第四章 研究結果
第一節 個案分析與研究發現
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
46
第四章 研究結果
依據蒐集個案資料與經營過程中的回憶與分析，可以得到以下的研究 發現，並以此建構本研究的觀念性架構。
第一節 個案分析與研究發現
一、企業的初始資源與能力對選擇營運範疇之影響
企業成立初期的初始能力來源通常來自創業家的經驗與技能，並且透 過創業家對於環境的認知與機會的掌握，運用僅有的資源(資金、關係網 絡、市場知識)，建構初步的獲利模式，以存活作為主要的目標，所以企 業為了存活，通常選定特定的利基市場，作為產品與服務的提供對象，決 策權集中於創業家以求快速回應市場需求(Miller and Friesen, 1984)；然而 也因為成立初期缺乏資源，因此企業為了存活，往往僅能選擇簡單且能達 成的價值活動(例如：生產、銷售)作為主要的營運範疇。
以下為當時營運與決策過程中的一些回憶…
「達芙妮的初始能力，來自於創立公司之前的就業經驗
...
因為我以前 還沒開工廠之前我就是在瑞士海外上班，那瑞士海外那時候有進口部跟出 口部，我在出口做鞋子。它出口部有很多，雨傘、成衣，很多就對了，什 麼都有，我做鞋子部，就台中的那個驗貨頭，chief inspector
。那它的進口 就是所有現在台灣的機器很多高的機器還是瑞士海外在進口。那所有的品 牌，比如說Bailey, Chanel
，都是它代理的，那時候是最大的貿易商。我在 那裡待了將近兩年，所以也自然而然就認識了很多人，所以人家如果來找 就來找我們了，找我就開始做這樣，...
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
47
因為
importer
都經過台灣的貿易商，貿易商當然好的貿易商大的貿易商都是有人綁死的，我們都是拾人牙慧，那都是人家做剩的才輪到我們，
…
比較大間的人家都綁死了。所以我們只是找那個新的，比較小的客人。像 我們那個客人，歐洲那個客人，是因為我們美國根本做不到大單，歐洲來 找我們就開始打歐洲，結果我沒有想到歐洲會突然間那麼大，就是這樣出 來的。」以上說明個案公司的創業家之經驗與能力為企業的初始能力的來源，
並以此決定企業的營運範疇。
透過上述的回憶內容，可以發現達芙妮的前身(喬志)，由生產製造起 家，專為外國鞋子品牌代工。成立初期僅僅依靠創業家在貿易商工作時期 的經驗與人際網路，從事簡易單純的鞋子製造與生產，並以此作為主要的 營運範疇。據此，提出下列研究發現：
研究發現
1
：企業初始的能力與資源狀況決定營運範疇(
垂直整合的程 度)
。二、營運範疇影響後續對於能力與資源之累積
一般而言，由於 OEM 的商業模式，使得代工廠商在研發與製造能力 上遠優於市場行銷能力，然而隨著 OEM 業務的進行，代工廠與品牌廠在 某些時間內雙方的能力會產生移轉的現象，例如：對於品牌廠而言，品牌 廠為了確保代工廠的生產品質，常會在生產方式與流程技術上提供必要的 協助與輔導；至於代工廠方面，代工廠為了降低專屬投資的風險與設備價
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
48
值的延續，則會透過多元管道學習品牌廠的技能與知識(例如：產品共同 開發設計)，並且藉由設備的投資與更新、供應鏈管理能力的提升、產品 設計能力的升級，以創造代工廠對於品牌廠的價值。所以當品牌廠將其他 價值活動逐漸移轉給代工廠，並確認代工廠有足夠能力完成外包與設計的 工作時，品牌廠則會轉以品牌發展為主要目標，專注於市場行銷活動的經 營，以求獲得更多的市場佔有率與獲利。
上述的代工廠與品牌廠的價值分工與互動過程，無形中改變了雙方能 力與資源的發展方向與分配狀況。
以下為當時營運與決策過程中的一些回憶…
「...一旦開始進行生產製造，哪家一做出來，誰在做什麼其實大家都 會知道你這家在做什麼樣式的鞋款。每一家做的都不一樣，你做什麼他做 什麼都知道。所以客戶要找這些東西就會來找你了。
…
但由於一開始我們 僅能生產簡單的鞋款樣式(
例如：包子鞋、室內拖鞋、護士鞋)
，至於技術 門檻需求較高的鞋款自己就必須向同業學習，努力突破精進，就像馬靴，板子
(paper pattern)
、last
要開好，然後要試產(production test)
，這些就是 技術的關鍵，一開始不會做就要努力去學去模仿；至於試產，試產我們都 要做到萬無一失。因為這個鞋子是手工的，在車的過程中，一旦車多了半 釐米少了半釐米這個鞋子看起來就爆開了，所以一定要production test
要 很精準，技術就在這裡。...
