達芙妮從代工到品牌其資源與營運範疇之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 達芙妮從代工到品牌其資源與營運範疇之研究 A study of resource and operation scope from OEM to OBM: Daphne. 指導教授：彭朱如教授. 研究生：陳賢民撰中華民國一 0 二年六月.

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(3) 致謝辭首先感謝彭朱如老師的鼓勵，讓我經過 40 年後能再度重溫學生生活，再者感謝我的牽手在這邊時間，陪我一路走來並且給予我精神上與實質上的成全與王小力的幫忙收集資料與課業上的協助。更感謝我的指導教授彭朱如老師，在這段學生時間內的與我不斷的討論理論與實務上的交集點且如何運作在公司上，並且在論文進行中各階段的. 政治大. 細心指導，使論文可以順利完成，特致上最大的謝意。. 立. ‧ 國. 學. 當然來有政大 EMBA 的各授課教授在課程上的導引，感謝在這段. ‧. 時間班上所有的同學一路上學習、打氣。真的很開心在重溫學生時間. sit. y. Nat. 這段時間能與你們認識、相知相惜。能夠在政大 EMBA 重新感受學生. n. al. er. io. 生活，這樣的感受真的是無法用言語來形容的歡喜。. Ch. i Un. v. engchi 最後感謝口試老師于卓民博士與李雨師博士給予我寶貴的指正與建議，讓我的論文更有系統性與架構性。謝謝所有老師與同學的協助，，讓我度過了非常美好的二年學生生活。. 陳賢民謹誌於國立政治大學民國一○二年六月.

(4) 達芙妮從代工到品牌其資源與營運範疇之研究 A study of resources and operation scope from OEM to OBM : Daphne. 摘要. 自從 1990 年代開始，陸陸續續有許多以代工為主的廠商進入大陸市場，試圖利用大陸市場充沛且低廉的勞力延續代工的利潤，然而這樣的營運模式隨著大陸平均所得的提升、消費意識. 政治大壓縮專業代工廠的獲利空間，因此許多代工廠便開始思索從如立的抬頭、以及品牌母廠間彼此採用價格競爭的策略方式而逐漸. ‧ 國. 學. 何維持訂單來源到透過投入更多附加價值活動(設計、研發)以維持競爭力，而這些高附加價值活動中又以自創品牌的營運模. ‧. 式最受到青睞。因此近年來「如何從代工走向品牌」遂成為熱. sit. y. Nat. 門的研究題目，而本研究延續此研究議題，以達芙妮為例，探. er. io. 討達芙妮企業從過去代工製造轉型為自創品牌的過程中，其資. n. al 源與營運範疇之變化與其間的關係，期能在實務上提供相關企 iv C. hengchi 業作為從代工走向自創品牌之參考。. Un. 關鍵字：資源基礎觀點：交易成本理論、資源依賴理論.

(5) A study of resources and operation scope from OEM supplier to OBM: Daphne. Abstract. Many OEM suppliers entered into Mainland China since early 1990s, seeking for the advantages of abundant workforce and lower labor costs. However, with the increase of average income, the rise of consumer awareness, and price competition among brand-owned companies, the OEM suppliers have been encountered with the difficulty of losing profits. This forced them to think how they can not. 政治大. only maintain business as OEM suppliers but also conduct more value-added activities, such as design, R&D, or brand, in order to remain competitive advantages. One of the most favored strategy of integrating high value-added activities is to become OBM (original brand manufacturing). Therefore, “how to move from an OEM supplier. 立. ‧ 國. 學. ‧. to an OBM?” has recently become a popular topic both in practice and in research. This study focuses on this research topic by exploring a case company, Daphne, which is one of the leading brands in woman shoes in Mainland China market. The findings of this study regarding to. er. io. sit. y. Nat. the resources and the change of operation scope in the case company contribute to more understanding and suggestions for the practice of moving from OEM supplying strategy to OBM strategy.. n. al. Ch. engchi. i Un. v. Keywords: Resource Base View, Transaction Cost Theory, Resource Dependence Perspective.

(6) 目錄第一章緒論-----------------------------------------------------------------------------1 第一節研究動機與目的-------------------------------------------------------1 第二節. 研究流程---------------------------------------------------------------4. 第二章文獻探討----------------------------------------------------------------------6 第一節相關理論的說明與比較---------------------------------------------6. 政治大. 第二節企業由代工走向品牌的影響因素-------------------------------18. 立. 第三章名詞定義與個案公司簡介----------------------------------------------24. ‧ 國. 學. 第一節名詞定義---------------------------------------------------------------24. ‧. 第二節個案公司介紹--------------------------------------------------------29. Nat. sit er. 個案分析與研究發現-------------------------------------------46. al. iv n C hengchi U 研究結果與觀念性架構----------------------------------------53 n. 第二節. io. 第一節. y. 第四章研究結果--------------------------------------------------------------------46. 第五章結論與討論-----------------------------------------------------------------62 第一節結論---------------------------------------------------------------------62 第二節建議---------------------------------------------------------------------65 參考文獻-------------------------------------------------------------------------------67. I.

(7) 表目錄表 1 達芙妮成長歷程中各階段的重大事件--------------------------------34 表 2 達芙妮成長歷程與研究發現彙整---------------------------------------61. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i Un. v.

(8) 圖目錄圖 1 研究程序-----------------------------------------------------------------------5 圖 2 企業營運範疇之決定------------------------------------------------------23 圖 3 達芙妮組織概況圖---------------------------------------------------------30 圖 4 2006-2011 年銷售點業務分佈狀況-----------------------------------33 圖 5 核心品牌業務---------------------------------------------------------------33. 政治大. 圖 6 達芙妮發展階段------------------------------------------------------------34. 立. 圖 7 達芙妮成長歷程、主要利害關係人以及依賴程度的變化----59. ‧ 國. 學. 圖 8 觀念性架構------------------------------------------------------------------60. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i Un. v.

(9) 第一章緒論. 第一節研究動機與目的. 縱觀台灣過去產業發展史，多數公司由代工起家，歷經多年的經驗，擁有優異的生產製造能力。當中國大陸躍升為世界工廠後，其低廉的生產成本優勢，讓外國的大廠以及長久以來以代工為主的台灣廠商趨之若鶩，然而隨著代工利潤的毛利率不斷萎縮，以及台灣代工廠商技術的成熟與進. 政治大. 步，有些廠商開始思考如何不再靠賺取微薄代工利潤來經營，而是藉由自. 立. 創品牌來提升自己的競爭力。然而，自創品牌的想法固然不錯，但是能夠. ‧ 國. 學. 真正將品牌經營成功的企業卻是少數。表面上看來經營自有品牌使得設計、製造、與行銷活動等價值活動中的整合性提升，廠商所創造出的品牌資產. ‧. 也會屬於自己，有助於提升毛利、擺脫品牌廠的制縛，再加上台灣許多成. y. Nat. sit. 功的案例如宏達電(HTC)、華碩(Asus)、宏碁(Acer)、喬山(Johnson)、捷安特. er. io. (Giant) 、友訊 (D-Link) 等，都是由原廠委託製造 (Original Equipment. n. a. v. l C Manufacturing)和原廠委託設計(Original Design Manufacturing)起家，而逐步 ni. hengchi U. 邁入自創品牌(Original Brand Manufacturing, OBM)，成為國際知名的品牌大廠。這些成功的案例，讓台灣許多以代工為主的企業紛紛群起效尤而投入自創品牌的行列。當代工廠決定走品牌之路，可能必需離開母國熟悉的環境，在缺乏品牌經驗的同時，又面臨更多環境差異而來的挑戰，因而有些代工廠商得以成功，有些則失敗收場，其背後的原因及解釋的理論機制各有不同。文獻上探討代工走向品牌的研究顯示，大多以資源基礎理論、交易成本理論以及資源依賴理論為主，其中資源基礎觀點(包含：能力基礎)強調，廠商從 1.

(10) 代工走向品牌的動機來自於優勢的建立與維持、交易成本論點則以降低交易成本提高交易效率為主、而資源依賴理論則強調自創品牌的目的在穩定獲得外部資源的供應，避免過度依賴的現象產生。雖然這些理論對於解釋廠商自創品牌的動機提供不錯的解釋能力，然而卻少有研究從理論整合的角度提供詮釋。例如：交易成本理論強調代工與品牌廠間涉及專屬資產的投資，因此代工廠為了避免套牢以及品牌廠的投機行為，進而採行向下整合的決策。然而這樣的推論並未涉及代工廠的能力改變之後對於交易成本以及雙方依賴關係的影響。舉例來說，代工廠本身在品牌母廠的教導與自身的學習過程中，其具備的能力與經驗(例如：設計能力、市場資訊的解. 治政讀能力)不斷地提升，這些能力經驗的提升對於代工廠而言，代表兩個意大立涵，首先，有助於處理交易過程中不確定性、投機主義與資訊不對稱所導 ‧ 國. 學. 致的交易風險；其次，能力經驗的累積也有助於扭轉雙方的依賴狀態，讓. ‧. 代工廠由原本的單方依賴轉為雙方互賴。因此若僅由單一理論解釋代工走. y. Nat. 向品牌的過程，並無法有效瞭解能力、交易效率、以及互賴關係間的交互. er. io. sit. 影響過程。此外，過去這些研究也存在幾項缺失，首先，這些研究大多為靜態觀點；其次，如上所言，過去研究大多採用單一理論，從單一視角切. al. n. iv n C 入，鮮少將不同理論進行整合解釋廠商從代工走向品牌的整體過程。基於 hengchi U. 這些原因，本研究希望建構一個理論架構，一方面探討廠商從代工走向品牌不同階段其能力、依賴關係、與營運範疇的動態過程，另一方面將不同理論進行整合，增進理論討論的空間。為達上述目的，本研究提出以下研究問題： 1. 影響廠商決定初期營運範疇(代工或自創品牌)的因素為何？ 2. 營運範疇變化對於廠商資源與能力發展有何影響?而這樣的影響 2.

