第五章 個案比較與分析結果
第二節 分析結果
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第二節 分析結果
一、文化差異與整合
命題一 文化差異較大，較適合較長時間之整合。
Datta and Puia （1995）指出主併公司與目標公司間的文化差異為併購成 效不佳之主要原因。於本文三個訪談個案中，確實發現文化差異在併購後整合 扮演重大角色。本文作者以為，當主被併公司文化差異較大時，需要更多時間 進行人員之溝通以及文化導入，故應適合較長時間之整合。
以 ISS 併購太聯個案為例，主併公司將文化導入台灣被併公司以及雙方 文化之磨合確實費了相當時間和功夫。如，透過相當多的員工溝通、刊物的製 作宣導，甚至進行不適任員工之替換。相同狀況於訪談個案三，亦有相同之情 況。且，由於此個案被併公司人員來自十幾個不同國籍，國家文化多樣。故，
整合團隊花費相當多的時間一一向個別員工進行訪談以及花費一個多月之時間 不進行任何整合僅深度了解被併公司狀況，再進行實際整合。反觀，個案二緯 創併購光寶數位顯示器部門，兩公司皆為台灣公司並無國家文化差異，組織文 化亦無重大差異。該個案整合過程相當迅速，由四月底宣布併購同年八月底，
即所有整合流程完成。僅耗時約半年且並未因快速整合而造成任何策略目的之 喪失。
過往財務文獻認為快速整合可導致併購成功，因併購整合耗時越久整合 完成後所取得綜效之折現價值即越低，故公司因盡可能加快整合速度。然而，
Bauer and Matzler （2014）研究結果與上述文獻不同，發現主被併公司文化契 合度與整合速度成顯著負相關之實證研究，即文化差異越大則整合速度應越 慢。此研究果與本文訪談個案發現相契合。
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命題二 被收購公司自主性較低時，文化差異影響會較明顯。
被收購公司自主性較低時，被併公司業務範圍內之商業活動將受到主併 公司較多的限制，此時若雙方文化差異之衝突會更加容易發生。
訪談個案一中，ISS 集團給予台灣被併公司之指導多數為建議性質，個 別案件是否接案以及台灣公司如何完成案場要求等商業活動並未具體或直接干 涉。因此，丹麥國家文化以及 ISS 集團文化導入時，對於員工較無直接影響，
較多為心理、價值觀等層面以及原則性的規範，對於實際業務並沒有太大的具 體影響。反觀，個案三中被併公司幾乎沒有自主性，所有商業活動皆以主併公 司指示為依據，在台灣主併公司文化導入美國被併公司時，即直接地影響被併 公司員工業務完成方式，例如，專案成本估計方式的差異、打卡制度影響工作 時間之自由程度等。使得文化差異在個案三中，明顯造成更大的整合障礙，而 需要更多的時間進行溝通，亦造成部分人員流失。
本文認為，被併公司自主性較低時，文化上之差異會更直接反應出雙方 工作習慣以及工作完成方式之差異，進而造成整合上更大的摩擦及困難。
二、收購及被收購公司參與程度與整合
命題三 收購或被收購公司，過往併購經驗有助於併購後整合進行。
收購公司過往之併購經驗將有助於公司對於整合流程、可能之整合障礙 等能有較深之了解，進而使整合之進行更加順利。例如，於個案一中 ISS 集團 每年進行近百件併購活動，在整合過程中，系統程序之整合以及被併公司之跨 國控管上皆有相當縝密流程且相當順暢。個案一中受訪者亦極度驚嘆主併公司 之效率。
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個案三中所發現之結果較為特別，被併公司大股東— KPCB 創投，利用 其豐富之經驗協助台灣主併公司完成併購目標，甚至傳授如何發現遇離職員工 的小撇步給台灣主併公司：
我舉個例，那時候我去美國時，跟 CEO 做的第一件事是他教我的，我覺 得很有趣，他叫我去建立一個 linkedin 的帳號，他說把我們公司所有人的 帳號都跟你 link 好，接下來這些傢伙誰把他的帳號打開來，你就知道他要 找工作了。他不會沒事把 resume open 讓大家 search，你要找工作的時候 你會把 resume 的權限開到最大，讓大家可以看到你所有東西，但是如果 你沒有這個 intention 時，你會把他縮到最小，所以誰一開我就知道，這個 傢伙不太穩了。
本文認為，收購公司過往併購經驗對整合有正面影響應為相當直觀之結 果。而，在誘因設計得當時，被併購公司之過往經驗也可為併購整合帶來正面 效應。
命題四 整合團隊由收購與被收購公司高層共同擔任，整合過程將會較為順利。
Dalton （ 2006 ） 指 出 企 業 於 整 合 時 ， 若 受 收 購 公 司 之 最 高 經 理 人
