個案比較

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

53

一、文化差異

訪談個案一中，由於 ISS 集團為丹麥公司，國家文化與組織及公司文化 上皆與台灣公司有相當高之差異，此部份對於第二年後受訪者進入進行較高度 整合時，確實造成一些阻礙，如須破除原先之年資觀念、管理階層高高在上、

人情束縛等權力結構、舊有公司文化，解決方法主要透過大量的溝通及解雇部 分不適任員工，但根據被訪談者指出，人員精簡部分主要為已無實際生產力的 屆臨退休人員，未有具高度價值之人才流失。另一方面，國家文化差異亦造成 母公司與子公司間，對於業務目標達成上有些磨擦，而此部份並未獲得解決。

另外，文化整合亦帶來正面之影響，母公司文化導入使被收購公司之基層員工 感受到公司對其之重視。物業管理產業在台灣為勞力密集產業，且多數之從業 人員多為不得已乃從事此工作，因此多存在某種程度之自卑感。然而， ISS 集 團除了重視其意見並給予其發聲之管道，另外如 ISS 集團年報、公司期刊有別 於其他公司，而多以基層員工為主角、封面，以及利用教育訓練、宣導等建立 員工信心及自身價值。

訪談個案二中，收購公司與被收購公司皆為台灣公司，並無國家文化差 異。相對於其他個案而言，組織及公司文化差異亦不大。主要之文化差異為，

光寶科技公司成立於 1975 年，當時已是 40 年以上之公司，科層較為明顯，另 一方面，管理階層握有決策及發言權，上令下達較無討論空間，同時管理階層 會擔當決策錯誤之責任。另一方面，緯創則採取較美式之管理方式，即希望各 員工有自己的想法、盡量提出意見，重視個人表現且較無科層及年資包袱。雖 然存在此差異，由訪談過程中發現緯創這樣的公司文化對於被收購公司員工來 說，相當容易接受，除感受到自身備受重視外，亦覺得在此間公司有較一展長 才及發展的空間，對於人員的留任，以及整合有正面之幫助。

訪談個案三中，由於被收購公司如小型聯合國般有十多個不同國籍之員 工，多樣之國家文化及差異確實造成整合之進行難度提高，也因此造成許多未 預期之障礙，例如，矽谷科技公司常見之食物吧，遭台灣人資及財務部門以成 本考量認定為浪費、台灣公司固定上下班時間、預算掌控習慣差異等等摩擦。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

54

所幸美國被併公司員工因美國文化影響，多會直接將疑問或不滿提出，故大部 分問題係經過溝通，以及遵照最初之合作準則及營運目標，而獲得解決。而較 無解的部份，則為被收購公司個別之員工習慣美及個人主義強烈之風格所造成 之摩擦難以一一符合其需求，最終造成少數人才流失。

綜上，個案二由於收購與被收購公司皆為台灣公司並未存在明顯之文化 差異，亦未有因文化因素導致之整合障礙發生。而個案一與個案三則涉及跨國 因素，則明顯存在文化差異，然而不同之處為個案三明顯較個案一存在更多之 文化因素所導致的整合障礙。

二、整合程度與自主性

訪談個案一中，整體而言，最終已進行會計及資訊系統等程序上整合、

權力結構及管理模式等組織及文化整合，以及於台北市八德路設立 ISS 台灣總 部之實體整合，然而母公司相關物業技術及管理方式，由於業態不同難以導入 台灣子公司，而無法整合。而自主性部分，被收購公司於台灣市場業務仍有相 當高之自主性，可自行選擇標案、業務等。母公司之指示、最佳實踐、技術等 對於台灣子公司大多僅為建議性質或支援之角色，並未有太大拘束力，母公司 主要係透過以數字建立準則或標準（例如每一標案之獲利率等）要求子公司，

但不去干涉子公司達成目的之方法。

訪談個案二中，整合程度應可認為是最高度整合，已進行程序上如供應 鏈系統等整合；組織文化整合部分則為引入緯創較重視個人意見表達以及較為 美式，即重視個人績效而不看重年資，之管理模式；實體整合部分則光寶科數 位顯示部門無論設備、人員、存貨全數移至緯創其他生產部門所在之中國廣州 中山廠。自主性部分，在高度之整合下被收購部門於其業務範圍內仍有完全之 自主決定能力，故有相當高之自主性，如，客戶選擇、採購、生產等商業活動 等皆可自行決定。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

55

訪談個案三中，程序上進行會計、法務、資訊系統等；組織文化之部分 導入台灣主併之成本概念、準時上下班制度，以及績效評斷方式等，但有基於 美國行業業態進行部分之調整，如績效評斷方式加入個人績效及保留食物吧 等；於實體整合部分，雖未將美國員工整合至台灣公司，但特意更換新的工作 大樓以讓員工明確了解到公司的變更。自主性部分，本訪談個案對於被收購公 司並未給予自主性，無論研發方向、經費運作方式、以及工作目標及績效獎金 發放方式皆由收購公司 A 公司進行決定， B 公司對於商業活動幾乎全無自主 決定能力。