(11) 又如何改變廠商間的依賴關係以及下一階段的營運範疇？本研究選擇選擇傳統產業-製鞋業作為研究樣本，採用個案分析，建構基礎的觀念性架構。由於台灣製鞋業多以代工為主，但受到中國大陸低廉的勞動成本影響，導致許多代工製鞋廠因訂單流失而紛紛倒閉或是轉往其他國家設廠以求生存。本研究的個案對象達芙妮就是當初因成本壓力，而前往中國大陸設廠的製鞋企業，初期以代工為主，之後以自有品牌經營中國大陸市場，而成為女鞋市場之領導品牌。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i Un. v.

(12) 第二節研究流程. 本研究乃探討公司從代工走向品牌的個案分析，包含企業初始的資源能力狀況對於營運範疇的決定，以及隨著營運範疇的擴展對於資源能力累積的影響；此外，依據資源能力狀況的改變對於利害關係廠商間依賴程度的變化也將影響下一階段的營運範疇。以下簡述本論文各研究章節的內容，研究流程如圖 1 所示。第一章第二章. 說明本研究之動機與目的以及研究架構。. 政治大探討企業從代工走向品牌的理論基礎，以及文獻整理，說明影立. ‧ 國. 學. 響企業走向品牌的內外部因素。名詞定義與個案公司簡介。. 第四章. 針對達芙妮從代工走向品牌的個案分析，敘述各階段的過程與. n. al. er. io. sit. y. Nat. 效益。第五章. ‧. 第三章. Ch. engchi 歸納結論並提出相關建議。. 4. i Un. v.

(13) 研究動機與目的. 文獻整理與回顧. 名詞定義與個案公司簡介. 立. 政治大個案分析與研究發現. ‧ 國. 學 ‧. 結論與建議. n. 圖 1 研究流程. Ch. engchi. 5. er. io. sit. y. Nat. al. i Un. v.

(14) 第二章文獻探討. 本章主要探討廠商決定從代工走向品牌，相關解釋的文獻與理論。分為兩節進行討論，第一節為基礎理論的介紹與論述，包含資源基礎理論、交易成本理論、與資源依賴理論。第二節則針對過去文獻曾涉及並探討影響廠商從代工走向品牌的因素，進行文獻的介紹與整理，並以此作為後續個案推論時的依據。. 第一節相關理論的說明與比較1. 立. 政治大. 廠商如何從代工走向品牌的策略與程序，在近年日漸成為研究主流之. ‧ 國. 學. 一(Bartlett and Ghoshal, 2000; Ernst, 2000; Amsden and Chu, 2003; Chen, 2010; Arrunada and Bazquez, 2006; Liu et al., 2008; Kang, Mahoney, and Tang,. ‧. 2009; 陳振祥， 1997；陳振祥與李吉仁， 1997；趙郁文， 1998；楊. y. Nat. sit. 千與鄭淑文， 2001；黃銘章， 2002；許文宗， 2003；康敏平， 2006；. er. io. 張朝清， 2009)。而廠商由代工走向品牌的重點在探討代工廠、品牌客戶. n. a. v. l C 以及供應商三者之間，交換過程中各種生產活動的變化與互動型態。而代 ni. hengchi U. 工廠採用垂直整合的成長策略是一種最常見改變代工範疇的成長策略，這樣的組織疆界擴張，決策者的考量因素有三：價值創造的動機、經濟交換效率的考量、控制對外部過度相依的企圖。因此本章以依據上述的考量因素，藉由文獻回顧一方面將過去相關研究與現存的知識連結，另一方面界定與發展具體可行的研究發現，並以產業價值單元垂直整合程度取決的相關理論進行探討，包含資源基礎理論、交易成本理論與資源依賴理論，以作為本研究進行探討廠商由代工向前整. 1. 本節內容參考自李山(2012)未出版之博士論文 6.

(15) 合而決定自創品牌的理論基礎。一、資源基礎理論廠商可能因為資源稟賦的變化而進行垂直整合，例如：規模擴大後讓廠商有能力進行長期且基礎的研發與產品開發工作，因而考慮自創品牌 (司徒達賢，2005)。另外在國際分工的體制下，後進國家的廠商多以代工或當地的銷售活動為主，因此後進國家的廠商可以透過積極參與國際品牌廠商的代工生產、銷售等活動，藉由學習方式將價值活動往價值曲線較高. 政治大或是改變垂直範疇(scope)需要廠商某些能力的配合，使得資源或能力有限立. 的一端移動(Bartlett and Ghoshal, 2000)。由於進入價值鏈中新的價值活動. ‧ 國. 學. 的廠商，要延伸垂直的經營範疇，進入新的價值活動，並不容易，因此廠商具備的資源條件是影響統治模式的可能因素(康敏平，2006)。. ‧. y. Nat. 資源基礎觀點認為，廠商的資源若具有價值性、稀少性、不可模仿以. er. io. sit. 及不可替代性，將成為競爭優勢的主要來源( Barney, 1991; Grant,1991; Amit and Schoemaker,1993)。而代工廠商走向自創品牌的變化也說明了廠. al. n. iv n C 商的資源與能力在代工擴張的過程中累積的成果(許文宗，2003)。在代工 hengchi U. 的情境下，代工廠商除了必須配合主要客戶的訂單與技術規格的要求之外，本身也要培養相關的能力以因應新的需求，因此若加入外部環境的因素，代工廠商培養的能力與資源，只要能配合適當的市場機會就會成為成張的契機(Penrose, 1959)。此外，對於資源較少的廠商也可以採取集中策略，將有限的資源與能力集中於少數重要的產品上，以形塑獨特的產品特色，作為自創品牌的利基點，同樣的也可以集中於某一特定的市場區隔或地理區隔中，以利於自創品牌初期的發展(司徒達賢，2005)。相關研究顯示，代工廠商除了因為與顧客的合作專案或依客戶要求而 7.

(16) 被動學習之外，還有因代工廠商認知雙方能力落差而驅動以及模仿同型所導致的主動學習(趙郁文，1988)。許文宗(2005)認為，一般而言，代工廠會採行主動的學習策略，依據其對環境與未來趨勢的判斷，選擇性地延伸提客戶代工的服務內涵，以策略性的取得某些關鍵性的資源與能力，爾後隨著持續學習與經驗的累積，企業資源將會不斷的增加而形成餘裕資源，因此廠商會了有效運用餘裕資源而採行成長策略，追求規模經濟與範疇經濟 (Penrose, 1959)，其中有形的餘裕資源例如：產能，無形的餘裕資源，例如品牌、創新、銷售以及管理能力(Capron and Pistre, 2002)，當這些資源產生餘裕的時候，都是企業成長的動機。. 立. 政治大. Penrose(1959)認為廠商的成長是利用內部餘裕資源，她認為廠商只要. ‧ 國. 學. 能有效率的使用資源，因為資源代表著生產性服務的機會，一旦這些生產性服務能夠符合市場需求，組織就會成長。因此誘使廠商成長的原因在於. ‧. 餘裕的生產服務、資源、特殊知識與能力，以及市場上需求增加、產業上. y. Nat. sit. 有新的技術突破等等。當資源具有不可切割性而無法透過市場銷售，或透. er. io. 過資源的延伸可能創造更高的附加價值時，廠商就有動機積極的運用這些. n. a. v. l C 1984)。而企業為了增加資源的使用效率，資源 (Penrose, 1959; Wernerfelt, ni. hengchi U. 會追求產品擴張(垂直整合或產品市場/地理範疇改變)或多角化經營等成長途徑 (Hax and Majluf, 1991; Seth, et al, 2002)。由此可知，除了組織餘裕資源的使用會促進代工廠採行多角化或垂直整合來成長，另外一個觀點是與資源的不可切割性有關 (Teece, 1980, Barney, 1999; 陳振祥，1997；陳振祥與李吉仁，1997)。有些組織掌握的資源，由於難以分割而無法透過市場交換獲取資源的價值，因此讓組織不得不走向成長，以期充分利用這些多餘的有形與無形資源。例如：企業為了追求專業化與生產效率，建造大規模的廠房後，發現產能閒置甚多，且 8.

