高績效人力資源管理實務、網絡關係與組織績效-以廈門台商為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班 碩士論文. 高績效人力資源管理實務、網絡關係與組織績效 -以廈門台商為例. Exploring the Relationships among High Performance HRM Practices, Networks and Firm Performance - The Example of Taiwanese Firms in Xiamen. 研 究 生:高銘樹. 撰. 指導教授:黃英忠. 博士. 顏郁芳. 博士. 中華民國一百年六月.

(2) 致謝 感謝教育部的德政,及黃英忠校長的深謀遠慮,創立了為台商設立的高階經營碩士 班(金門班)。在眾多的競爭者中能夠僥倖錄取,實現了我終生學習的夢想。 在此更誠摯的感謝指導教授黃英忠博士和顏郁芳博士,二位老師細心的教導,使我 得以一窺「廈門台商在人力資源管理實務」領域的深奧,不時的討論指導我正確探索方 向,讓我獲益匪淺,老師們對學問的嚴謹,更是我學習的典範,本論文的完成另外得感 謝陳一民老師及杜佩蘭老師對我研究上的指導評點,因為有了你們的體諒及幫忙,使得 本論文能夠完整而嚴謹。 EMBA 的學習對我本身的企業,不論是管理理論上或實務上加強許多新知,也擴 大個人前瞻性的眼界,希望在將來提供本身在台灣及大陸四十餘年的企業經營管理經 驗,整理出對大陸投資上應注意事項,與投資策略如紅海、藍海的觀點,並在台商選擇 投資方向及策略時,給予來大陸投資前應考慮事項、談判策略、與因應十二五布局等層 面提供建議。 古人有言: 「十年修得同船渡」 ,在此也謝謝一起經由小三通從廈門搭船到金門一起 學台商同學,我們一起共同經歷過許許多多驚濤駭浪的日子。也謝謝同組同學這些日子 彼此付出如兄弟般的情誼。二年的研究生生活,其中如霧鎖金門時,同學們提心吊膽, 有家歸不得的焦慮及 58%濃度的金門高粱。啊!許許多多的回憶讓我永生難忘。 走筆至此最需要感謝的是老婆的全力支持及付出,加上老婆大人所著論文以接班人 為主題,讓我思考到退休的規劃與安排,還有家中二老的平安健康,讓我無後顧之憂的 全力以赴。並希望將這份喜悅和成果與家人共同分享。. 高銘樹. 謹誌於. 國立高雄大學高階經營管理研究所 中華民國一百年六月.

(3) 高績效人力資源管理實務、網絡關係與組織績效 - 以廈門台商為例 指導教授:黃英忠 博士(教授) 國立高雄大學亞太工商管理學系 指導教授:顏郁芳 博士(副教授) 國立金門大學企業管理學系 學生:高銘樹 國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班 摘要 這個研究主要是紮根於廈門地區 5 家台商,做個案比較分析。有鑒於高績效人力資 源管理實務的重要性日增,卻缺乏一套有系統的理論架構,也鮮少有針對高績效人力資 源管理實務、網絡關係及組織績效的關係研究,特別是著重台商所面臨的經營營運研 究,本研究因而提出系統性觀點來探討高績效人力資源管理實務、網絡關係及組織績效 的關係,希望幫助台商建立影響台商企業組織績效的因素,並找出台商高績效人力資源 管理實務要素及網絡關係組成,並探討其對台商企業組織績效的影響。研究發現:台商 高績效人力資源管理實務主要包含提供員工工作保障、跨部門的教育訓練、績效導向的 績效評估、重視員工職涯發展、溝通與團隊合作等 6 項主要要素所構成。台商網絡關係 主要可分成(1)垂直關係與(2)水平關係。垂直關係主要是保持和當地政府機構與稅政機 構的外部關係;而水平關係主要又可分成兩類:內部關係與外部關係。內部關係主要是 強調員工團隊合作而外部關係主要是和供應商與上、下游廠商維持合作關係。研究結果 進一步發現,內部網絡關係對於高績效人力資源管理實務有影響;而外部網絡關係對組 織績效互為影響因素,意味外部網絡關係愈緊密時,組織績效愈佳。反過來說,組織績 效愈佳意味能提高與增強外部網絡關係。同時內部網絡關係與外部網絡關係皆會強化高 績效人力資源管理實務與組織績效之間關係,進而扮演干擾效果。. 關鍵字:高績效人力資源管理實務、網絡關係、組織績效、台商企業. -I-.

(4) Exploring the Relationships among High Performance HRM Practices, Networks and Firm Performance - The Example of Taiwanese Firms in Xiamen Advisor(s): Dr.(Professor) Ing-Chung Huang Department of Asia Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung & Advisor(s): Dr.(Professor) Yu-Fang Yen Department of Business Adminisreation National Quemoy University Student: Kao Ming Shu Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung ABSTRACT This research is based on five Taiwanese firms operating in Xiamen to conduct a case study. On account of increased importance of high performance HRM practices, there is a lack of a systematic theoretical framework to depict what should be included in high performance HRM practices. So far, however, there has been little discussion about the relationships among high performance HRM practices, networks and firm performance, especially on the Taiwanese firms operating in Mainland China. This research aims to propose systematic perspectives to examine the relationships among high performance HRM practices, networks, and firm performance; furthermore, to find out the actual factors influencing firm performance, the critical elements in high performance HRM practices, and the helpful components in networks. The findings indicate: (1) high performance HRM practices among Taiwanese firms in Xiamen comprise six factors; namely, job security, cross-departmental education/training, performance oriented evaluation, emphasis on career development, communication, and teamwork; (2) there are two types of networks in Taiwanese firms: horizontal and vertical; vertical networks specifically refer to maintaining external relationships with local governmental organizations and taxation institutions. Nevertheless, there are two categories in horizontal networks: internal and external horizontal networks. Internal horizontal networks stress on teamwork; however, external horizontal networks focus on building relationships with suppliers, upper and lower manufacturers. It further showed that internal networks influenced on high performance HRM practices, and external networks and firm performance had interactive impact on each other. It denoted that the closer the external networks, the better firm performance got. Contrarily, better firm performance would enhance external networks; simultaneously, internal networks and external networks would act as moderating roles which strengthen the relationship between high performance HRM practices and firm performance. Keywords: high performance HRM practices, networks, firm performance, Taiwanese firms. -II-.