綜上，本文三個訪談個案皆為高度整合。而自主性部分則為，個案一與 個案二被收購公司仍維持原業務範圍商業活動之決定權，故仍具高度自主性。

而，個案三則被收購公司則幾乎無自主性。

三、溝通機制與人員留任

訪談個案一中，溝通機制主要可分為三部分，對內進行母公司文化溝 通、對於欲留任之人才的溝通及對外關鍵客戶進行溝通。對內部分，母公司主 要透過 email ，然而台灣公司當時並非人人有 email ，故另外創設刊物、在置 物間放置海報，甚至錄製宣導短片在教育訓練時播放，以及透過主管對不識字 之基層人員宣導等方式進行溝通；關鍵人才主要為掌握客戶之業務人員，其溝 通及留任機制主要透過戰略週會宣導公司文化與經營理念並配合優渥之獎金制 度以留住人才，對於預期將流失之業務則設法削弱其對客戶之影響力，以避免 進一步損失；對於關鍵客戶溝通部分，主要衝擊的時點在於併購後第三年，原 管理階層將離職時，溝通方式為原管理階層協同新的管理階層一一拜訪客戶，

另外，新管理階層透過增加尋訪案場頻率，一方面多接觸客戶，另一方面可減 少服務不周等可能性，以建立客戶之信任。

訪談個案二中，溝通機制主要是對於人員留任方面，緯創希望留住光寶 整個顯示器部門人員，而實際溝通方式主要可分為緯創部分與光寶部分。緯創 部分，併購案於當年四月底正式宣布後，緯創總經理曾親自到訪光寶顯示器部

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

56

門數次，向該部門高階主管說明併購內容、未來方向，以及人員留任的方式，

讓被收購部門員工感受到緯創公司對此部門之重視。一般員工則是透過高階主 管及部門主管，向其進行溝通及說明。當然，緯創為留任員工，有提出較優渥 之聘雇條件及獎金，值得一提之部分為，獎金發放之條件僅與留任時間連結，

並未要求其他業績或績效標準。而，光寶部分，因為已將人員僱傭契約讓與緯 創，故向該部門員工明確宣導，光寶公司不會協助留在原公司的員工安排工 作，故除非找到內轉機會並應徵上該職缺，否則未隨部門移轉之而留在光寶員 工將要自行離職。

訪談個案三中，溝通機制可分為對員工之溝通機制，以及對供應鏈上下 游之溝通機制。對於員工部分，每位員工收購後之薪資水準為參照被收購公司 給出關鍵人才清單與薪資建議並經查核後設立，且於併購整合前期即讓每位員 工各自知曉，包括將不被留任之員工。而，溝通方式採逐一進行面談。對於員 工之溝通除留任外，管理方式之溝通亦遇到相當多之挑戰，如台灣公司對成本 的思考及管理方式，以及獎勵機制，皆與美國公司有極大差異，此部份主要透 過明訂遊戲規則，在清楚之規則下，大部分員工皆可接受遵照。對於供應鏈部 分，則選出不可替代之供應商，直接進行溝通並建立互信基礎，如有必要同時 另外培養其他替代供應商。

四、整合過程帶來之未預期價值創造

收購公司基於預期之併購目的而著手收購，而整合原本為確保此併購前 可預期之價值得以實現的關鍵過程。然而，除可預期之價值外，在訪談個案二 和三中，收購公司皆於整合過程中發現或獲得併購前所未預期到的價值，但訪 談個案一中，並未發現具體之未預期價值創造。

訪談個案二中，緯創透過整合過程中，有學習到光寶在供應鏈管理及採 購上之優點，並用以修正精進其管理模式，如庫存管理部分，光寶當時已在使 用 JIT（just-in-time）零庫存及時存貨管理，這部份有被緯創加以學習應用至其 他部門。另外，在緯創組織編制下， PM 的職責與功能較光寶 PM 多出許多，

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

57

此部份透過在職訓練課程，亦提高光寶此部份人才之生產力，此兩部分皆為整 合過程中所額外創造之價值。

訪談個案三中，併購目的原本為不同於收購公司當前產品之技術，以補 足原有技術上游不足的部份，然而透過併購整合過程中，收購公司與被收購公 司之知識交流與學習，偶然發現一些技術其實可用以提升收購公司原有技術及 產品。另外，於美國矽谷擁有研發中心及服務據點，給予收購公司在公司聲譽

訪談個案三中，併購目的原本為不同於收購公司當前產品之技術，以補 足原有技術上游不足的部份，然而透過併購整合過程中，收購公司與被收購公 司之知識交流與學習，偶然發現一些技術其實可用以提升收購公司原有技術及 產品。另外，於美國矽谷擁有研發中心及服務據點，給予收購公司在公司聲譽