準時，就有控 制差距的產生(圖 2-1) 。因此，對子公司的策略性控制方法，需根據母子公司間的關係作變遷 調整，當子公司於發展初期相當仰賴母公司的資源時，總部可採實質控制機制(substantive control)，亦即藉由掌握子公司所依賴的策略性資源，如技術、產品、設計行銷、知識及資本 等，要求子公司服從母公司的安排，當子公司逐漸成熟，不再依賴總部時，則宜採用組織連 結機制(organizational control)來控制子公司。

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圖 2-1 母公司對子公司控制之動態變遷 資料來源:于卓民(2014)，國際企業:環境與管理(第四版)

子公司存在的目的，主要提升母公司經濟規模及擴展海外銷售市場，子公司亦是母公司 吸收地主國相關經驗與知識的來源。子公司在地主國的營運活動是循序漸進的，對母公司來 說子公司是學習有關各國特殊經驗的重要管道，由於子公司的在地經驗與知識，凸顯了子公 司在地主國的重要性。司徒達賢於《工商時報》(2006)提出，外商子公司於台灣經營成功案 例不少，它們有下列幾個特點：

一、 優異績效表現，關鍵在於管理方法與良好制度。通常母公司較傾向讓管理績效佳的 子公司維持經營的獨立性，若整體營運及管理優異，亦有機會成為區域整合中心的 所在地。

二、 有實力與能力讓台灣成為其他亞洲國家地區的新產品「試點」，母公司運用台灣相 對小型競爭市場進行新品或促銷活動方案測試水溫，若策略方案失敗，風險性較不 高，若成功則可進一步推廣到更大的市場發展。

8 內部擴散(Rugman and Verbeke,2001)，甚至子公司也可以有創新的機會。假設就母公司對子公 司的管理來說，子公司若能積極回報地主國有效資訊與經驗，一方面可以善用地主國的優勢，

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