因此要做普通的鞋子就算了，如果要做好的鞋 子技術一定要持續提升…」
「至於試產技術的提升，關鍵在於老闆的決心，老闆講說你要給我
test
幾次然後我要去看，我們都有樣品室，有樣品中心，樣品中心就把鞋面車 起來，可能是一個號碼車一雙而已，那測出來什麼都OK
了我們就叫做，‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
49
這個叫
grading
，這個叫做全套，那grading
試起來大家認為都OK
了，都 先做一雙起來給大家試穿，…OK
，好，一個號碼再做五雙，用同樣的材質，因為材質如果不一樣那個感覺會跑掉。
…
有真皮的、有布的、有PU
的、有
PVC
，很多就對了，你不一樣就會跑掉。所以第二次就是我一個號碼做 五雙，做做看，再穿起來OK
了，好，試個20
雙，OK
，就開始做，那就 不會出事。…
所以，第一個就是打paper pattern
，第二個就是grading
，第 三test
，test
過就開始生產了，就量產了，而技術就在這過程中累積起來…」以上說明營運過程中，代工廠在資源與能力方面的提升與改變。而在 上述的內容中，可以發現在初始的營運範疇中，為了滿足品牌客戶的要求，
既有的生產技術會遭遇到許多挑戰，而過程中遭遇的問題都將隨著問題的 解決而進一步累積成為下一階段的能力與資源，並隨之改變前一階段既有 的能力與資源佈局狀況(例如：設計圖如何畫、如何修改、品質良率如何 提升，生產管理制度如何建立，人力資本素質的提升等)。因此，提出下 列研究發現：
研究發現
2
：營運範疇(
垂直整合程度)
影響企業下一階段的能力與資源 累積與發展方向，並形成該階段的能力資源佈局狀況。三、能力與資源對於廠商間依賴程度之影響
一般而言，由於組織是開放系統，因此每個組織都必須仰賴與外部環 境互動與交易以取得生存所需的資源，使得組織對於外部環境的依賴是不 可避免的(Pfeffer and Salancik, 1978)。組織生存所需的資源通常不是單一而 是多元的(例如：金錢、有形資源、資訊、與社會正當性)，所以在面對多
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
50
元又可能相互衝突的外部資源供應時，組織通常會尋求透過擁有資源的自 主權以降低因依賴而產生的潛在威脅。
由於組織最基本的目標在於追求生存，但要確保生存，就必須降低獲 取生存資源的不確定性，而要降低獲取資源的不確定性，就必須減少依賴 或改變原有的依賴狀況。
Thompson(1967)認為組織依賴其任務環境中某項要素的程度，存在兩 種特性：(1)會隨著此要素提供組織所需資源或績效程度的增加而增加；(2) 會隨 著其 他要 素能 提 供同 類資 源或 績效 程度 的增 加而 減少 。 此外，
Blau(1964)更進一步認為組織產生不相互依賴的條件為，(1)自製或自身擁 有策略性資源，(2)拓展其他管道取得所需的相同資源，(3)擁有強制力以驅 使他人放棄取得所需資源。綜合上述兩位學者的觀點可知，組織是否容易 受到外部組織的影響，決定於組織對外部組織的依賴性，而影響依賴性程 度的因素包含「資源控制權的集中與否」以及「資源對組織營運的重要性」， 而且兩者必須同時成立，依賴效果才會出現(Pfeffer and Salancik, 1978)。所 以不論資源的控制權有多麼地集中，對組織不重要的資源是無法造成組織 依賴的，反之，無論資源如何重要，除非資源由少數人控制，否則組織不 會特別依賴任何一個外部組織。
一般而言，由於組織營運所需的資源通常仰賴交易，因此如果該交易 對組織很重要，組織通常會藉由擴展自身的控制力到達關鍵的領域，以管 理組織的相依關係，或是組織也可能藉由改變自身相依的情境，增加自己 的重要性，讓哪些交易對象對組織有相對更多的依賴；此外，組織還可以 藉由分散本身對單一關鍵交易的依賴，來降低其他組織的主宰地位(Pfeffer and Salancik, 1978)。由此可知，組織透過自身學習或外部取得的能力，不
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
51
僅可以擴展自身的控制力，也可以透過自給自足的方式分散對單一關鍵交 易的依賴性，藉此改變自身對外部組織的依賴性。
以下為當時營運與決策過程中的一些回憶…
「一開始走美國市場這個是百分之百
OEM
，那ODM
的這個45%
，ODM
是歐洲市場，而歐洲市場比較會有設計師過來叫我們幫他做這樣子，…
那 時候是寄一隻鞋子來，他是寄一隻鞋子來，我們把這個鞋子拆開，就是美國的
OEM
。我們講original
，原樣鞋，那我們就把它用刀子割開，然後把它鋪平，裁出來就仿就好了。就出來了，那個板子就出來了。
那歐洲的那個
ODM
就不是這樣子，他們派設計師來，但是他用那個，很簡單，這個是一個
PVC
的，就是一個塑膠，然後他拿了一個楦頭，然後 把它壓下去加熱，它就跑出一個鞋子的模型出來，然後這個模型出來他設 計師在上面畫圖。我們就照他這個圖畫出來交給我們師傅，我們師傅就照 這個…
裡面的困難就只有在這個跟部，這個我們開始時用木頭的，立即拿 去做，殺一個類似的木跟出來，做一隻出來，明天看行不行？不行再改。跟不對的改跟，楦頭不好改楦頭，然後如果三次都
OK
了，好，開始師傅 會了，就把樣品給設計師看，…
所以這個過程是這樣，設計師他是比如說 今天下午飛機到，他馬上畫一畫就給你一個，我明天早上9
點鐘就出來了。跟不對的改跟，楦頭不好改楦頭，然後如果三次都