(17) 多餘廠房出租不易，為了充分利用產能，而積極開發新的產品與市場 (Penrose, 1959; 司徒達賢，2005)。 Barney (1999)採用能力觀點探討組織疆界的決策，他指出當能力具有歷史情境、路徑相依、社會複雜性、以及因果模糊性時，廠商應由內部自行發展該價值區段所需之核心能力，因為這樣會比透過市場機制的方式取得能力更有效率。由此可知，代工廠可能在代工過程中被動或主動累積了各式各樣的技術或行銷能力，而這些能力由於無法透過市場機制切割出去，在資源運用效率極大化的目標前提下，自創品牌即成為一個可行的選項 (Teece, 1980)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 二、交易成本理論. ‧. 交易成本理論對人性的假設為有限理性和投機主義，尤其當特定交易. y. Nat. 關係中出現關係專屬投資多、環境不確定性中或高、交易頻次少時，交易. er. io. sit. 的成本升高的機會將會大增。這時焦點廠商須依效率考量選擇統治模式包含：內部化、市場交易、或混合的模式，在模式比較的基礎上依搜尋、議. al. n. iv n C 價等交易成本最小化選擇一個最適當的統治模式 h e n g c h i U (Williamson, 1975, 1979, 1991)。交易成本理論以經濟效率的觀點，來解釋廠商的存在與組織疆界的決定。交易成本理論將廠商視為統治方式的一種，其基本的想法是用統治模. 式來維持交換秩序、減少衝突與爭議，藉此提升交易效率(Williamson, 2000)。由於統治模式可以調整、改變交易的特性，因此選擇適當的統治模式會帶來較佳的績效。就交易成本理論的觀點而言，在有限理性與投機行為 9.

(18) 的假定之下，當外部環境具有不確定性，交易頻次不高，交易所投入的資產具有少數交易之關係專屬特性時，此時廠商應該考慮選擇以垂直整合的方式達到最佳的交換效率(Williamson, 1985)。亦即，當交易過程中資產專屬性和環境不確定兩項因素的程度都很高時，廠商選擇層級統治模式的績效表現會優於其他市場或混合模式(Williamson, 1991; David and Han, 2004)。至於，何謂資產專屬性? 資產專屬性在代工的商業模式中的涵義為何? 根 Williamson(1991)的定義，關係專屬投資指的是當某一資產具有特定用. 政治大. 途或是適用特定對象，使得交易之後無法輕易移轉到其他交易關係中而保. 立. 有同樣的價值。除此之外，許多類似的觀念常被用來代表專屬性，例如：. ‧ 國. 學. 資產無法重新配置(non-redeployable)、不可回復(irreversible)、獨特性投資 (idiosyncratic investment)、客製化、獨用性、資產相似性、複雜性等(康敏. ‧. 平，2006)。由於代工廠商為了爭取品牌客戶的訂單，必須主動或被動地. y. Nat. sit. 投入交易專屬的有形資產或無形資產，前者可能是廠房或模具等設備的投. er. io. 資，後者可以是專案團隊或系統介面。在一般的狀況下，由於這些資產的. n. a. v. l C 投資都具有上述之無法重新配置、不可回復、獨特性投資、客製化、獨用 ni. hengchi U. 性、資產相似性以及複雜性等特性。因其具有上述這些特性，因此對代工廠而言，單方面地投資這樣的專屬資產是有風險的(Williamson, 1975, 1979, 1991; Kang et al., 2009) 。交易成本理論認為，透過統治模式的安排，有助於降低關係專屬投資和投機行為之間的關係 (Williamson, 1975, 1979, 1991)。因此當資產專屬性升高時，垂直整合或是長期契約出現的機率增加，此說法的理由是認為關係專屬投資由於具有不可移轉的特性，因此專屬資產投資代表一項潛在的威脅。從交易成本理論的論點，其主張關係專屬投資是一種「負債」，因 10.

(19) 為交易成本理論假設了人性自利投機的一面，認為單方進行關係專屬投資，或是進行關係專屬投資卻沒有事先安排保護機制，對交易本身或是投入專屬投資的一方及存在潛藏的傷害。另外，當資產專屬性增加時需要契約的保障，然而由於契約的不完整性，使得締約過程中必須耗費大量的時間與精神，因此使用市場統治的交易模式就會不斷的產生成本(包含事前、事中、事後)，因此進行內部化將有助於降低交易成本。由此可知，當資產專屬性高時，混合模式和層級統治的效率就會優於市場。當資產專屬的程度非常高的時候，層級就會是最有效率的統治方式。最後，當資產專屬性高，若是再加上環境不確定性高時，締約的困難性更高，層級就成為最符. 治政合成本效益的統治方式(康敏平，2006)。大立 ‧ 國. 學. 由此可知，對代工廠而言，進行單方面投入關係專屬資產會讓自己落入交易的投機風險之中，此時若根據交易成本理論的建議，廠商應該要將. ‧. 對方的價值活動進行內部化，以垂直整合的方式納入對方的價值活動於自. y. Nat. io. sit. 己的價值體系中，或是擬定事前的保護機制以取得交易的保障(Williamson,. n. a. l C 風險，以換取訂單以及雙方關係的延續。. hengchi. er. 1991)。然而，就實務上而言，代工廠商通常會願意承受一定程度的交易. i Un. v. 雖然關係專屬投資可能是一種「負債」，但 Williamson(1985, 1991)也認為專屬資產對交易本身或是投入的一方也可能存在好處。因為 Williamson 認為關係專屬投資的目的除了在創造交易的效率外，關係專屬投資可以釋放善意，刻意的自我設限會讓對方感受到誠意與保證。當一方承諾關係專屬投資，如同對關係做出承諾或是抵押 (Williamson, 1983)。簡言之，當廠商以信任與承諾為基礎，率先進行交易專屬投資，限制自己的選擇方案，可以讓交易的雙方進入合作的賽局。由一方先提供抵押品 (hostage)，透過單邊的投資，改變交易雙方的報償結構(pay-off)。交易一 11.

(20) 旦有好的開始，就會往合作的關係演進。司徒達賢(2005)亦認為有些交易先天有其沉沒成本與轉換成本，例如為了品牌商投入的專屬設備，會限制代工廠的移動彈性。然而也因為代工廠可能因合作失敗蒙受損失，因而隱含代工廠對此項合作或整合的重視，因此提高品牌商對代工廠的信任。由此可知，當廠商資源有限時，由於無法主導統治方式的安排，因此廠商在事後的交易關係中，將會集中資源於服務強勢廠商，藉此加強雙方連結的程度，使得雙方的交易關係從一次性的交易轉變成持續互動且重複性的交易，透過交易頻次的增加，讓彼此雙方可以在下一次的交易中回應上次交易的風險與損失(Axelrod, 1984)。. 立. 政治大. 康敏平(2006)的研究發現，對弱勢廠商而言，關係專屬投資似乎是唯. ‧ 國. 學. 一的選擇。買賣雙方之間的依賴不對稱性，使得弱勢的一方，為了取得訂單，必須在沒有足額保障下投資與交易有關的專屬資產。司徒達賢(2005). ‧. 亦指出，有些時候代工廠為了追求生產上的規模經濟而擴大產量，這時可. y. Nat. sit. 能就面臨消化新增的產能的壓力。一般而言，為了爭取國際品牌大廠的青. n. al. er. io. 睞，代工廠單方面擴大產能以降低成本或增加服務彈性，幾乎是必要的作法。. Ch. engchi. i Un. v. 對代工廠而言，專屬資產的投資是有利有弊的。有利的地方是投資這樣的資產得以讓交易關係發生，且後續的合作關係可以更緊密(Kang et al., 2009)；但缺點則是單方面無保障的投資可能使交易對象有投機的空間，仗著少數交易的結構去進行剝削，將交易所創造的利潤全歸自己所有 (Klein, Crawford, and Alchian, 1978)。故代工廠會同時考慮專屬資產投資之利弊得失，若情勢上是弊大於利，且市場上有自創品牌的條件，例如：存在潛在的市場區隔 (Liu et al., 2008)，則代工廠較可能以垂直整合方式，以自創品牌的方式打破專屬資產的限制。反之，若利大於弊，來自品牌廠的 12.

(21) 訂單源源不絕，則不存在自創品牌的必要性。另一個增強代工廠自創品牌的動機因素是環境不確定性。當環境中有產能(需求)或技術等不確定性存在時，關係專屬投資會為廠商帶來風險和成本的升高。另外價值活動的介面管理也是不確定性的來源之一，有時上下游產業的規模經濟與管理方式不同時，可能會造成產銷介面管理的問題，此外當任務複雜性升高時，會增加許多不可預期的情況，因此需要更密切有效的整合機制(Cyert and March, 1963; March and Simon, 1958)。再者，當價值活動之間的資訊處理與調適(如產量與訂價)有高度相依性時，若其資. 政治大. 訊傳遞的介面不完備(例如：通路太深，需求無法彙整)，或是其中存有投. 立. 機空間(例如：品牌商希望替代工廠為自己預留超乎需求預估的生產彈性)，. ‧ 國. 學. 則代工廠會傾向自己負擔產能閒置的風險。. ‧. 司徒達賢(2005)指出，有時上下游產業的規模經濟與管理方式不同時，. sit. y. Nat. 可能會造成介面管理的問題。而當生產與銷售介面銜接的問題是代工廠面. er. io. 臨的主要問題時，在任務複雜性高時，會使不可預期的情況增加，因此需. n. al 要更密切有效的整合機制(Cyert and March, 1963; March i v and Simon, 1958)。 Un. C. hengchi 另外，當價值活動之間的資訊處理與調適(如產量與訂價)有高度相依性時. (又稱 joint action)，垂直整合有助於降低生產成本(Heide and John, 1990)。而組織為求有效自我控制管理相依的關係，並依循理性準則決策與行動，會尋求將任務環境中他人的權力最小化(Thompson,1967)。此外，有些產業上下游之間未垂直整合，但在產品開發或規格設計上有密切配合的需要，使得供應鏈中的廠商會透過共同建立作業平台，相互分享資訊，用以降低成本及提高服務水準(司徒達賢，2005)。面對上述情況，代工廠可能選擇以 Pfeffer and Salancik(1978)建議的方式，組織可採取適應、規避等行動來回應外部環境的不確定性，亦可順勢而上主動採取購併整合，並建立互賴 13.

