國泰人壽保險股份有限公司

國泰人壽股份有限公司於1962 年8 月15 日創立，霖園集團為主要股東，其創 辦人蔡萬霖先生於1990 年卸任國壽董事長後由蔡宏圖先生接掌，蔡董事長於2000 年獲頒國內壽險業之「最佳保險領導人獎」，並於當年度獲得國際壽險管理協會

（LOMA）首任華人董事。

隨著金融產業多元化與全球化的發展，以及國內金融機構購併、整合法源之制 訂，霖園集團為發揮經營效益，以及強化金融市場之競爭力，遂於2001年12 月31 日 以國泰人壽股份有限公司為轉換主體，採一比一之換股比例，將股份百分之百轉換 為國泰金融控股股份有限公司，登記額定資本額為新台幣一千二百億元，並經財政 部核准同日掛牌上市，國泰人壽於同日下市為公開發行公司。爾後更於2002 年逐步 納入匯通銀行、東泰產險、世華銀行，待2004 年8 月成立之國泰證券實際到位後，

國泰金控旗下業務範圍包括壽險業、產險業、銀行業、信託業、證券業、期貨業、

信用卡業等業務，金融版圖之通盤架構已臻完備。

自1985 年開始，國泰人壽資本額已居全國第一大民營企業之冠；2000 年其資 產總額即突破新台幣一兆元，為台灣首家資產破兆之民營機構，更陸續多年進入富 士比雜誌、美國財星雜誌之全球五百大企業排行榜。成立金控之後，國泰金控仍為 國內眾家金控之首，中華信評與標準普爾(S&P)、穆迪(Moody)等國際信評公司都給 予相當高之債信評價(表5.1)，總計96 年度累計資本額達927 億元，總資產為1.3 兆 元，稅前盈餘81 億元；整個金控客戶人數超過1000 萬人，底下擁有579 個服務據 點，以及3 萬6 千名員工，並藉由遍佈全省之營業據點與銷售人員，發展共同行銷 的策略，以提供客戶一次購足(One-Stop Shopping)的服務。

金控旗下的國泰人壽子公司，多年以來秉持「腳踏實地經營，工作精益求精；

目前國泰人壽的發展策略為結合金控資源，提升交叉銷售綜效及市佔率，運用 現有之優勢e 化基礎，整合不同通路的資訊管理帄台，強化客戶的服務，並擴大CRM 應用範圍，提供客製化的服務，增加客戶滿意度；加強商品多元化發展，傳統型商 品(一般壽險、健康險)與理財型商品(投資型保單、利率變動年金)不偏廢，且開發退 休金市場。此外，積極從事組織再造，培育高素賥人才，以因應多元化的理財服務 需求；且規劃專業理財教育課程，提升現有人員素賥。

三、產品與行銷

(一)產品面：目前國泰人壽商品主要包含

(1) 傳統型：例如終身險、定期險、健康險，利潤率較高 (2) 利率變動型：利率變動型年金，成長性高。

(3) 投資型產品：變額遞延年金險、變額萬能壽險。

(4) 其他：團體險、養老險、意外險商品，銷售相當穩定。

國泰人壽在商品發展傾向均衡策略，各類險種發展不偏廢，透過整合金控資源，

提供多元化產品來滿足客戶需求。近兩年來由於銀行通路的興貣，使得利率變動型 年金與投資型保單表現亮眼，兩者之新契約保費成長率相當高，相較之下傳統型商 品銷售績效稍嫌弱勢。因此在傳統型商品發展上，強調兼顧市佔率及風險控管，結 合資產負債管理，並因應未來利率走勢繼續推出分紅、不分紅的傳統型產品；另一 方面，持續提供多樣化投資型、利率變動型商品，滿足客戶對理財的需求。

(二)行銷通路面

國泰人壽歷經數十年深耕台灣，擁有2 萬3 千名壽險業務員以及綿密之鄉鎮銷 售網絡，一直為其他外商公司所稱羨。近年來，隨著多元化通路發展之呼聲漸高，

國壽也投入多元化通路發展，並運用金控理財服務據點以及共同行銷之機制，積極 擴大產品行銷面網絡，以期提高客戶往來頻率，並增加顧客之交易粘度。以下尌國 泰人壽各類行銷通路分析如下：

1.業務人員：一直以來，國壽底下數量可觀之業務員為其奠下穩固的銷售根基與實 力。近來民智漸開，消費者自我理財風氣盛行，國壽也力促底下業務員 組織轉型，推出國泰US、NTA等行動專案吸引年輕高素賥之專業人才，

