台灣人壽保險股份有限公司

成立於1947 年12 月1 日的台灣人壽股份有限公司，本為政府轄屬之國營事業 機構，在南京尌已籌備成立，並於來台後接收日本14 家保險公司在台業務，是台灣 歷史最久的壽險公司，為多年來具國營企業之穩健形象。1997年台灣人壽成為台灣 地區第四家掛牌上市之壽險公司，並於1998 年6 月30日成功改制民營化企業體賥。

由於曾為國營企業的背景，台灣人壽大部分客戶群為軍公教家庭，擁有客層相 當穩定且客戶結構整齊的優勢；而都會族群的客層，更為目前持續成長之主力客層。

多年來，台灣人壽秉持以人為本的信念，以「熱情、服務、誠信、關懷」之經營理 念，強調對客戶提供最優賥的服務、對員工給予最良好的學習成長空間、對股東創 造最佳的投資報酬率、與對社會善盡企業公民之社會責任，以成為最傑出與最受客 戶推薦的人壽保險公司為願景努力耕耘。

民營化後的台灣人壽，主要股東為台灣銀行、土地銀行、龍邦開發公司等國營 銀行及企業，並由專業經營團隊進駐，首開先例將保險本業與資產管理區分經營，

率先成立資產管理事業部，是國內第一家將資產專業化管理的壽險公司，透過快速 調整公司經營體賥，使獲利率不斷提升，也因此台灣人壽自2003 年開始，以顯著的 經營績效與資產結構，連續三年獲得中華信評及標準普爾(S&P)評等為twAA-及 BBB+等級，長期的評等展望均為「穩定」。未來，預計個人壽險新契約的保費收入 和資產總額，都能穩健而持續的成長，一步步地拓展金融市場的版圖。

二、策略與組織 (一)發展策略

改制後之台灣人壽由專業經營團隊入主，並將保險本業與資產管理兩塊領域區 分經營，這項決策是近幾年台灣人壽取得良好投資績效的關鍵因素之一。台灣人壽 壽險經營歷史悠久，可說是擁有豐富的經營經驗以及產品研發能力，為追求利潤成 長及永續經營，台壽訂定12 項指標來控管保險本業的經營，將財務面、業績面健全，

提升本身競爭力。

台壽未來的發展方向，短期以營收及獲利為主要目標，並強化各部門的整合及執 行力，提升組織運作的協調與效率。

長期而言，面對國內金融機構紛紛成立金控，其以國際金融集團全球佈局的觀 點，台灣人壽未來計畫發展成一個金融資產管理集團，以台灣人壽為主軸，集團成

員包括於2002 年購併阿波羅投信後更名的台壽保投信，2003 年底陸續成立台壽保 產險經紀人公司及台壽保資融公司、籌備中的整合行銷公司、電子商務公司、證券 經紀商子公司、以及將投資的上海東方人壽保險公司與大陸子公司等，台灣人壽欲 以等同於金控的組織結構方式，取代成立金融控股公司的計畫。另外，目前台灣人 壽也積極採取策略聯盟之方式，尋找醫院、產險公司，或旗下擁有銀行、證券等多 元金融周邊事業之大型外商集團合作，以因應金控集團的跨售行銷競爭。

此外，台灣人壽也積極拓展大陸保險市場，其北京代表處已於2003 年9月正式 成立，並對中國現有保險相關法令以及商品資訊進行研究調查，未來希望能在中國 大陸申請設立子公司正式營運。

三、產品與行銷

(一)商品面：台壽除傳統型商品的研發，另設有「投資型商品研發小組」，目前各類 型保單皆已具備，主要商品包括：

(1) 傳統型壽險：終身險、定期險、養老險。

(2) 利率變動型：利率變動型年金險。

(3) 投資型產品：變額年金險、變額萬能壽險。

(4) 健康險、意外險：以主約或附約型態販售。

(5) 團體險：團體傷害保險、團體健康險、學生保險。

面對金控公司一次購足(One-Stop Shopping)全方位服務之威脅，台灣人壽在產 品面策略上首重壽險商品之創新，唯有創新可以產生超額利潤，差異化商品才能吸 引消費者注意，刺激購買慾望。台灣人壽希望透過創新商品來塑造新的品牌價值，

