第四章 研究結果
第二節 研究結果與觀念性架構
道，以避免交易的不確定性(Pfeffer and Salancik, 1978)。
讓組織產生不確定的原因不僅來自環境多變的本質，也可能來自於其 他組織所採取的行動。而促進組織和環境間關係更加穩定的方法之一，是 透過成長(Katz and Kahn, 1966)。一般而言，成長的方式有三個基本的類型，
包含垂直整合、水平擴張、以及多角化，至於組織選擇何種方式通常與組 織想要解決的依賴關係有關，例如：組織可以透過向前或向後的垂直整合，
以處理共生的相依關係(symbiotic interdependence)10；而水平式的擴張，
則是組織尋求買進競爭對手以降低共食(commensalistic interdependence) 的相互依賴；至於多角化擴張，則是組織買進另一個在不同事業領域同時 也沒有直接交易關係的組織，透過多角化參與不同的事業領域，來降低對 單一交易的依賴程度(Pfeffer and Salancik, 1978)。
上述的論述對於專業代工廠而言，通常會採用垂直整合以降低共生交
10 依據 Pfeffer and Salancik(19)對於相互依賴的分類方式，可分為產出相依(outcome
interdependence)與行為相依(behavior interdependence)。所謂產出相依是指 A 的產出是完全或部 份受到 B 產出的影響；至於行為相依則是指活動本身需依賴其他行動者採取的行動而定，例如：
玩撲克牌就是行為相依很好的例子。而產出相依可以依據參與者彼此之間是競爭關係或是共生關 係，而在細分成競爭相依(competitive interdependence)與共生相依(symbiotic interdependence)。
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逐步累積向下整合的基本條件，再加上希望開拓品牌廠訂單之外的獲利來 源，降低資源取得的交易成本，讓代工廠開始有尋求向下整合的動機。
除了上述降低依賴程度與交易成本的目的之外，有些學者主張許多企 業成長的決策係來自於內部持續追求擴張的壓力與執行者的動機(Penrose, 1959)，例如：Penrose(1959)認為『管理者是對企業的長期利益負責，並且 對於企業營利性業務的擴張感興趣(Penrose, 1959: p. 27, 29)』。在該認知之 下，追求利潤被視為是擴張或成長的必要條件，因此成長也就成為管理者 對利潤感興趣並獲取該利潤的一個主要途徑。而企業為何會持續成長呢？
Penrose 認 為 『 企 業 家 精 神 (entrepreneurship) 』 與 『 餘 裕 資 源 (unused productive services)』是企業成長的兩個驅動力。由於企業成長理論假設『企 業家對於未來報酬的渴望』，驅使企業家尋求任何可能提供生產性服務的 機會(productive opportunity)，透過生產性服務的提供獲取價值與報償；另 一方面企業體內存在各式各樣的餘裕資源(包含管理者的想法(ideas)、經驗、
知識以及有形的現金、廠房、設備、土地等等)，因此餘裕資源的存在代 表企業體內存在一種擴張的誘因與競爭優勢的來源，因為企業可以在成本 低廉的條件下，獲得擴張所需的資源，以創新的方式結合內、外部資源，
追求綜效，提供未來發展的機會。由此可知經營者的內在動機將驅使組織 內部的能力與資源得到充分的運用，而這個過程也直接引導組織對於營運 範疇選擇的改變。
以下為當時營運與決策過程中的一些回憶…
「台灣那個時候，就毛利率來講隨著勞工工資的提高、競爭對手的加 入，毛利率會逐漸下降，在做代工的過程裡面，最能夠去體會被剝削的感 覺…
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第一年因為那時候，我講那時候是
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年剛開始做，那時也不是做達 芙妮的牌子，那時候就是工廠不是有剩下很多標籤，從台灣去，比如說他 不是…
你做一萬雙他不是給你一萬張，給你兩萬張，一雙兩個，他不是給 你兩萬張，對，他可能給你三萬張或者兩萬五千張，對不對？那多出來幹 嘛？就去做這些貼一貼，湊成雙就去了。…
貼了出去賣。賣了覺得怎麼反 應那麼好？因為一個禮拜八萬雙就賣完了。所以等第二年再做，第一年就 不做了嘛。第一年就八萬雙做完了不是又開始忙了嗎？那等到明年再來做 嘛。明年開始做的話不然我們來申請一個牌子，就是從這裡來的。…」「開始申請達芙妮之後，然後就開始參加大陸每年有兩次的鞋展，全 國性的鞋展，那我們就去創了一個
…
這是差不多92
年93
年的時候，我們 去創了一個舞台秀，全中國沒人看過的，這對台灣來講太簡單了嘛，就穿 一個晚禮服戴一個牌子，在那個伸展台然後走路，這對我們來說很簡單但 大陸沒人看過，就蜂湧而至。…
兩年就大家學得跟我一樣了。」「那時候的
promotion
跟現在不太一樣，因為那時候會做電視廣告的人很少，那我們有去做電視廣告，那廣告我們不要花錢，我們是要那個像
interview
這樣子，就是fashion
介紹，今年的流行介紹，對不對？然後達芙妮就是你來訪問我送你幾雙鞋子，請你吃一頓飯對不對？這個就去
revolving
，12
分鐘可能一個禮拜播個五六次。…
然後還有一個報紙幫我們登了一個很大的一個廣告，廣告上說達芙妮行為什麼我們不行？這就是一 個故事，那個故事是說他們到瀋陽去買鞋子，到瀋陽的商場，就買好不能 穿拿回去退，那小姐不讓他退，那因為它那個鞋子盒子都有生產廠商跟地 址，所以他就寄回來給我，剛好我那天我在大陸，剛好在那裡收到，他們 小姐就問我說這怎麼辦？我說重做，然後寄去那個分公司叫分公司送去給 他。一送去高興得不得了，跟報紙講說你看人家服務這麼好，我寄去人家
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送回來給我，又做一雙新的，然後就叫我以後就當他們永遠的客戶，報紙 就登說為什麼達芙妮行我們不行？連續登好幾天，這個回響就非常大。這 種都不是故意的，都是無心的。」
至於走入品牌初期的營運狀況是...
