第四章 個案訪談結果
第二節 緯創收購光寶顯示器部門
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第二節 緯創收購光寶顯示器部門
一、併購案簡介與併購目的：
2008 年 4 月 29 日緯創資通召開董事會，通過並公告以台幣 92 億元收購 光寶科技公司 CRT 和 LCD 顯示器部門，包括顯示器事業群之營業單位、資產 與負債（如，存貨、機器設備、技術，以及員工僱傭責任、產品保證責任等，
但不包含土地及廠房），該部門依光寶科技 2007 年年報，占光寶科營收比達 約 40%，營收金額約為新台幣 830 億元。併購於 2008 年 8 月 31 日完成轉移且 完成整合。
緯創之併購目參考公司當年度 road show 簡報的主要可分為進入顯示器 產業及技術整合及創新兩部分：
進入顯示器產業：希望透過此併購案，將產品及服務擴展至數位顯示產 品相關業務，並將既有之顯示器產品線更加完整，進而提供客戶更完善的產品 與服務。受訪者對併購目的之描述：
緯創在顯示器這塊是完全空缺，所以在 2006 年併購了台達電，2008 年併 購光寶，拿到了顯示器這塊，這是從緯創的策略裡要擴展顯示器的實力跟 加強資源。原本緯創的想法是為了補這塊缺，即使顯示器這個行業已經很 久了，但是他沒有消失，卻是一直併購，一些以前小家的都不見了，之後 留下來都是比較大的公司，那既然這個功能都一直會存在的話，在 2006 - 2008 年，緯創認為自己在多角化經營這塊是欠缺的，所以他有了這個想 法。
技術整合及創新：緯創欲透過之技術創新與收購之數位顯示事業部進行 整合，進而開發更多高附加價值之產品；並利用其優越之製造管理與執行能 力，提升顯示器產品線獲利能力。
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二、產業介紹 — 台灣個人電腦代工產業
2004 年至 2007 年，筆記型電腦出貨量年複合成長率為 26 %，而桌上型 電腦則有 3% 之年複合成長率，整體個人電腦出貨量約為 3 億台14，帶動代工 市場成長，前幾大廠平均毛利率約為 7 至 8 %。雖然，個人電腦 ODM 代工產 業市場集中度指標 CR 4 約為 70 %，且持續呈大者恆大趨勢發展，然而因各廠 商所提供之服務大致雷同，且廠商間競爭大多以價格進行競爭，使得產業內競 爭相當激烈，近年毛利率已低於 4 %。台灣廠商主要之競爭優勢為製程的技 術，包括製造、材質、整合、成本創新等，其中尤以成本部分（良率高、彈性 大、成本最低廉）為主要優勢。2007 年時，大多製造已轉往中國大陸，呈現台 灣接單後，將零組件、半成品出口到大陸進行組裝、加工製造，最終出口全球 市場之營運模式。主要客戶為全球九成以上之個人電腦品牌廠，如 HP、Dell、
Toshiba、聯想等。上游主要為原料供應商，同質性高、轉換成本低，故對上游 之議價能力高15。
三、收購公司 — 緯創資通股份有限公司
緯創資通是全球最大的資訊及通訊產品專業設計及代工廠商之一，於民 國 92 年 8 月上市，前身係宏碁電腦股份有限公司之研製服務事業。併購案發 生時，緯創公司市值約為新台幣 730 億元， 2007 年營業收入淨額約為 2860 億。主要提供筆記型電腦之相關產品為主，另包含桌上型電腦、平板電腦、智 慧型手機、伺服器、網路家電產品、有線及無線數據通訊、數位消費性電子產 品等。當時於全球擁有 6 個製造基地以及 3 個研發服務中心，以及 7 個全球客
14 資料來源：IDC
15 關鍵零組件除外，但關鍵零組件通常由品牌廠自行採購，並非由代工廠進行 採購。
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服中心及維修中心16。全球雇用達六萬以上員工，且客戶遍佈全球，多數資訊 領導品牌皆為其客戶，擁有廣而深的資訊產品佈局。
四、 被收購公司 — 光寶科技數位顯示器部門
光寶科技產品結構分為四大類，包括視訊產品、電源供應器、影像產 品、光電產品，產品包括高功率 LED、數位液晶電視用電源供應器、高階多功 能事務機及視訊產品等。其中視訊產品主要以顯示器為主，2007 年佔光寶科技 營收比重仍達 40%，但顯示器淨利率偏低，且產業呈現大者恆大之趨勢，光寶 科雖為產業第四大，但其規模難進一步壓低成本。因此，光寶科技希望在出售 顯示器部門後，將重心放在市場上已經佔有重要位置之電源供應器，以及光電 產品。並增加其他新產品，如積極投入的包括高功率 LED 技術和應用、高階 雷射多功能複合事務機、數位液晶電視用的電源供應器，以及無線網路通訊模 組等等，以提升毛利率和獲利率。
五、受訪者介紹
受訪者併購前為光寶科技數位顯示事業部門採購之最高主管。併購案發 生時，進入光寶數位顯示事業部門約五年，併購案完成移轉後繼續於緯創擔任 相同部門最高採購主管。
六、整合過程
此併購案整合相當迅速，併購案於四月底公布至八月底所有人員及存貨 移至緯創中山廠整合僅耗時約四個月，雖較原訂 7 月 31 日晚一個月，但仍屬 相當短之整合時間。整合過程中，主要為人員留任以及供應鏈系統整合兩塊，