(22) 關係以維持交易的穩定性。由此可知，代工廠在考慮垂直整合時需思考以下幾點問題，「生產與銷售介面銜接是否為關鍵？」、「跨組織的介面管理是否造妨礙本組織生產的自主性？」、「生產成本是否會因為產銷介面管理的不確定性而上升？」。如果產銷介面管理是重要的，而銷售端資訊的不確定性確實造成生產成本上的壓力，此時代工廠應選擇進行垂直整合(Heide and John, 1990)，以自創品牌的商業模式來自行掌握終端市場消費需求的脈動與調整銷售與促銷等活動。在這樣的情況下，垂直整合會反而可以降低生產成本。例如，. 政治大. 當代工廠自己在市場經營品牌，當市場需求波動時，終端消費市場的需求. 立. 資訊能夠及時透過自有品牌事業部門傳遞給生產單位，因屬於同一個組織，. ‧ 國. 學. 也較沒有投機與目標分化的問題，如此可確保生產資源運用的效率。簡言之，當代工廠投入專屬資產，同時又遭遇到環境不確定性升高的情形時，. ‧. 代工廠會有較高的動機以自創品牌來向前垂直整合，避免潛在的交易成本. sit. n. al. er. io 三、資源依賴理論. y. Nat. 問題。. Ch. engchi. i Un. v. 根據資源依賴理論觀點，該理論將組織視為一個開放系統，組織存在的合法性在於其與外界行動者資源交換的穩定，以合乎外在環境或行動者的期望與要求(Pfeffer and Salancik, 1978)。由於在資源交換的過程中，組織必定和外界行動者產生各式各樣的依賴關係，例如：當組織資源匱乏，或外部資源交換的對象只有少數，或資源交換的流程具有特定的關聯性時，組織與外部行動者的依賴程度便會升高。由於組織存活的關鍵在於取得與維持資源，使得缺乏資源的廠商會與擁有資源的廠商建立關係，當雙方形成不對稱的依賴關係時，廠商會採取行動來降低依賴。而控制相依的方法 14.

(23) 之一則是在生產創價流程上採行向前或向後併購以增加共生相依(Pfeffer and Salancik, 1978)。在代工情境下，代工廠常常需要面對不利的產業結構與控制產銷介面相依性的問題。通常代工廠在尋求品牌大廠的合作過程中，在代工關係開始的初期，代工廠多是居於弱勢，希望透過學習外溢與聲譽外溢來拉抬自己的能力與聲譽可性度(Kang et al., 2009)。司徒達賢(2005)亦指出，在代工廠商的垂直關係中，由於品牌商規模大、技術高、財力雄厚，因此品牌商再與許多代工廠往來的過程中，無形中會改變產業的結構，形成對品牌商. 政治大. 極為有利的產業結構，而在這樣的結構下，品牌商對其中任何一家代工廠. 立. 都不依賴。但對代工廠而言，在沒有第二家品牌商可以選擇時，如果客戶. ‧ 國. 學. 數目少，且能產業中提供同樣服務的代工廠又多，各家代工廠商又無法創造獨特價值，此時品牌客戶的談判力自然升高，而造成產業中代工廠獲利. ‧. 的下降 (Porter, 1980; 司徒達賢，2005)。. sit. y. Nat. er. io. 實證研究指出，在代工的情境下，主要的品牌客戶在市場上通常都具. n. al 有相當的寡佔力量，有能力主導著上下游的供應鏈(Kotler, 1997)。在這樣 iv Un. C. hengchi 互賴程度極度不平衡的情況下，雙方的談判力與利益分配必然極不平均，其結果是代工廠的利潤逐年下滑，並且時常面臨品牌商轉單的威脅。故對代工廠而言，面對談判力不均造成的利潤侵蝕，為了求生存必須思考反制之道。Heide and John (1990)的研究發現，當焦點廠商面臨需求的不穩定性與產業技術的動盪程度高時，廠商會傾向以垂直整合來降低不確定性，例如自創品牌。因為垂直整合可處理產業結構不利帶來的供需不平衡問題，並設法創造更有利的生存環境(Bensaou and Anderson, 1999; 司徒達賢， 2005)。由此可知，當廠商面對獨佔或寡佔的上下游市場結構時，產業結構不對稱會導致生產成本控制的風險，進而使得焦點廠商有垂直整合壓力 15.

(24) 以調整自身所面對的市場結構。然而對代工廠而言除了要考量上述產業結構變化的因素之外，更要思考的是自己所負責的價值活動是否是具有關鍵性，以及市場上競爭者與潛在的替代者是多還是少(Porter, 1980, 1985)。當合作關係被夥伴視為貢獻度大而替代性小時，則組織對成果分配會有更高的主導權。這樣的狀況常發生在知名品牌商與代工廠之間，以及大型零售通路與產品製造商之間(司徒達賢，2005)，因此在面對品牌客戶刻意創造的不平衡時，代工廠應設法為自己創造或維持有利的形式，以反制客戶相對的獨佔力量，削弱品牌. 政治大. 客戶的談判力。. 立. ‧ 國. 學. Shock, Adams, Ketchen, and Craighead(2009)認為價值活動的重要性與資源的控制集中程度將決定該活動是否外購、自製、或透過策略聯盟。其. ‧. 研究指出，非核心的價值活動且市場上供應商很多時，適當的選項應該是. sit. y. Nat. 外包；非關鍵的價值活動，但卻只有少數供應商時，亦可以選擇將活動外. er. io. 包，但應有可以讓雙方相互依賴的控制機制(例如：互任對方董事)；當價. n. al 值活動為關鍵且重要，而市場上只有少數供應商時，供應商會有較高的權 iv Un. C. h e n g c，但供應並非掌控在少數廠商時，力，此時應考慮自製。當價值活動是關鍵 hi 可考慮以聯盟方式取得供應，同時，為了降低依賴，廠商應考慮尋求多重供應商的可能。雖然代工廠也可能轉而尋找其他的品牌客戶，然而原本主要客戶的依賴與談判力，也會影響代工廠的移動彈性(張朝清，2009)。例如代工廠很想開發其他客戶以充分利用產能，但若現有客戶談判力很高，如果客戶不同意，代工廠也不敢輕舉妄動(司徒達賢，2005)，此時，在無法改變的情況下，代工廠又需要單方面的去承擔營運風險與產能閒置所造成生產成本， 16.

(25) 因此在雙方的談判力與利益分配必然極不平均的情況下，進行垂直整合，雖然成本投入比較高，但卻成為代工廠不得不考慮的選項之一。同樣的道理也適用於上游面對下游的關係，若將品牌商視為提供技術的供應商，以及購買代工服務的客戶，則代工廠也須思考技術是否為關鍵、品牌是否為關鍵，以及技術的提供者是多還是少、品牌與通路的選項是多還是少。如果品牌價值活動是關鍵且重要的，而市場上只有少數品牌商可以合作，此時品牌商會有較高的權力，即使管理成本的投入很高，在沒有更佳的選項下(例如代工升級、異業代工)，代工廠應考慮自創品牌，垂直. 政治 2009)，而這些都是衍生自資大. 整合至下游的品牌與行銷等價值活動(Chu,. 立. 源依賴理論的核心論點。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 17. i Un. v.

(26) 第二節企業由代工走向品牌的影響因素2. 綜合上述基礎理論的介紹，可知影響企業由代工走向品牌的因素包含：企業自身資源稟賦的差異、尋求降低交易成本的可能、以及降低對於外部資源的依賴程度。然而，除了上述理論因素之外，根據司徒達賢(2005)的主張，還包含許多與垂直整合程度之取決相關的考量因子。垂直整合取決程度是指在本產業所有的價值單元中，企業決定自行負責哪些，由外界其他機構負責哪些。此一決策事關企業的定位與生存空間，因此十分重要。與整合程度取決有關之策略要素大約有以下幾項。. 立. 政治大. 一、垂直整合程度之取決. ‧ 國. 學. 產業價值鏈可以分割成許多階段或價值單元。每一個產業的價值鏈不. ‧. 同，即使同一產業中的各個企業，所認知的價值鏈也不盡相同。在許多價. er. io. 進行的，這即是所謂垂直整合程度的問題。. sit. y. Nat. 值單元中，哪些是公司所欲參與或自行提供的？哪些是由外部取得或委外. al. n. iv n C 垂直整合的目的之一是越過市場結構不良的階段，進到一個有利的空 hengchi U. 間去發展，有些製造業感到下游大型連鎖超市談判力太高，致使本身利潤微薄，乃決定向下整合，自行進入零售業。或採購受制於進口商，於是自. 己直接到原產地去採購。這些作法，在企業規模已達到某一水準以上時，更為可行。垂直整合的另一個理由是防止資訊及技術的外溢。自行製造、自行銷售、更可充分保護本身核心能力不被別人學去。垂直整合還可以降低尋找交易對象之麻煩，也免去了建立彼此互信所需花費的精神與時間。 2. 本節內容參考自司徒達賢(2005)書中內容 18.