「品牌開始創的第一年第二年，應該
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年就開始有了。因為就開始 要推銷了，因為客人會來了，然後我們弄一個小小的在工廠裡的辦公室作 為內銷部，…
因為內銷部那時候初期一年才做幾萬雙而已嘛，但是我們也 是請了一些，就跑去賣鞋啦做什麼，那時候來買鞋子是帶現金來的，就一 個彈袋一樣，當兵就知道了，彈袋一樣。那在這裡他們，就工廠就很嚴肅，每天很忙，他們這些就看報喝茶，每天都跟我們工廠裡面吵架，因為他薪 水比較高，然後又沒事幹常常就抽煙，這不是客人啊一天到晚
…
對不對？要講事情嘛。所以他來了以後，吵了以後到最後給他分開，所以達芙妮才 獨立出去，就獨立成立一個辦公室叫內銷部。不然以前是跟工廠兩個在一 起的，然後就獨立，那邊弄一個房間給他，做一個小的展示中心，要擺很 多鞋子人家可以來買，不管他是買幾箱，有時候滿一箱兩箱都會來買，這 就要有業務員來服務百貨公司的代理商。就這樣慢慢的做起來…」
由上述的敘述中可以發現，代工廠從 OEM 走向 OBM 的過程中，會受 到 OEM 時期累積的能力與資源的影響，並沿用 OEM 時期的成功經歷將其 運用於自創品牌的過程中。例如：過去與品牌廠合作的經驗中，達芙妮學 會了許多品牌廠如何管理專業代工廠的方式與經驗，而這些被品牌廠管理 的經驗，對於日後創立達芙妮成為品牌廠時就可以直接成為對於達芙妮代 工廠的管理基礎，所以達芙妮後來能夠做好 OBM branding 其實根基於 sub-contract 的能力。此外，由於品牌廠對於生產技術會有一定的要求，
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因此通常會指派人員來台協助生產與設計、藉此掌控生產品質，而這些也 成為達芙妮從 OEM 走向 OBM 之後仍可以將此技術保留或提升，進而轉化 成產品特性的競爭力來源。除了生產與技術之外，與品牌廠合作的過程中 對於通路、市場資訊的掌握與瞭解，也有助於降低走向自創品牌的摸索成 本。由此可知，從 OEM 走向 OBM 最有優勢的一點就是生產技術作為基礎，
一方面幫品牌廠代工，讓達芙妮瞭解現在市場上商品的需求狀況需要什麼 樣的生產技術，另一方面也從品牌廠學習如何解讀市場資訊，這些都是讓 公司有信心走向創立達芙妮品牌的關鍵因素。
另外過去代工階段是一對二或三的生意模式，一旦品牌廠將訂單抽回，
則可能面臨虧損甚至倒閉的危機，而自創品牌卻是一對多的生意模式，與 代工時期比起來較不用受制於品牌廠，擔心過度依賴品牌廠的訂單而產生 的營運風險。因此，提出下列研究發現：
研究發現
4
：企業在經營者內在動機的驅使下，以及尋求降低對外部 利害關係團體的依賴程度，會影響對營運範疇(
垂直整合 程度)
的選擇。綜合以上個案分析與研究發現，本研究彙整個案公司從代工走向自創 品牌的各階段發展歷程中，其營運範疇、能力與資源狀況、以及 對外部 利害關係人之依賴程度之變化，整理如圖 7 所示。
由圖 7 可發現達芙妮從創立開始，每一個階段的能力與資源狀況、對 外部利害關係人之依賴程度皆不相同。在 OEM 時期，主要的資源與能力 來自於創業家的人際網絡與經驗，結合部份的製造能力，進行代工生產，
並且高度依賴外部的利害關係人提供原物料與訂單；爾後在與品牌廠的互 動過程中逐漸學會鞋款配色與設計的基本能力，以及學會透過海外鞋展吸
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收流行趨勢，而逐步進入 ODM 領域，此外創業家為了掌握關鍵原料，也 採行向上整合的方式擁有部份的原料供應自主權，因此降低對供應商的依 賴程度，而達芙妮與品牌商的依賴關係也由原來的單方依賴轉換為雙方互 賴。
最後，在既有的 OEM 的製造基礎上，以及隨著 ODM 能力的提升與累 積的內部餘裕資源(設計能力、原料、商標)，讓達芙妮經營高層開始嘗試 走向自創品牌(OBM)，因此在代工生產與直接銷售的規模經濟優勢下，達
最後，在既有的 OEM 的製造基礎上，以及隨著 ODM 能力的提升與累 積的內部餘裕資源(設計能力、原料、商標)，讓達芙妮經營高層開始嘗試 走向自創品牌(OBM)，因此在代工生產與直接銷售的規模經濟優勢下，達