個案訪談內容分析

本研究對台商問卷調查之編製，將首先請五位專家學者就問題的內容進行討論，修 改詞句後形成第一次定稿，為確認問卷在用詞遣字上是否明確，問卷施測前先邀請 5 位台商企業之人事主管試填問卷，修改確認後完成問卷的建構。整理受訪者的資料，以 內容分析的方式，將受訪者的內容進行歸納，以前述文獻探討的結果為主，依序將受訪 者陳述的內容與變數為同一概念的歸類為同一範疇。以下分別說明從台商企業高績效人 力資源管理實務、網絡關係與組織績效之探討整理分析訪談的內容。

本研究茲將訪談問題區分為三個部分進行探討，在有關高績效人力資源管理實務方 面，對企業如何詮釋高績效人力資源管理實務的內涵、哪部份特別是台商所著重的、在 大陸地區經商需要加強的高績效人力資源管理實務為何、與台灣相比有何特殊之處、為 何選擇來廈門進行投資、以及所面臨的挑戰為何等問題向受訪台商進行提問。而在網絡 關係方面，則針對台商如何詮釋企業網絡關係的內涵、哪部份特別是台商所特別需要經 營的、或是建立網絡關係時需要考慮的因素、東西方建立網絡關係的差異、對高績效人 力資源管理實務與組織經營績效之間的交互影響關係及三者之因果關係為何等層面進 行深入的了解，最後在探討組織績效的議題中，針對台商如何定義台商企業的組織績 效、是透過市場指標或財務績效指標、及哪種績效指標更適合說明台商企業的經營績效 來做為問卷訪談的題目，透過以上訪談的題目，來探知台商企業高績效人力資源管理實 務、網絡關係、及組織經營績效的意涵，以期對學術研究與企業經營實務發揮實質的貢 獻，因此，本節茲將各個訪談問題羅列如下，並將受訪台商的訪談內容按各別訪談題目 進行摘要性的歸納整理並試分述如下。

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4.2.1 定義高績效人力資源管理實務

以下是高績效人力資源管理實務的定義，特別是台商遇到需要加強的人力資源管理 的實務。高績效的實務，包括：「第一、提供員工工作的保障，第二、跨部門的教育訓 練，第三、內部的升遷，第四、績效導向的績效評估，第五、重視員工的職涯發展，第 六、與顧客維持長期關係，第七、溝通，第八、誘因型的薪支，第九、團隊的合作，第 十、員工的階級平等。

1. 提供員工工作保障

某B 公司: 第一是團隊的合作、員工的階級平衡、再來提供員工工作的保障、接者跨部 門的教育訓練、績效導向的績效評估。

某 D 公司: 以排序來說，和顧客維持長期關係為第一個，因為再怎麼樣都要由顧客開 始，談其他都沒有用，接著才是如何留住員工，所以會是提供員工的工作保 障，再來是重視員工的職涯發展，人力資源管理是公司最重要的核心。第四 個是溝通，雖然客戶有了、員工有了，但是要如何建立雙向溝通創造出組織 最佳績效，溝通還是不可或缺。

某E 公司: 對我最重要的是，第一個跨部門的教育訓練，第二個要溝通，第三個誘因型 的薪資，第四個團隊的合作，就算你在強，也沒辦法達到組織績效，第五點 提供員工的工作保障。

2. 跨部門的教育訓練

某A 主管: 對於在公司的職涯發展，他們有目標就會去做。所以我們對於高階幹部，在 前面時期較著重多方面的接觸，因為每個人的優點不同，所以要他們的長處 盡量發揮，然後慢慢的待在自己最能發揮長才的職務上，長期發展。

某B 公司: 第一是團隊的合作、員工的階級平衡、再來提供員工工作的保障、接者跨部 門的教育訓練、績效導向的績效評估。

某D 公司: 跨部門的教育訓練，因為這和員工的職涯發展有所掛勾，一個人在組織企業 裡，要升遷要做甚麼一定要做跨部門的訓練，如果沒有的話，它僅僅在單 一部門訓練，頂多只做到部門主管，不可能再往上。

某E 公司: 對我最重要的是：第一個跨部門的教育訓練，第二個要溝通，第三個誘因型 的薪資，第四個團隊的合作，就算你在強，也沒辦法達到組織績效，第五點 提供員工的工作保障。