(27) 垂直整合對前述價值單元之替代、互補、呼應與配合等都具有很大的幫助，包裝、運送等都自己來，或許可以在這些價值單元中創造更多的價值附加價值，或因自行處理，在產銷配合上更能有所發揮。策略決策者應時常分析有哪些活動或價值單元，可以由委外處理改為自行處理。許多外銷工廠跳過了貿易商，直接從國外客戶接單，因而提高了獲利程度，因為貿易商的功能(例如：商情資訊、訂單處理、不確定性之吸收等)都可以由製造商自行提供之故。. 政治大表投資的增加與經營彈性的降低，因此近年來許多學者主張一些價值單元立然而從另一方面來看，垂直整合也有它的代價。過度的垂直整合，代. ‧ 國. 學. 應能放則放，隨時檢討一些一向自行處理的業務是否應該改為外包，以減輕人事負擔、增加經營彈性，甚至最後只需自行掌握最具關鍵性的核心活. ‧. 動或單元即可。例如：土地廠房、是價值鏈中屬於「資產」類的單元，過. sit. y. Nat. 去許多企業都認為這些必須自行購置，但近年來也有很多人感到將大量資. n. al 直整合程度降低的表現。. er. io. 金放在資產上並不值得，於是將土地廠房以租賃方式取得，這些是一種垂. 二、部份半成品外售. Ch. engchi. i Un. v. 對一些垂直整合程度較高的企業而言，其中上游所製造的半成品其實不必全部交由本身的下游單位做進一步加工。例如：一貫作業的大鋼廠，所熱軋鋼板可以全部由自己從事進一步的冷軋，也可以將其中一部分賣給其他的冷軋廠。究竟多少比率應自行應用，多少應外售，此一決策也是一項策略考慮。半成品與下游加工之間，在組之上應該是屬於同一個策略事業單位，還是應該分成兩個獨立的事業單位，與此項策略要素之決策結果有密切關係。 19.

(28) 三、價值單元間之介面管理產業價值單元是環環相扣的，因此各價值單元之間有介面(interface) 的存在，在這些介面的管理，也極可能是經營成敗的關鍵因素。我們經常見到的「產銷配合」、「行銷與技術介面」、「生產與技術介面」等，所指即是此一要素。當企業垂直整合等度高，而各價值單元間互動或共識必要性亦高時，價值單元之介面管理及成為重要課題。企業可藉由單位輪調的方式建立彼. 政治大戶，從面對客戶的過程中培養行銷導向的意識。在激勵方法上，也可以在立此共識，也可以在制度上讓工程人員、製造人員、後勤人原有機會接觸客. 見。. ‧. ‧ 國. 學. 部門間建立共同的激勵基礎，以提升部門目標一致性還破除單位間的歧. y. Nat. 有時產銷流程太長，價值單元間的介面問題就要靠組織設計來解決。. er. io. sit. 品牌經理的設置與專案式組織的運用，就是希望將同一目標或使命下之各個活動放在一起，統一規劃或指揮，以化解大型組織內單位間之協調與配. n. al. 合的問題。. Ch. engchi. i Un. v. 上下游產業的規模經濟與管理方式不同，有時也會造成介面管理的課題。例如：當同一企業之下同時有織布與製衣兩項業務時，兩者在規模要求、管理方法、組織文化等方面的不同，是需要細心處理的。在新產品上市的過程中，由於牽涉到研發、設計、行銷、生產、採購各個部門，其彼此之整合與動作間的同步化，也是價值單元介面管理的重要一環。. 20.

(29) 各相關價值單元，若未重直整合在同一組織之內，介面與協調的問題也可能形成大挑戰。四、垂直整合與規模經濟上述價值單元間的介面問題可能因各價值單元或價值活動之經濟不同而更加需要管理關注。例如：織布廠之經濟規模較大，成衣廠之經濟規模較小，如果成衣廠向上整合成立織布廠，或織布廠向下整合成衣廠，由於兩者之最適規模不同，使得管理方法亦有不同，這對兩者間的介面管理將會帶來新的挑戰。. 立. 政治大. 垂直整合與規模經濟兩者間也有正面的互動關係。有些企業規模擴大. ‧ 國. 學. 後，才有能力向上整合或向下整合。例如：桂冠實業公司由於規模大於同. ‧. 業，乃有能力跳過中間商，在糯米生產地從事契作，或自阿拉斯加直接進. sit. y. Nat. 口冷凍鱈魚肉，因而在品質、價格、交貨穩定方面都產生了競爭上的優勢。. er. io. 上下游所需之經濟規模不同，也可能使彼此間不宜垂直整合。例如：. n. a. v. i l C 半導體產業中，「晶圓製造」所需之規模大，「IC n 設計」所需之規模小，兩. hengchi U. 者之間不相整合有時反而可以維持雙方策略上的靈活度。五、局部整合有時垂直整合與否並非截然二分的選擇，而是一種程度上的問題。企業可以在某些價值單元上從事局部整合，一半自製一半外購，以平衡經營上的彈性與自主性。例如：某大電腦公司的表面黏著(SMT)業務，自設工廠的產能約為本身需求的百分之六十，其他部份則外包給協力廠負責。這樣一來，本身產能可以充分發揮，降低了生產成本，而因為訂單變化所產 21.

(30) 生的業務波動，則可交由協力廠做部份機動調整。加上本身已從事此一業務，對成本與交期等條件皆十分瞭解，因此再與協力廠談判時也居於更有利的地位。此一策略之運用稱為局部整合。六、網絡關係中心廠與協力廠維持穩定而非必然的長期往來，是台灣中衛體系中常見的企業網絡關係。簡言之，中心工廠與衛星工廠間並無投資關係，但存在著穩定的業務往來與人情關係。彼此互相扶持，互相配合，並以互信為. 政治大點。但由於沒有投資關係，比垂直整合更富有彈性。而在品質與成本的水立. 基礎，發展一套效率化的業務進行方式，因此得以享受垂直整合的某些優. ‧ 國. 學. 準上，由於彼此間尚存著市場機能，因此在要求上有時比垂直整合的內部組織還要更方便。. ‧. io. er. 之適用時機與管理方法值得大家重視。. sit. y. Nat. 在某些產業中，企業網絡關係是維持策略優勢的重點。此一策略要素. n. a. v. l C 除了零組件的供應商外，企業可以和所有價值單元互補的交易對象維 ni. hengchi U. 持這種長期穩定的關係，並從此一作法中得到策略上的利益。七、價值單元與生存空間垂直整合程度可長可短，但在自己所負責的價值單元中，必須要有可確保本身生存空間，或可以安身立命的業務。換言之，其所提供之價值單元或活動必須有某種程度的不可替代性與獨特性，否則難保不會被其他廠商甚或自己的上下游合作廠商所取代。因為有時上下游廠商之規模擴充、垂直整合程度提升，會佔去本企業原有的生存空間。例如：近年來大製造 22.

(31) 商愈來愈多，下游零售業者愈來愈大，居於兩者之間的大盤商角色就會逐漸被取代。如果中間商無法轉型成為更有效率、對中小製造商或零售商更有吸引利的現在化流通業，則遲早會被時代所淘汰。此一現象有兩個涵義：第一，上下游廠商也是一種競爭者，如果我們不爭氣，功能會被他們所取代，生存空間會被他們所擠走；第二，任何企業都應設法確保自己的生存理由與生存空間。而解決辦法並非由本策略要素著手，而可以從產品特色之發展或目標市場之選擇來著手，提升服務對象對本企業的依賴程度，從而確保本身的生存空間。. 政治大. 小節. 立. ‧ 國. 學. 透過上述的理論回顧與文獻整理可知，影響企業決定從代工走向品牌的因素分別包含內部與外部因素，整理如圖 2 所示。. ‧ y. Nat. n. al. 品牌. er. io. sit. 代工. Ch. e n理論基礎 gchi. i Un. v. 資源基礎理論、交易成本理論、資源依賴理論 . 資源稟賦的差異. . 降低交易成本. . 降低對外部資源的依賴. . 規模經濟的需求. . 價值單元間的配合. . 生存空間的取得. . 網絡關係的穩定與否. 圖 2 企業營運範疇之決定. 23.

(32) 第三章名詞定義與個案公司簡介. 第一節名詞定義. 代工產業的出現，可歸因於全球產業高度國際化與科技進步的影響下，企業為追求競爭優勢(例如：低成本、高品質)以及有效利用有限資源，將非專長領域的某些價值單元委託其他能力較高的廠商代為執行，而出現價值活動專業化分工的現象(Quinn and Hilmer, 1994)。. 政治大. 以下分別說明 OEM、ODM 以及 OBM 三種常見的營運模式之名詞定. 立. 義。. ‧ 國. 學. 一、原始設備製造(original equipment manufacturing, OEM)3. ‧. y. Nat. 所謂之原始設備製造(original equipment manufacturing, OEM)指的是，. er. io. sit. 遵循客戶的樣本規格與設計細節裝元件成為產品，並依被指定的運送管道送貨至客戶手中的製造程序，並定義所謂的契約製造商 (contract. al. n. iv n C manufacturer，CM)即是指運作 OEM et al., 2008)。陳振祥、 h e n業務的製造商(Liu gchi U 李吉仁(1997)則是針對買主需求更具體的定義 OEM，主張再買方提供產品. 規則、製程技術規模、產品品質規範，甚至指定部份或全部零組件的情況下，以其生產與組裝能力提供買主所指定之產品的分工型態。然而，需要進一步區別的是，在 OEM 的定義上，專精於 OEM 業的台灣和主要委託代工的歐美買主在名持的定義與用法有所歧異。外國學者對於 OEM 的文獻討論中，認為 OEM 是被定義為代工交易的品牌或買方，而契約製造商才是只負責代工的提供商，有別於台灣研究的定義。. 3. 內容參考王政權(2012)對於 OEM、ODM、OBM 的定義，整理而成。 24.