人員留任主要透過較原先優渥薪資條件聘用該部門員工，並由緯創總經理親自
16 當前已成長為 9 個製造基地以及 8 個研發服務中心，以及 15 個全球客服中心 及維修中心
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至光寶科數位顯示器部門說明併購內容，同時透過光寶公司部分向員工明確表 示不會進行留任或安排轉職。受訪者之描述：
2008 年 2 月，光寶螢幕廠火災後，高層密談兩個月後，我們同仁正式被 告知，因為密談非常屬於高階，我當時完全不知情，大概是 4 月的時候正 式公告， 9 月就併購完成。對，光寶的廠房因為火災，所以緯創所併購的 是團隊跟庫存，在那幾個月內，正式併購完畢是指人員的移轉，還有包含 物品的移轉。分成人、機、料來看，人員就是團隊整個移過去，機台跟現 有的庫存他全買了，全數搬運過去，原物料如果是已經近廠房的就都是我 們的庫存，如果是再供應商端的，即原本屬於光寶 liability 那一部分也是 移轉，因為還是需要用到，只是將送貨地點從東莞改成中山，大概是用這 樣的方式。在時間方面很短暫，我覺得沒有很難，因為主要是團隊沒有 變，我覺得在併購時最擔心原來團隊瓦解掉，如果瓦解掉新公司進來就不 知道要從哪裡著手。
七、程序整合
程序整合最大的困難點在於供應鏈 IT 系統，所幸緯創與光寶皆使用 SAP 系統，然而最大的挑戰為系統移轉過程中，產線幾乎是不能停的仍需要繼續運 作。受訪者對於程序整合之描述：
如果是併購的話，他必須要融入緯創的 IT，那幸運的是兩家公司都是用 SAP ，但是 SAP 兩家所用的不完全一樣，因為併購後要把整個架構在緯創 現在的 SAP 底下，對於被併的團隊，也就是光寶，是比較辛苦的。當生效 日以後，每個單位就要派一個種子去學習，第一天還是要把全部資料拋進 去，那是屬於 IT 部分，但種子學習是你拋進去之後要知道怎麼去使用，
還有跟我原來在使用的差異性。所以分階段來說，生效前是 IT 間談 protcol，生效時是整筆倒過去，倒過去後每個單位查看還有沒有資料要修 改的，在新的架構底下也要知道怎麼用，所以每個單位派一個種子，那這 段期間其實很久，我記得至少快兩個月，我們那時候集中在工廠，約莫兩 三個月都被關在工廠，全體一併都在做 data transfer，這塊是很大的問 題，而且這邊你資料在轉，生產不能停，客人不會理會你，所以你可以想 像那個困難點。
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八、自主性
此個案中，光寶數位顯示器部門不管是廠端、業務端、設計端等完整保 留，且緯創原本並沒有顯示器部門。故，收購後顯示器部門就原本業務範圍 內，如生產、設計、研發、供應鏈以致於銷售等幾乎皆維持原狀，僅有些微職 責範圍變動，而對於有差異之部分，緯創有提供相關課程補足人員相關能力，
受訪者對於此部份之描述：
這個案子算是很特殊，一路研發、銷售都還是原來的團隊經營，如果是這 樣的話，只不過是換了最大的老闆，對 BU 並沒有很大的影響。但，因為 有文化差異，所以在緯創的組織底下，有一些新的要求方式，舉例來說，
像 PM 以前在光寶團隊對於 BOM 會委託由 PCC 來完成，不會主動去傳，
但在緯創底下，PM 一旦有問題是自己監督不周，所以職責上跟以前不 同，相對會發現原來團隊的 PM 功能很薄弱，因為每個公司會有自己的定 義要求程度，在緯創底下，原來光寶團隊就會顯得 PM 較薄弱。
九、文化整合
受訪者僅提及組織文化差異，主要為緯創與光寶管理風格上之不同，如 緯創因為公司較為年輕故無科層，較會讓員工自行發表意見，而光寶比較僵固 一點，但優點是上令下達，管理階層會承擔決策成敗。同時，受訪者亦表示緯 創之管理風格雖有不同，但並未造成整合上之摩擦。
十、溝通機制及人員留任
溝通機制主要目的為員工留任，緯創方面為總經理親自前往進行併購案 之說明以展現誠意，受訪者對於此部份之描述：
我記得在合併前的溝通會議，那時候在中和，主管一路從各地過來跟同仁 做溝通，第一次公布的時候，我們嚇一跳，沒有想到這麼有誠意，總經理 親自過來跟大家見面，說明為什麼買下光寶。
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主管會議結束後，無論廠端或是台北辦公室，皆由層層往下進行溝通，
由主管清楚解說進入緯創之薪資條件並對每一位員工進行詢問，探尋其意願。
當時，緯創開出相對優渥之條件，並可將年資帶過去。另一方面，光寶則態度 相當明確要求所有員工都過去，並聲明不會替留下來之員工安排轉職或任何職 位。受訪者對於此部份之描述：
如果不過去的話光寶就會處理不過去的同仁，那時候光寶的態度是全數過 去，所以光寶也跟同仁說，如果不過去，除非你找得到內轉的機會，公司
如果不過去的話光寶就會處理不過去的同仁，那時候光寶的態度是全數過 去，所以光寶也跟同仁說，如果不過去，除非你找得到內轉的機會，公司