個案歸納與整理

總達成率獎金:3,000 (子公司業績達成率 105%) 實領獎金:62,502+2,700+15,000+3,000=83,202

從管理矩陣分析個案獎金制度(圖 4-17)其主要設立目的，在於獎勵業務人員透過專業 知識、開發通路業績、維護客戶關係之必要酬勞。母公司每年對各海外子公司設定營業 目標(目 3)，各高階經理人依現有產品系列及市場競爭狀況規劃行銷策略(目 4 環 4 決 4)，

佈達各區主管(環 5 決 5)與業務員執行各項促銷活動(環 6 決 6)，業務員因有業績獎金為 目標，主動積極開發客戶爭取訂單(創 6)，於過程中不斷累積經驗與知識(能 6)，也累積 客戶對公司品牌與業務的信任支持，亦是有形與無形資源(資 6)。

圖 4-17 管理矩陣-獎金制度

第五節 個案歸納與整理

民國八十九年~民國一百年間正是台灣隱形眼鏡產業發展的黃金年代，當時沒有過多的競 爭品牌，市場的價格與利潤相對穩定，後來多家電子業大廠認為隱形眼鏡毛利遠高於零件複 雜的電子產品，開始積極轉投資規劃設廠量產，當時也興起一波研發技術人員高薪挖角大戰，

在原有市場的品牌深受威脅，開始以寄售模式破壞市場運作規則，過去眼鏡通路都是以正式

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進貨即買斷的模式，除了國際三大品牌嬌生(J&J)、愛爾康(Alcon )、酷柏(CooperVision )仍以 買斷方式作為交易，其餘品牌都開始實行寄賣銷售策略，才有機會進入眼鏡通路，因此後進

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3. 市場競爭對手隱形眼鏡樣式推陳出新，個案之設計保守低調，較不吸引主要消費族 群。

4. 品牌代言人雖為日本知名藝人，但對台灣消費市場較無廣告效益。

二、個案子公司發展流程

在第二章文獻探討中提及母子公司控制之動態變遷關係，子公司於早期發展階段，無 論在資金需求、財務管理作業、產品規劃、庫存管理、作業流程等項目，子公司對母公 司策略性資源依賴度較高(2014 年~2017 年)，子公司於調整期針對環境變遷與營運現況 需求進行必要變動，在營運流程中的進銷存系統，因需導入藥妝訂購平台進行修改整合 以符合客戶需求。子公司於初期較無法符合財務管理作業標準，包含財務三大報表、薪 資計算、傳票作業、稅務等，因此母公司指定之國際前三大會計師事務所處理相關事務，

由於服務費用過高不符合營運費用比例原則，當子公司可以完全符合財務管理作業標準 並獲取母公司信任時，立即提出會計師事務所變更報告，當年度立即降低 5%管銷支出費 用。獎金制度會因產品項目與營業目標進行修訂。庫存管理則修改為季盤點。以上變動 調整均為個案子公司成立第三年後，因在地適應力逐漸進入穩定期，母公司知識移轉也 達成調整目標，此時子公司逐漸進入成熟適應階段，對母公司策略性資源依賴程度也逐 步降低，從實質的控制漸漸朝向組織聯結機制如遠端控制，此外子公司開始增加預算規 劃自主性、擴編人員組織、主導產品開發設計等，因此創價流程影響子公司的決策，決 策影響控制依賴程度(圖 4-18)。

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圖 4-18 個案子公司發展流程 資料來源:本研究整理

一、 「創價流程」母公司知識移轉與子公司在地創新 1. 母公司知識移轉項目：

(1) 公司設立作業、商標權註冊、藥商證照申請。

(2) 資金籌備計劃。

(3) 制定工作規則與標準作業流程，健全組織功能，提高工作效率。

(4) 三大財務報表與母公司會計系統連結。

(5) 物流中心設立準則與規範。

(6) 倉儲管理作業與庫存迴轉率。

(7) 產品設計開發作業至 OEM 廠商接洽作業流程。

(8) 產品廣告文宣物製作與設計。

2. 子公司在地創新：

(1) 人員招募組織建立。

(2) 薪資結構與獎金計算制度規劃。

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(2) 海外事業部部長檢討各國營業目標達成概況與市場競品最新動態討論。

(3) 社長發表公司全球營運現況與未來發展方向。

(4) 經營企劃部、商品部發表預計上市之產品說明與品牌推廣規劃。

(5) 各海外子公司新品提案討論與臨時動議。

決議事項：

(1) 全球新品上市規劃與時程表 (2) 各國海外子公司年度成長率 (3) 海外子公司新品開發計劃

(4) 增加營運資金需求或擴增組織人員 (5) 品牌推廣企劃與年度代言人

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