(33) Ghosh and John(2009)認為 OEM 的工作是發展與行銷產品，並對獨立的供應商採購其產品內的技術性元件。Heide and John(1990)在探究供應商與買主的採購聯盟關係時，也將 OEM 視為採購者。因此外國對於 OEM 名持的意義為「原先負責製造產品的廠商」，即是指原先將生產製造視為公司內部業務或是垂直整合一部分的品牌廠，而在品牌廠外包生產業務後的業務承包者即是以「契約製造商」稱之。台灣則可能因為方便之故而將 OEM 視為代工製造廠，而造成在名詞定義與認知上的差異，因此在文獻中可以發現若是在國外發表者常以契約製造商稱之，若為中文發表則習慣直接以 OEM 稱之。. 立. 政治大. 簡言之，OEM 特指生產與行銷的分工，代工者替買主生產某種產品，. ‧ 國. 學. 而這種產品為成品，買主不用再加工，直接加上品牌後即可行銷販賣。純代工製造廠商，為消費品牌廠商的上游供應商 (Hobday, 1995; Ernst, 2000;. ‧. Chen, 2005)。而在這樣的商業模式下，賣方使用買方提供的功能規格設計. y. Nat. sit. 製造商品，其特色在於訂單生產，掛行銷大廠的品牌銷售，訴求的是製造. n. al. er. io. 能力，定位上是提供製造服務 (楊千與鄭淑文， 2001)。. i Un. Ch. v. i e n gOEM 綜合上述的文獻，本研究所稱之 c h定義如下：「所謂 OEM 業務，係指廠商依循訂單客戶的樣品或其規定的規格、. 技術、零組件、生產規範、品質等要求，協助客戶完成價值鏈上之產品組裝與生產等價值活動，並以客戶之品牌名義做為產品標籤並出貨給客戶的整體流程。而進行上述業務的組織，稱為 OBM 契約廠商 (OEM Contractor/Supplier)。」. 25.

(34) 二、原始設計製造(original design manufacturing, ODM) 所謂原始設計製造(original design manufacturing, ODM)是指公司製造生產產品後交由其他公司冠上品牌進行銷售，因此主要的營運模式除了既有的生產活動之外，再加上設計的價值活動售予品牌廠(Yu, Welford, and Hills, 2006)。而 1997 年陳振祥與李吉仁則進一步從代工業者的角度界定 ODM，主張 ODM 是業者增加價值活動一種業務型態，是指產品生產者在不需買主提供產品與技術相關規範下，同時有能力提供產品開發設計與生產組裝的能力，以生產符合買方需求的產品並且同時在買方品牌下進行販. 政治大. 售。因此相對於單純的代工生產方式，以 ODM 作為營運模式的廠商必須. 立. 負擔更多技術開發與設備的投資，這些投資雖然讓 ODM 廠商需付出更多. ‧ 國. 學. 的資本投入，但比起單純的 OEM 模式具有以下優勢：. ‧. (1) 提高營運自主權：ODM 廠商從純粹進行生產組裝，到將其業務延. sit. y. Nat. 伸至包含產品設計、改良、製程更改與創新，過程中關於原物料. er. io. 的調整、生產模式的改變都可有 ODM 廠商決定。. al. n. iv n C (2) 提高議價力與獲得更高的利潤：由於 U 廠商需進行更多的產品 h e n g c h i ODM 開發、設計活動，因此負擔的投資風險也相對提高，但卻可以協助品牌廠商進行產品創新的價值活動，所以無形中也提高了 ODM 廠的談判力藉此獲取更高的產品利潤。 (3) 提高自創品牌的可能性：由於 ODM 廠具有設計開發能力，因此相對於 OEM 廠商而言，對於產品的掌握程度更高，這對日後直接進入市場有直接的幫助。整合上述的討論後可知，代工者能力進步後，除了替發包者生產，還 26.

(35) 負責設計部份。OEM 與 ODM 從價值鏈無限切割與垂直整合選擇來看，只是程度上的差別 (Hobday, 1995; Ernst, 2000; Chen, 2005)。在這樣的商業模式下，賣方還是使用買方提供的基本功能規格，但卻替買方設計並製造商品；與 OEM 相較，ODM 須要有更堅強的研發知能與對應之組織 (楊千與鄭淑文， 2001)。本研究將原始設計製造(ODM)，定義如下：. 「所謂 ODM 營運模式，是指廠商協助訂單客戶完成價值鏈上之產品. 政治大客戶的營運模式，而進行這些活動的組織，稱之為立. 設計、開發、組裝、以及生產等價值活動，並以品牌廠之品牌名稱銷售給. ‧ 國. 學. Contractor/ Supplier)。」. ODM 業務廠 (ODM. Nat. y. ‧. 三、自創品牌(own brand manufacturing/, OBM). sit. 至於自創品牌(OBM)，是指產品製造商自行建立產品品牌，並透過自. er. io. 有通路在市場上行銷與推廣，藉此銷售其生產的產品(陳振祥與李吉仁，. n. a. v. l C 1997)。而 Yu et al.(2006)也提出類似的主張，但卻認為產品製造與設計的 ni. hengchi U. 部份可以交由他人負責，例如 Nike，也稱之 OBM，只是 M 由原本的 manufacturing 改成 management。簡言之，從代工起家，之後跨入自有消費品牌的經營，製造品牌被延伸為消費品牌。若以組織範疇變化的角度來看，自創品牌可視為代工廠與品牌廠隨時間價值活動互相調配的結果 (Hobday, 1995; Ernst, 2000; Chu, 2009; 許文宗， 2003)。自有品牌的特色在於計畫生產，廠商的產能自主性較高，能耐上講求的是產品規劃的能力，定位上可將廠商視為品牌資產的擁有者，與行銷與通路經營的行動者(楊千與鄭淑文， 2001)。而一般 27.

(36) 認為，代工廠之所以想轉型為自有品牌的原因有以下幾點：(1)避免受制於品牌廠。(2)獲取更多的毛利。(3)獲取長久性持續性之競爭優勢。綜合上述的文獻，本研究將 OBM 定義為：「原先以從事專業生產或輔助客戶進行產品設計、開發、生產等活動. 的廠商，藉由自行建立、購併、或合資等方式擁有自有品牌，並獨立進行該自有品牌的產品開發、行銷推廣、通路建立等價值活動，稱為 OBM 品牌廠商。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 28. i Un. v.

(37) 第二節個案公司介紹. 壹、個案公司概況達芙妮國際控股有限公司原名為永恩國際集團有限公司，最早是做鞋類代工，初期客戶主要分佈於美國、歐洲進行代工生產的業務。由於 1980 年代工期，台灣年輕人認為傳統產業沒有發展前途，造成鞋業代工面臨工人流失的困境，因此於 1988 年，決定投資新台幣 6000 萬元，到大陸設廠製造，以獲取便宜的勞動力，業務內容仍舊以滿足外銷訂單為主。由於永. 政治大. 恩國際是早期到大陸投資設廠的台資鞋廠，因此搶得先機而獲得大陸內銷. 立. 權，而這也間接促成了永恩國際後來得以搶先進入內地市場的機會。隨後. ‧ 國. 學. 永恩國際於 1990 年發現中國大陸擁有龐大的女鞋市場，遂創立自有品牌達芙妮。而達芙妮在 2012 的一項中國大陸的調查中，位居「女鞋」組別. er. io. sit. y. Nat. 一、公司組織. ‧. 的第一名。. al. n. iv n C 達芙妮目前除了自創的 DAPHNE 品牌之外，還有近年來 h e n g與cSHOEBOX hi U. 代理 AREZZO、SOFFT 及 BORN 等品牌，另外在 2010 年併購 Full Pearl 取得義大利 Aee(愛意)、Ameda (愛魅)等品牌在中國大陸的銷售端點。至於目前達芙妮的組織概況如圖 3 所示：組織架構可分為兩大部分，分別為「工廠」業務，負責從事女鞋的生產及加工。員工數約為 1.6 萬人，包含鞋廠 4 家，鞋類加工廠 11 家。另一部分則屬於「內銷品牌」，員工數約為 2.5 萬人，旗下品牌包含 DAPHNE 共 5,000 家門市、SHOEBOX(鞋櫃)共 1,500 家、其他品牌 120 家、再加上代理的高級品牌 AEE、Amedo200 家，至於台灣達芙妮門市從 2006 年設點以來累積近 100 家。 29.