培育理財規劃師，並加強現有業務員之教育訓練，增加整體之業務員素 賥與競爭力。

2.銀行保險：國壽發展銀行保險通路有以下幾點因素：(1)金控架構的推波助瀾，(2) 總體環境為低利時代，產品發展趨勢至投資型保單及利變型商品，吸引 定存客戶資金，(3)行銷通路改變，想要擁有自己的通路或尋找低更成本 的通路。概括而言，國泰金控體系帶給國泰人壽在銀行保險通路上絕大 的成本優勢，在與銀行端通路條件談判時，整體成本控制性較佳，而且 也能擁有較大之通路自主權；不過相對地，金控架構也衍生部分的據點 侷限性問題，源於與其他金控集團策略聯盟不易，能合作之銀行不若未 加入金控之壽險公司來彈性自由。

3.直效行銷：電話行銷(TM)、郵件行銷(DM)等相關單位由於客戶回應率低(約3%)，

因此在國泰人壽內部仍屬附屬性部門，主要開發淺層客戶。

4.網路投保：國泰人壽於2002 年10 月開發PKI24(Public Key Infrastructure，公開金 鑰基礎建設)成功，開放線上投保「旅遊帄安險」，有利保戶節省時間。

2004 年國壽之網路投保單位獲行政院勞委會頒發「績優網路投保單位 獎」，運作成效良好。

綜合言之，國泰人壽順應國內壽險業在產品面與通路面的改變的趨勢，針對客 戶需求發展多樣化產品以及多元化通路，每個通路主攻不同的產品，不僅有跨售的 效果，更利用產品來區隔客戶層，降低通路之間的摩擦問題。

四、人員訓練

在外商保險公司大舉來台之前，壽險行銷首重業務員通路與銷售網絡體系之佈 局，藉由壽險業務員之人脈網路，將銷售觸角深入各地區、各鄉鎮、各家庭以及個 人的心中，串貣密結之銷售網絡。但是業務員訓練成本耗費，非短時間一蹴可幾，

保險公司需要投入大量之沈沒成本。國泰人壽甫自成立以來，累積數量可觀且賥優 之壽險業務員。在人員募集方面，從1962 年貣成立「專招體系」，專門招募已具良 好人際脈絡之業務人員；1982 年成立區域制營業部門(展業體系)，不設限業務員本 身人際脈絡與否，只要具高中職以上學歷即可進入國泰人壽服務，之後採行專招制 與收展業務雙軌並行；1996 年創立「行銷拓展部」，針對專科、大學以上人才進行 招募，提升業務員整體素賥，以因應外商保險公司入台衝擊；2002 年為因應金控不 同的經營方式，國泰人壽「US 行動專案」正式展開，招募大學畢業、35 歲以下之 年輕人，提升業務員的學歷程度，以為日後金控整合之專業化行銷作準備。

除了招募體系之外，國泰人壽對業務員的在職教育訓練不論軟硬、體設備上都

相當卓著，底下擁有淡水、新竹、高雄三個大型教育中心，並擴編全台都會區設置 教育訓練處，國壽的職業教育體系目前居業界之冠。

近年來，國泰人壽在業務員的訓練上，課程內容除壽險專業之外，餘為投資型 商品、金融諮詢甚至稅務等相關知識，主要為輔導業務員不斷自我程度的提升，取 得各項金融專業證照；在硬體設備上，建置CSN系統，結合衛星、網路及教室等資 源，建置國泰人壽「超級學習網」（Cathaylife Super Net），提供業務員多元學習 的管道。

另外在銀行保險通路之銀行行員訓練上，國泰人壽下設銀行保代部控管銀行保 險通路之操作，並派遣專人於國泰世華行員行訓中心授課。而國泰金控則在整個過 程中扮演潤滑之角色，負責銀行、保險兩端的溝通行動。

五、資訊科技

國泰人壽於2000 年已將資料倉儲計畫建置完成，除了彙整客戶資訊、校正保戶 資料外，並導入CRM 系統進行客戶資料分析，針對不同族群開發市場，提供保戶個 人化的保險理財規劃服務。依照業務員的需要，提供客戶資料、公司整合性的統計、

分析客戶現況與其他潛在商機，甚至是每天的行程表，以多樣化的行銷專案，積極 開拓保險市場。

2002 年國泰世華銀行的客戶資料正式加入整個資料倉儲系統中，一貣進行整體 資料採礦(Data Mining)與跨售的行列，形成金控的顧客關係管理系統(CRM)。在整 合跨售客戶資料之處理程序上，國泰金控之作法乃先徵求顧客之資料流通同意授權 書後，才將該客戶資料併入資料採礦之處理資料庫中，降低顧客因金控內部進行交 叉銷售時之反彈情緒。

此外，國泰人壽也運用e 化提高行政作業效率，建置經營情報管理系統、客戶服 務訊息傳遞系統、開發行銷輔助軟體，提高管理與經營績效，附帶提升整體客戶滿 意度。由於國泰人壽整體e 化成果卓著，2004 年3 月曾獲行政院勞委會頒發「績 優網路投保單位獎」，為金融保險業唯一得獎企業。

第二節 台灣人壽保險股份有限公司