（CEO）離職或未參與整合，該併購失敗之可能性將大幅提高。而採用外部專 業經理人填補目標公司之最高經理人，又相較於選任目標公司內部人，有更高 之失敗可能性。本文於三個訪談個案中，發現無論被收購公司原管理階層是否 留任，收購公司皆試圖將併購目的之完成與被收購公司原管理階層利益掛勾至 併購整合完成，以促使其積極參與協助整合以及併購目的之達成。另外，於個 案一則另外發現，收購公司之參與亦會影響整合成功與否。
個案一中， ISS 集團給予原管理階層設定策略目標並進而與併購案管理 階層報酬掛勾。而併購兩年後，受訪者進入開始深度整合時，亦要求原管理階 層協助進行客戶保留之溝通等。然而，受訪者為 ISS 外部聘任之專業經理人原 本非任職於 ISS ，在整合過程中與母公司常有磨擦：
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有很大的衝突，而衝突來源都來自每一季的獲利結構的 review，母公司會 說你看起來沒有增加 profit rate，沒有改變契約的形態，沒有增加我們要 你去增加案子的特質，那當然台灣子公司就會有自己的原因跟說法，但說 了半天母公司也不接受，他就派總部的人來稽核，稽核來半天也沒看不出 能怎麼改，但回去就跟母公司說台灣沒有照著做，這其實是政策指示跟實 際執行以及客人接收方面的不對稱，一直充滿高度的摩擦與爭執。
個案二中，緯創之併購目的為取得光寶科數位顯示器部門之全部員工，
因此透過相關約定要求原光寶主管在整合時向員工進行溝通，光寶不會提供任 何轉職安排，除非可於光寶其他部門找到適合之職缺否則一律要求自行離職。
由於光寶此溝通政策，使得緯創相當順利取得並留任數位顯示器部門之全部員 工。個案三中，此現象則更為明顯，主併公司直接與被併公司簽約，以併購目 的之完成度決定併購案之價金。整合團隊即包含被併公司之 CEO 、創投（被 併公司最大股東）合夥人以及主併公司最高管理階層。由於本個案涉及員工國 藉多樣以及跨國上下游廠商，整合相當複雜，若沒有上述約定及被併公司高層 參與，併購目的不可能完成。如，整合過程中被併公司之 CTO 曾揚言提前離 職，倘若成真此併購案最重要目的之一—取得技術，將不可能完成，最終此危 機係透過創投合夥人介入溝通而化解。
綜上，整合團隊應由收購與被收購公司高層共同擔任，尤以創造被收購 公司高層協助整合之誘因，將能促使整合過程較為順利。本文認為主要原因 為，被收購公司高層與被收購公司員工較無利益衝突，且最為熟悉被收購公 司，故應將其納入整合團隊協助併購目標之實現。
命題五 未預期價值創造，於收購公司參與整合程度越高較易獲得
Graebner （2004） 及 Colman and Lunnan（2011）將併購所帶來之價值 創造分為可預期之價值及偶發之價值（serendipitous value），前者因可被事前 探知故常會反應在收購價金中，因此後者被認為主併公司真正可獲得之超額利 益。本文個案中發現，其中偶發之價值的創造，即未預期之價值創造，於主併 公司參與整合程度較高時，較易獲得。主要原因為此種價值創造並非在併購前
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所能預期到的，而是透過兩公司在整合的過程中，組織實踐經驗分享、技術知 識分享等交流中偶然獲得。
本文個案二與個案三中，主併公司皆有在併購整合中獲得，而該價值創 造的發現都是在整合過程中，主併公司高度的參與之下而獲得。如，個案二中 緯創在被併部門進入中山廠後，其他部門因而學習到該部門的存貨管理技術，
此結果是未被公司原本所謂預期到的；個案二中，在整合過程透過主被併公司 知識交流及學習，主併公司偶然發現被併公司之技術，竟可用以改進主併公司 之產品。另一方面，由訪談個案一中，並未發先具體未預期到之價值創造。在 此個案中， ISS 集團起先並未進行程序以外之整合，而二年後開始較深度整合 時，亦聘用外部專業經理人而非由 ISS 集團直接參與，故認為此個案中主併公 司參與整合程度相對較低。
本文認為三個個案中對於未預期之價值創造會有此差異，應與主併公司 積極參與整合之程度有關，未預期價值並非主併公司或被併公司於併購前透過 外部資料或 due diligence 可以預先探知，此類型價值需要雙方深度交流後始有 機會發現，故主併公司涉入整合過程越深越有機會發現此偶發價值。
三、整合程度與自主性
命題六 綜效來源若存在互補性，高度整合與自主性可同時存在
自主性，如文獻探討中所述，指收購後主併公司給予被併公司管理者繼 續擁有自行決定商業行為權利的程度。而，整合程度則可分為程序整合、實體
自主性，如文獻探討中所述，指收購後主併公司給予被併公司管理者繼 續擁有自行決定商業行為權利的程度。而，整合程度則可分為程序整合、實體