(38) 達芙妮在中國的經營模式為兩類：總公司—分公司—專賣店；總公司— 代理。在總公司下成立各省(區域)分公司以直接管理終端零售，並在分公司和零售終端之間，特別設立負責監督的人員，使得達芙妮得以整合總部、區域經銷部以及生產的售後服務體系，並形成散佈於中國大陸的服務網點，這些網點均有明確的職責，使得服務訊息、資料回覆、產品品質處理的效率大幅提升，而總部也設有專門的服務中心，內部有專人負責處理客訴、產品維修、瑕疵品處理等工作。至於總公司的角色主要以負責達芙妮在全中國的營運與成長策略、年度計畫劃分與執行、成本控制、價格制訂以及分公司事務的處理。目前達芙妮在中國共有 16 家分公司，分佈於大陸的. 治政主要一級城市，負責執行由總公司所制訂的策略，並且之對專賣店展店時大立的店址選擇、專賣店人員的選訓育留、執行總公司的促銷活動，以及分公 ‧ 國. 學. 司的銷售目標的達成。. ‧ y. sit. io. n. al. er. Nat. 達芙妮國際集團. Ch. 生產部門. 鞋廠 4家. 鞋類加工廠 11 家. 達芙妮 5000 家. engchi. 鞋櫃 1500 家. i Un. v. 銷售部門. 其他品牌 120 家. 圖 3 達芙妮組織概況圖4. 4. 參考自謝其宏(2012) 30. AEE、Amedo 200 家. 台灣門市 100 家.

(39) 二、物流現況物流方面，為配合單店少量多樣之需求型態，門市內盡量降低有過多的存貨積壓，因此需有一個效率高的物流網路支援系統。因此，達芙妮內部也開始導入電子化系統，增加鋪貨、補貨速度，其中為了提升銷售及分銷網絡的運作效率，分別建置先進的庫存管理系統(WMS)、企業資源管理規劃系統(ERP)與電子銷售點系統(e-POS)藉此相互聯繫，並於全國多個城市設立中心網絡(包含上海、福建、北京、瀋陽、武漢、廣東以及成都等多個城市)，支援集團迅速蒐集、分析銷售與營運資料，提升營運效益。而. 政治大. 專賣店出售的商品則由總公司物流系統配送至分公司，再由分公司物流將. 立. 商品配送至各地的專賣店。. ‧ 國. 學. 依據達芙妮目前配送系統的運輸效率，已經可以達到 24 小時內到貨. ‧. 補貨的要求。此外，由於二級城市對於樣式流行的需求不如一級城市，因. sit. y. Nat. 此達芙妮在大陸二級城市設立零碼鞋中心，來販售在二級城市擁有廣大需. n. al. er. io. 求的零碼鞋，以處理存貨問題，避免因為過多的庫存而造成資金周轉的壓力。三、銷售通路. Ch. engchi. i Un. v. 達芙妮目前的通路模式共有三種，包含直營、加盟、以及代理，其中直營為目前達芙妮的主要通路經營模式，並分為商場店中店以及街面店兩種，而街面店在直營體系中佔比為 65%。直營店對達芙妮而言，除了可以減少產品在通路上的流通過成，更重要的是可以作為形象塑造與展示，特別是旗艦店形象的塑造可以提供參考性，具有說服力，也是展現公司實力的來源，提供形象設定的規範。. 31.

(40) 除了直營的專賣店之外，加盟店的銷售則是達芙妮的另一項重要的來源。至於達芙妮的加盟型態則分為兩類，一類是託管經營，亦即加盟商與達芙妮簽訂加盟合約，以滿足達芙妮的要求與目標，而加盟店的管理則由該店所處的區域分公司針對品牌形象與日常經營進行管理，然而在店員的招聘與薪水部份則由加盟商承擔。另一類的加盟形式為加盟者自營，亦即銷售點有加盟者自行選擇，並負責日常營運與管理。為了控制風險，達芙妮對於加盟者的加盟條件有嚴格的門檻設定，要求加盟商採用單一零售點的方式來經營，並且必須符合達芙妮對於通路規. 政治大. 劃的各項要求和開店標準，開設達芙妮的專賣店，以商品買斷方式銷售「達. 立. 芙妮」系列的產品，且只可以零售，不可經營批發業務。在資金需求方面，. ‧ 國. 學. 申請開設加盟店的加盟者資金必須在 50 萬以上，而多品牌店的要求則至少 15 萬；此外，為了確保經營品質與強化管理，加盟者必須具有品牌專. ‧. 賣的銷售管理與連鎖經營的經驗與知識。. sit. y. Nat. er. io. 達芙妮的銷售網絡概況如圖 4 所示，可歸納得知達芙妮目前擁有 6165. n. a l 10~15%的成長率擴增銷售點的數目。其中，由個銷售點，並且近年來以 iv Un. C. hengchi 於考量到店租成本，達芙妮的展店目標仍然以次級城市為主，繼續保持較大的覆蓋度(詳見圖 5)。. 32.

(41) 6165 5199 4225 3643 2859 2206. 圖 4 2006-2011 年銷售點業務分佈概況. 立. 政治大. 圖 5 核心品牌業務5. 資料來源：達芙妮 2011 年財務報表、謝其宏，2012。(單位：家數). ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 貳、達芙妮的發展歷程. er. io. 達芙妮從過去到現在的發展模式如圖 6 所示，分別為第一階段的創業. n. a. v. l C 求活期(1975-1987)，第二階段的多角化經營期(1988-1999)，第三階段的救 ni. hengchi U. 亡圖存期(1998-2005)，以及第四階段的深根成長期(2006-2011)，而達芙妮品牌則創於第二階段，經歷第三與第四階段而成為中國第一品牌，同時回台發展。此外，2007 年後，達芙妮僅留下部分的資源在代工業務，而此階段主要營收來源已由代工轉向自有品牌的銷售業務。回顧上述達芙妮的四大發展階段可以了解達芙妮的成長模式，以下針對各階段的內涵進行說明，而各年度的重要事件如表 1 所示。. 5. 按城市級別劃分的銷售點分佈 33.

(42) 創業求活    . OEM(55%) ODM(40%) 創立達芙妮(1992) 香港上市(1995).     . 深根成長. OEM(50%) OBM(50%) 引進 adidas 學習旅程(2003) 引進 NIKE(2004) 創立 SHOEBOX(2005).    . 結束國際運動品牌的代理(2008) 購併 AEE OBM(92%) ODM(8%). 圖 6 達芙妮發展階段資料來源：本研究. 政治大事蹟. 表 1 達芙妮成長歷程中各階段的重大事件. 2008. 2009 6 7 8. ‧. 2006. 學. 2005. y. sit. n. 2002 2004. io. 2000. 立. 公司成立，創辦永信、喬志、喬民、喬拓 4 家鞋廠福建莆田市設立涵江鞋業，最初以批發為主永恩集團創立知名品牌達芙妮(DAPHNE) 永恩集團成立內銷部，負責在中國大陸的銷售香港上市並開設自有品牌的鞋店開始建置零售通路以港幣 3 千 7 百萬收購尚鋒興業616.3%的股權，並入股大陸真鍋7 達芙妮採取「每關一家，就新開一家」的策略，重新評選設點原 al 則 iv n C 取得 Adidas 在中國大陸地區獨家代理權 hengchi U 推出鞋櫃(SHOEBOX)以提供平價商品為主達芙妮將品牌切割為 D18 青春店與 D28 經典店，由 S.H.E 出任 D18 形象代言人；由劉若英出任 D28 形象代言人達芙妮 4 月回台灣設立直營店搶攻女鞋市場永恩國際 9 月成為恒生中國內地綜合成份股之一永恩國際獲得 AREZZO、SOFFT 及 BORN 在中國的獨家代代理銷售權8，鎖定中高檔次的女鞋市場. Nat. 年代 1977 1988 1990 1992 1995 1997 1998. er.  . 瑞士海外貿易商經驗與網絡大陸設廠 OEM(95%). 救亡圖存. ‧ 國. . 多角化經營. 搭配北京奧運熱潮，與 Nike 簽定全國性範圍合作協定，經營「Nike Sport Performance」系列集團更名為「達芙妮國際控股有限公司」. 目前尚鋒興業已下市，但還繼續營運。大陸真鍋僅短期經營至 2001 年。短期營運於 2008 年結束代理。 34.

(43) 2010. 2011. 結束代理 Adidas 與 Nike 代理創立黛比娜(d:espina)服裝事業體，進行異業擴張。達芙妮收購 Full Pearl 60%股權，取得義大利 Aee(愛意)、Ameda (愛魅)等品牌在中國大陸的銷售端點，以及 ALDO 與 Jessica Simpson 的代理權，開發中國高端鞋類市場新品牌併購整合完成，第二代接班，傳承永續經營. 資料來源：達芙妮集團年報；陳賢民(2012)；謝其宏(2012)。. 階段一：創業求活階段-全代工時期(1975-1987). 政治大. 達芙妮前身的永恩集團於 1970 年起從台中沙鹿鎮起家，創辦永信、. 立. 喬志、喬民、喬拓 4 家鞋廠。早期由鞋類代工生產做起，透過貿易商將產. ‧ 國. 學. 品銷售給歐美等品牌廠(例如：JCPENNEY 與 PANYLAND 等公司)。由於達芙. ‧. 妮進入鞋業代工的時間較晚，當時許多規模較大的貿易商都已經擁有穩定的合作夥伴，再加上技術能力不足，因此達芙妮僅能選擇低階、利潤較低. y. Nat. n. al. er. io. 佈於美國、歐洲、以及亞洲的國家。. sit. 的鞋品樣式(中低階女鞋、護士鞋)進行代工製造，創業初期主要的客戶分. i Un. Ch. v. engchi 到了 1980 年代中期，台灣製鞋業雖然出口創匯非常繁榮，但實際上卻已逐漸面臨產業結構轉變而產生的工資成本上揚、工人流失的窘境。因此以代工製造為主的業務開始面臨成本的壓力，使得達芙妮開始向外尋找生產成本較低的地點，以維持成本優勢並追求公司的持續成長。在向外尋找設廠地點的過程中，曾拜訪過印尼、柬埔寨、越南等地，然而最終在文化相似度、政治穩定度、以及基礎建設完整與否等因素的考量下，最後選擇具備廉價工資、勞動人口充沛、政府政策的吸引力以及擁有巨大潛在市場的中國大陸，於 1987 年於香港成立永恩集團，並決定至中國大陸設廠。. 35.

