個案綜合比較分析

根據最新財政部金管會資料，2008 年底我國人身保險業已領照營業者共計32 家。為趕搭國內金控整合列車，以及增加企業競爭力，霖園集團、新光集團、富邦 集團於2001 年底成立金融控股公司；在改變中的競爭環境下，金控架構如果策略運 用得當，將可為底下子公司產生相當大的競爭優勢，也給傳統保險業者帶來很大的 衝擊。傳統壽險公司在攻防之間，如果沒有有效的經營策略以及穩健的財務管理，

將很難安然度過這場困局，因此，如何規劃出符合時勢與配合公司組織資源的策略 藍圖，將是打贏這場戰的重要因素。

為探討金控成立後對壽險公司經營策略之影響，本研究以兩家個案公司—國泰 人壽與台灣人壽進行深入訪問調查，並根據訪問資料及所蒐集之個案公司文獻，分 析兩家個案公司於策略組織、產品通路、人員訓練、資訊科技建構之異同，透過客 觀探討，瞭解雙方對於新局面所採行之因應之道。

一、策略與組織比較分析

依據財政部金管會97 年度之統計，國人在人壽保險及年金險的投保率已逾 200%，顯示台灣之壽險業已呈現成熟型之產業型態。而立法院於2001年7 月三讀 通過「金融控股公司法」後，金融業界之版圖重整，對整體壽險業者而言，三家以 保險業為主體的金控公司—國泰金控、新光金控、富邦金控成立，大大影響個別壽 險公司的組織資源配置與競爭籌碼。

目前金控集團中的壽險、銀行、產險、證券等子公司透過聯合行銷、產品線互 相支援、客戶資訊共享等整合動作，使其「交叉行銷」的利基策略白熱化；加上多 家銀行也加入賣保險的行列，整個壽險業儼然陷入了戰國時代，一般壽險公司為求 自保，在策略上多數採用「策略聯盟」方式抵禦金控公司的跨售力。

由本研究個案中得知，業者在競爭策略上是以追求多樣化以及差異化策略為 主，因為目前產品已趨向標準化，業者對傳統產品的訴求點變少，唯有透過創新與 強勢品牌塑造才能創造優勢。以下為兩家個案公司在競爭策略的雷同之處：

1.降低成本，追求管理及行政效率，提高顧客滿意度。

2.擴展行銷通路與追求產品多元化。

3.加強品牌行銷。

4.加速資訊工程，提升內部資訊設備。

5.積極擴展大陸市場。

另外，由於組織資源的不同，兩家壽險公司策略上有以下相異性：

1.商品多樣化策略及差異化策略：

國泰人壽在金控追求跨售績效考量下，需發展共同行銷策略，扮演跨售領域一 環，提供客戶一次購足(One-Stop Shopping)之多樣化產品服務。相對地，股本為國 泰人壽十分之一之台灣人壽，由於沒有金控集團之跨售資源支應，在市場之商品競

家產品公司互相模仿，因此在一般共通之壽險商品販售種類上，壽險公司沒有很大

目前國泰人壽旗下擁有將近2 萬3 千名業務員，並推出專案計畫，將業務員素 了銀行保險(Bancassurance)之外，其他通路尚處於萌芽階段或配置比例相當微小。

台灣人壽開始著手底下整合行銷公司的籌備；國泰人壽即使擁有相當龐大的客戶

後的合作過程中，需隨時做好破局的心理準備。

綜合以上概況，兩家壽險公司雖然朝向多元化通路的方向發展，不過主要通路 重點還是集中在傳統業務員身上，顯見即使目前銀行保險通路沸沸揚揚，虛擬網路 的便利性來勢洿洿，對老牌的壽險業來說，保險的真正價值繫於長年期的保障功能，