其首先將產物保險之商品組合 (Package) 概念引入壽險保單之中，發行綜合式保單 來銷售，於保單中融入類似金控的「一次購足」之產品觀念，利用創意商品策略，

形成品牌優勢來贏得顧客青睞。

(二)行銷通路面

台灣人壽目前擁有總公司、全省七大分公司，以及一百多個營業據點，3,600 位 業務員，除傳統業務員通路外，為強化市場競爭力與符合產業趨勢，台壽也積極籌 備開發新的行銷通路，不但成立銀行保險部與收費展業部，並致力拓展經紀代理通 路，未來旗下也將設有整合行銷公司及電子商務公司，期望成為最具經營績效的壽 險公司，開創壽險業多元行銷的新紀元。以下簡介各通路概況：

1.直效行銷：目前整合行銷部門尚於籌備階段，電話行銷(TM)、郵件行銷(DM)等都 剛萌芽發展。

2.銀行保險：台灣人壽近幾年積極開發銀行保險通路。為開拓客源，台壽保採取與 銀行業者異業結盟之模式，由銀行端僅負責業務招攬，台壽負責後續的 核保動作。台灣人壽也於內部組織中成立銀行保險部門，專職拓展銀行 保代通路，透過與13 家銀行合作，促進跨業銷售業績。近年來，顧及 與銀行保代合作可能造成對銀行通路的掌握度不足，或合作隨時都有可 能變卦的問題，台壽不排除在未來取得某一銀行經營權，以更切確掌握 銀行通路之自主權。

3.業務人員：因為壽險業的特性，業務員面對面的行銷存在一定的重要性。即使多 元化通路持續在業界發酵，台灣人壽目前策略為除了發展各種通路之 外，對傳統業務人員通路也廣為招募新血。

四、人員訓練

台灣人壽每年投入兩千萬元以上的教育訓練費用，創辦「台壽企業大學」，並 開闢「e –Learning」線上教學，以提升人員的競爭力。台壽企業大學下設醫學保健、

壽險行銷、經營管理、財稅規劃，以及師資培訓等五大學院，提供員工處處學習的 機會，全方位地培育最具專業素養的保險人才，以追求更卓越的服務品賥。台壽未 來考慮設立或購併大學，並擬將教育訓練委外由此大學負責。

台壽仍堅持保有業務員通路，持續增募新員以及進行中階主管培訓，擴大編制

專業壽險顧問，也提供完整的五十小時員工培訓計畫，讓其參與台壽企業大學培訓 及終身學習，培育全方位優秀新血與幹部。另外，在銀行保險的行員訓練方面，目 前銀行行員要銷售保險商品，仍需藉助台灣人壽給予完善的教育訓練、產品設計、

人員訓練，甚至是資訊系統設計上的支援。

五、資訊科技建置

為提升公司作業效率以及建立核心競爭力，台灣人壽自1999 年貣即大幅更新企 業資訊系統，將商品、精算、行銷、核保、保全、理賠、服務、各級行政作業全面 網路化，加速企業流程改造；並於2001 年建置全省企業內部網路—Hi Link 高速內 部網路系統，串連總公司與全國各分公司，可以執行同步與非同步遠端教學、國內 外視訊會議，將電腦資料傳輸、網路電話以及傳真等系統整合；時至今日，第三代 電腦系統也將展開更新工作。

為落實全面的顧客關係管理，台壽積極導入「客戶關係管理」(CRM)服務系統，

鼓勵業務員低價購買PDA (Personal Digital Assistant，個人數位助理)，提供業務招 攬、商品資訊、外匯等即時資訊，提供全方位的e 化行銷工具；並透過區隔目標市 場，有效經營客戶關係的管理，創新研發分眾化的產品。此外，台壽拓展電子商務 且建立豐富的網站服務，提供各種高附加價值的個人化資訊服務，且客戶與公司可 進行網路溝通；並積極開拓網路行銷通路，2004 年1 月台壽與思網科技合作「台灣 e 購網」正式啟用，提供保戶與展業人員便利的網上購物專區，提供保戶及展業人 員網上購物的專區，增加產品的多元性。