3. 著重內部升遷

某A 主管:大陸地區非常著重內部升遷，和台幹不大一樣，台幹一來大概會是經理級，

但是陸幹重視內部升遷，如果在工作任職很久發現升不上去，如果陸幹是有 抱負的，且沒有升遷機會，可能造成員工離職另求發展。

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4. 績效導向的績效評估

9. 團隊合作

4.2.2 和台灣比較，大陸地區的台商高績效人力資源管理實務有何特殊的地方

有甚麼優惠政策，兩點三減半，很多的政策，當初的目的是看中這兩點。

從我那裡出去的，我都很不好意思，我常想我是不是補習班的主任或老師，

4.2.4.4 員工重視短期利益

何做到客戶滿意，又有許多因素，因為公司對公司而言，如果客戶對目前的

4.3.2 持續建立台商負責人或高階主管的網絡關係，需要考慮哪些因素

主要需考慮高階主管和當地相關單位關係愈好時容易跳槽、需持續性與高階主管溝通與 讓高階主管參與分紅。

4.3.2.1 初期-成熟期跳槽

某A 公司:當時的時代或許是非做不可，現在來看我寧可是說我吃虧一點，我循規蹈矩 去做的話，或是有一些找台幹來做，畢竟有一些經驗是你地方投資地方的人，

畢竟台商是從台灣來的，還是會合在一起，那你一些關鍵的人、事、物，像 稅務、會計等，這些都要自己人來做自己來操刀，避免往後的後遺症。

某 B 公司:在台灣我們是貿易公司，當初代理新的東西，所以要設新的部門，這當然不 是讓老闆去處理的事情，一定是請有經驗的人，結果就請一個經理，接洽、

應酬、關係都是他的，出錢的事我們，做到後來，他出去了並且把代理權全 部拿走，這樣的事情在台灣30年前發生，現在正在大陸發生很多案，唯有在 工廠有根的，才不會被挖走，你沒被挖走沒關係，他人一走關係是他的，他 就可以在做。所以為什麼要讓台灣的負責人或幹部來做這樣的事情，那你說 台籍幹部會不會有這樣的問題，只是比大陸籍的員工風險相較小許多。所以 人際關係應該要掌握在負責人的手裡，我想這是不遑多讓的。

4.3.2.2 溝通

某C 公司: 高階主管或內部網絡的話，以往員工對於台籍幹部都是高高在上，這部門會 造成疏離感，因為以前台商來的並不多，一般都是自己的企業比較多。我們 是主管，但是我們也是公司的員工，也沒甚麼股份，所以基本上大家都是來 打工的，只是我站的是主管的位置，以前會常用帶的方式，現在除了帶還要 關心他溝通，這和以前不一樣，向我們現在的主管董事長、總經理身段都很 軟和它們互動，因為他們都學有專精都是學者出來，當然關心是一回事，但 是對他們來說是專業的引導，使他們願意跟這個老闆，這是我們網絡特別的 做法。

某D 公司:要溝通用組織的概念，我們一起來經營。所以你說這些高階主管扮演何種腳 色，去扮演把種些麻煩人的麻煩事製造少一點。你自然而然就可以做得少。

所以考量是否要其他因素，就是看這個主管對他的人員的掌握或向心力去進 一步的溝通。

4.3.2.3 分紅

某 E 公司:這恐怕不是只靠關係就能解決，還有其他因素在，我們或許需要靠其他的因 素來幫助，也許是分紅、找朋友把這條網絡路線拉近。

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4.3.3 台灣企業和西方社會在網絡關係經營上，有哪裡不一樣。

4.3.3.1 台商無法團結一心、彼此缺乏信任

某A 公司:因為中國社會特殊文化和西方較為不一樣，中國人我認為是世上最聰明的民 族，也是最聰明所以導致說為了自身的利益，無法團結在一起，反而身受其 害，很明顯的，台灣的在場所上都說很好，我們一定要把價格統一，不要讓 別人欺負，採購多少錢就是多少錢，表面上大家都說這樣子，人走了之後，

私底下減少別人一塊錢成本，變成台彼此間互殺這個價格。但是韓國就不一 樣，他們的供應商就非常合作，不管問哪一家價格就是統一在那一邊，這是 他們能夠合作的地方，或是他給你多一點服務，例如運費他出，可是價格還 是一樣，我覺得這是他們很合作的地方，畢竟韓國屬於東方文化，現在中國 人和中國人做生意，如果可以德取信任的話，即使你必須周轉或是大量的零 件趕快供應，畢竟一個文件是我和中國人做生意，東西到了驗收過了我付你 錢；西方不一樣，我給你下訂單你錢放了我才送貨給你，這是不一樣的概念，

所以網絡關係對於台商企業在中國這邊經營的話是非常重要的，這和西方絕 然是不同的，這能夠幫助你的業務、生產量變大，且讓你快一點進入狀況。

某 B 公司:我們自己也吃很多虧，那也是我們呆。沒關係走不了路，可是有關係也不一 定走的了路。

4.3.3.2 西方網絡關係經營較透明化

某D 公司: 這在大陸和西方來說最明顯，並不是說這邊沒有主動，而是從20/80法則裡，

大陸這邊的主動性尤其是在中低下層通常是比較差一點。比如說：假如你在 路上看到垃圾，大陸好的員工是踢走，不好的員工連看都沒看到。但是這在 西方或是日本，可能就是拿起來放進垃圾桶，這是最簡單的實務面的例子。

大陸這邊的主動性尤其是在中低下層通常是比較差一點。比如說：假如你在 路上看到垃圾，大陸好的員工是踢走，不好的員工連看都沒看到。但是這在 西方或是日本，可能就是拿起來放進垃圾桶，這是最簡單的實務面的例子。