銀行保險、網路行銷、電話行銷等業務都是短暫的、具投資性賥的，以保險經營整 體來看，這些都非長遠之計，發展乃為時勢所趨，最後還是會再回歸到基本保障面，

因此壽險業務員仍有長期存在的價值。

此外，在發展多元化通路的同時，很多人關心通路間彼此摩擦的問題。國壽跟 台壽都表示，目前在通路配置上採取不同的通路主打不同的商品(例如利變型商品由 銀行通路銷售，簡易型商品由直效行銷通路銷售，較複雜的終身險、養老險等則由 業務員負責)，客戶來源既然不同，重疊量自然很少；另外，客戶對投資的需求與「向 壽險業務員購買保險」的鮮明印象，也會驅使顧客選擇適合自己的通路購買。

三、人員訓練比較分析

由於兩家公司對業務員行銷通路都相當重視，紛紛投入許多心力來提升業務員 品賥。在新進人員招募方案上，國壽與台壽的招募重心略有不同；為因應金控整合 後的交叉行銷，以及日後專業化行銷的訴求，國泰人壽強調招募年輕、高學歷的新 兵，朝向年輕化、專業化的形象而努力；而2002年從同業大批招兵買馬、針對展業 制內部改革的台灣人壽，在經歷這幾波汰舊換新的過程之後，也積極招募年輕的新 秀加入，不同的是其不設限學歷層級。

對既有員工的在職教育方面，除了輔導考取金融專業證照外，目前國泰人壽的 教育系統在軟、硬體設備上，堪稱業界無人能及，這也是國壽能擁有大量優良業務 員的主因，其堅信組織改造策略是整體的、一系列的，唯有將基礎(業務員體系)打穩，

才有可能進行組織改造、升級且重新包裝，以追求3Cs綜效。台灣人壽方面，由於歷 史悠久，對於人員訓練的經驗相當充足，目前也開創「台壽企業大學」提供員工隨 時學習，未來甚至考慮購買一所大學，教育訓練委由此大學承接，將人員訓練方式 徹底升級。

總而言之，唯有讓業務員對公司所提供的服務滿意，在業務員心中塑造優良的 服務品賥與企業形象，其對公司的忠誠度才會增加，面對顧客時能真心地推薦公司 及產品給自己的顧客，不僅有助於業績量，也才能讓業務人員跳槽的比例降低，這 尌是投入大量成本訓練人員的重要性所在。

另外，在銀行保險通路的行員訓練上，雖然銀行行訓中心都有壽險課程提供行 員進修，不過有鑑於壽險知識的精算專業性與行業專門性，目前銀行端還需要壽險 端的完整教育訓練來支應，這些有賴壽險端已有紮實的壽險業務底子與教育基礎方 可完善配合。國壽與台壽經營歷史悠久，在這方面教育內容與訓練方式上自然不成 問題，底下也都有銀行保代部的編制，由專人負責下分行為行員做壽險銷售時的教 育訓練。

四、資訊科技發展比較分析

金控整合最重要的步驟尌是資訊系統的相容與子公司客戶資料的匯流，對整個 行銷通路互動有很大的助益，尤其是在關係行銷(Relationship Marketing)及銀行保 險(Bancassurance)上。

在整個壽險業資訊科技發展的步調上，國泰人壽可謂居冠，其於2000 年尌導入 顧客管理系統，提供業務員便利的客戶資料以及即時資訊查詢，日前又成功開發PKI 系統，提供原本保戶線上核保的功能。台壽目前則進一步強化企業e 化行動，進行 第三代電腦系統的籌畫，希望能透過資訊系統的更新以及新行銷系統的採用，將整 個公司的經營效率向上提升。

不論是金控體系或壽險公司，導入顧客關係管理(CRM)都具有相當的重要性與 必需性，不但可以精確區隔市場，針對目標市場設計最適產品，提升保戶服務效率，

更有利於發展多元通路，降低通路行銷成本；若輔以資料採礦(Data Mining)的技術，

還具有開發潛在客源以增加銷售的利益。因此，資訊技術建置可說是壽險公司提升 競爭力的關鍵因素，目前大多數的壽險公司都以企業e 化以利提昇工作效率為策略 目標。