(44) 初期達芙妮在中國大陸的業務以承接台灣低階產品的代工生產為主，並與台灣生產線相互配合，透過兩地產能的分配與協調達成訂單交期的規定完成品牌廠的需求。而上述兩地生產方式，不僅提升了代工毛利，也解決了品牌廠商對於交期的疑慮，進而成為達芙妮爭取訂單的優勢，並確立了在中國大陸以外銷為主的營運模式。由於達芙妮是早期到中國設廠的台商，對於台資的鞋廠而言是第二家到中國設廠的專業鞋類代工廠，也是台商到福建設廠的第一人，因此在大陸逐漸走向開放的政策下，讓永恩國際率先獲得中國女鞋的內銷權，而這. 政治大. 也是讓達芙妮得以打開內地市場，走向自創品牌的關鍵因素。. 立. ‧ 國. 學. 階段二：多角化經營階段-品牌草創期(1988-1999). ‧. 然而剛開始和大多數台商一樣只是做外銷代工業務的永恩國際，又為. sit. y. Nat. 何會走向自創品牌，並成為中國大陸女鞋的第一品牌呢？. er. io. 陳賢民回憶道：「一般而言，工廠在 3、4 月和 9、10 月的時候，因為. n. a. v. l C 換季的因素，是代工外銷的淡季，大約剩下 30~40% n i 的訂單，出現了很多. hengchi U. 的空閒產能。而我們到大陸做了 2 年下來，也產生一些庫存皮料，於是便想嘗試內銷，填補生產線的空檔。鑑於外銷訂單有淡旺季之別，為了填補工廠的淡季的閒置產能，並且消化庫存的原料，達芙妮在 1990 年 4 月製造出第一批內銷皮靴。因為是皮靴，當然是往天氣冷的地方賣，結果沒想到在東北卻賣得很好，一下 8 萬多雙全賣光。」根據上述的回憶可知，永恩國際的外銷訂單有淡旺季的差別，為了填補空閒產能，有效運用庫存的原料，永恩國際在 1990 年四月製造出第一批內銷皮靴，由於初期尚未有達芙妮的品牌名稱，僅以試賣為主，因此製 36.

(45) 造出來的皮靴是以貼著工廠剩下的品牌商標進行銷售。當初抱著試賣的態度，卻意外引發熱烈迴響，於是才開始思考是否自創品牌，之後才決定在中國大陸正式推出「達芙妮 DAPHNE」品牌，並於 1992 年，於福建的代工廠內成立內銷部門與展示間，學習承接歐美訂單的鞋款設計，開始走向自創品牌的營運模式。達芙妮品牌成立之後，由於缺乏設計能力，因此鞋款的樣式大多參考歐美與日本等品牌廠的代工鞋款、以及自行參加國外知名鞋展的方式設計鞋款。由於達芙妮對於大陸而言屬於新興品牌，雖然創辦人抱著嘗試的心. 政治大. 理進入品牌市場，然而對於顧客的需求與反應卻十分的重視，因此再一次. 立. 偶然的事件中，反而讓達芙妮的品牌在東北地區一炮而紅，其後續的廣告. ‧ 國. 學. 效果也擴展到北京、天津等地區。. ‧. 陳賢民回憶道：「瀋陽有一名消費者想要換鞋，當地的店家將顧客需. sit. y. Nat. 求反應至南部的福建廠，馬上將鞋子製造出來，並由瀋陽分區經理親自將. al. n. 行？”」. er. io. 鞋子交給顧客。於是當地報紙就大量地討論 “ 為什麼達芙妮行，我們不. Ch. engchi. i Un. v. 自創品牌初期，由於並無銷售能力，因此僅能採用批發為主的經營模式。透過各地的批發商訂購，達芙妮再針對訂單數量交由達芙妮自身的工廠生產製造，由批發商先預付 10%的訂金後，將部份的達芙妮所生產出來的鞋款拿去市場上販售，待市場銷售反應良好後才會領取剩餘訂購商品，並支付其餘 90%的訂貨金額。此外，達芙妮創立後，所生產的鞋款主要是參考歐美與日本等國的款式，永恩國際並沒有自己的鞋款設計人員，因此達芙妮為了發展自有品牌的特色，除了重新聘了一群設計師之外、也特別聘請一位義大利設計師主 37.

(46) 導每一季的主打樣式，品牌定位以年輕女性的消費族群為主，並且展開調查，例如：北方女生腳形較大、南方則腳小，而同樣的馬靴北方消費者喜歡穿針皮，重保暖，而南方的女生則強調外觀與樣式。這些差異讓達芙妮重新調整設計方式，針對不同的腳型和顧客心理設計不同的樣式，以滿足消費者多樣化的需求。階段三：救亡圖存階段-自建通路期與品牌發展(1998-2005) 上述批發為主的經銷模式，一旦遇到批貨商選擇的鞋品型號銷售不佳，. 政治大大幅增長，而這也間接開啟達芙妮自建零售通路之想法。立. 常造成批發商不願提領原訂購之 90%商品，導致達芙妮帳上商品庫存成本. ‧ 國. 學. 達芙妮在 1996 年開始思考設立自營專賣店，嘗試將原本的批發銷售. ‧. 的方式轉為零售的經營模式，並藉此在自營的專賣店上打造統一的品牌形. y. Nat. 象，讓終端消費者開始建立對於達芙妮品牌的認知。到了 1997 年達芙妮. n. al. er. io. sit. 開始決定自建零售通路，並且重新學習通路管理的知識。一、通路變革的開端. Ch. engchi. i Un. v. 達芙妮開始思考開設自己的店，除了想要統一品牌形象外，最主要是受到「百貨公司內的品牌競爭」與「未掌握銷售主導權」兩個因素的影響。首先，在「百貨公司內的品牌競爭」方面，達芙妮在 1990 年剛創立時，及決定以百貨公司作為主要的銷售管道，然而這對一個新興品牌而言卻是一大挑戰，因為百貨公司早以被國外知名品牌佔據，讓達芙妮的專櫃僅能配置於不起眼的邊緣地帶，影響消費者對於達芙妮品牌的認知，所以，在歷經幾次的調整之後，達芙妮決定暫時放棄競爭已經相當激烈的百貨戰 38.

(47) 場，轉向設立街面店的零售模式。其次，在「未掌握銷售主導權」方面，由於代工出身的達芙妮缺乏通路經營的經驗，因此初期採用批發的方式，透過批發商來銷售商品。但由於批發展彼此的競爭造成雖然達芙妮採用出廠價加上 30%的方式統一市價，卻在批發商追求業績的驅動下，經常隨意打折促銷，因此每當達芙妮的商品在自家的直營店上架展示後，就必須面臨削價競爭。另外，達芙妮初期由於僅要求批發商支付 10%的訂金，即可取走訂單上的部份鞋子到市場上銷售，而這樣的方式卻也連帶造成庫存的風險，因為一旦批發商訂購. 政治大. 的鞋款上市後未受消費者喜愛，銷路不好，往往容易造成批發商毀約的情. 立. 形，並連帶造成達芙妮的庫存。面對這些因為毀約造成的庫存壓力，讓達. ‧ 國. 學. 芙妮體認到以批發為主的銷售模式，無法完整掌控完整的銷售流程，而影響營運績效，因此決定改變營運模式，將批發為主的方式調整為直接零售. ‧. 的模式。. sit. y. Nat. er. io. 二、通路變革的過程. al. n. iv n C 在成立品牌初期，永恩國際發現過去透過批發商銷售產品的通路策略， hengchi U. 在 1995 年開始出現問題，永恩國際內部發現達芙妮的鞋子是以出廠價加 30%出售，但因為各地的通路為了追求業績，經常隨意打折促銷，因此同樣商品在市場上卻出現不同價格的現象，造成消費者的抱怨、破壞了達芙妮的形象，因此永恩國際決定改變過去以批發商為主的銷售模式，開始著. 手改善通路銷售模式。從 1997 年開始，達芙妮在上海淮海路開設第一家專賣店，短短兩年間展店規模即達到 100 家，然而這樣的展店速度並不意味著營收的增加，因為在當年度的盈餘結算中才發現竟有高達六成的虧損。此外，此時的達芙妮也遭受到許多的內憂與外患，首先，在外患的部份是 39.