(5) 論文目錄 摘要......................................................................................................................................... .Ⅰ ABSTRACT .......................................................................................................................... ..Ⅱ 論文目錄 ............................................................................................................................... ..Ⅲ 表目錄 .................................................................................................................................... .Ⅳ 圖目錄 ................................................................................................................................... ..Ⅴ 第一章 緒論 ............................................................................................................................. 1 第一節 研究背景與動機 ............................................................................................... 1 第二節 研究目的 ............................................................................................................ 3 第二章 文獻探討 ................................................................................................................... 4 第一節 高績效人力資源管理實務 ............................................................................... 4 第二節 網絡關係 ......................................................................................................... 12 第三節 組織績效 ......................................................................................................... 23 第三章 研究方法 ................................................................................................................... 34 第一節 研究設計 ........................................................................................................... 34 第二節 個案選擇 ........................................................................................................... 36 第四章 個案分析與討論 ....................................................................................................... 37 第一節 訪談個案背景介紹 ........................................................................................... 37 第二節 個案訪談內容分析 ........................................................................................... 42 第五章 結論與建議 ............................................................................................................... 57 第一節 訪談結論 ........................................................................................................... 57 第二節 實務與管理意涵 ............................................................................................... 59 第三節 研究限制與後續研究建議 ............................................................................... 60 參考文獻 ................................................................................................................................. 61 附錄.......................................................................................................................................... 68 訪談大綱 ......................................................................................................................... 68. -III-.

(6) 表目錄 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表 表. 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 3-1 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6. 高績效人力資源管理實務定義摘要表 ...................................................................... 6 高績效人力資源管理實務相關文獻摘要表 ............................................................ 11 網絡關係定義摘要 .................................................................................................... 13 網絡關係形成原因摘要 ............................................................................................ 15 網絡關係相關文獻摘要 ............................................................................................ 22 組織績效定義摘要 .................................................................................................... 25 組織績效衡量指標摘要 ............................................................................................ 30 組織績效相關文獻摘要 ............................................................................................ 33 本研究之訪談對象 .................................................................................................... 36 A企業基本資料 ....................................................................................................... 37 B企業基本資料 ....................................................................................................... 38 C企業基本資料 ....................................................................................................... 39 D企業基本資料 ....................................................................................................... 40 E企業基本資料 ....................................................................................................... 41 台商高績效人力資源管理實務 ................................................................................ 45. -IV-.

(7) 圖目錄 圖 4-1 圖 4-2 圖 5-1 圖 5-2. 網絡關係對企業經營之影響 ..................................................................................... 50 高績效人力資源管理實務、網絡關係和組織績效之關係 ..................................... 55 台商高績效人力資源管理實務 ................................................................................. 57 高績效人力資源管理實務、網絡關係與組織績效之關係 ..................................... 58. -V-.

(8) 第一章 緒論 第一節. 研究背景與動機. 自從兩岸於 2001 年底相繼加入 WTO 後,兩岸逐漸於政治、經濟、市場、民生、 及文化等方面加速交流,林甦(2011)更於中國信息報報導中指出,隨著「海峽兩岸經 濟合作框架協定」(ECFA)的簽署生效,以及年初兩岸金融監管合作備忘錄(MOU)正式 上路,兩岸經貿交流在 2010 更推波助瀾地帶領兩岸經貿交流進入一個全新的金融合作 領域,截至 2010 年臺灣已有逾百個大集團在大陸追加投資,其中不乏有電子、通信等 新興產業,還包括傳統產業如:正新、統一、裕隆等集團紛紛進駐大陸市場,過去臺灣 將大陸當做是”代工工廠”,而如今隨著投資觀念與世界經濟環境的轉變,兩岸合作從過 去的代工生產開始轉為分工合作式生產,大陸儼然成為台灣工商界中炙手可熱的”市 場”。 由於福建地區對於台商有著同文同種,甚至家鄉話(台語與福建閩南話)相通的種 種關連,加上廈門與臺灣僅僅一水之隔,地緣相鄰、習俗相近,血緣相親,因此福建地 區為台商投資的首選地之一,而廈門地區自 1988 年以來,為因應台商來廈門投資特別 設立海滄、杏林、集美三個台商投資區招攬台商企業進駐,截止 2005 年 6 月累計吸引 台資 2340 家,並有高達 44.6 億美元的投資金額,相比其他地區的投資額,台資僅次 與香港列第二位,近年來,隨著兩岸不斷的開放交流更刺激投資的增長,足見台商對中 國市場之投入(陳敏,2005)。 殷存毅、姜山(2003)則在以台商為研究主體針對其在中國大陸的投資現狀及發展 的研究中指出,台商大陸投資地域分佈上“東重、中薄、西輕”, 主要集中在東部沿海 地區,產業分佈與臺灣島內產業結構變化大體同步,過去以傳統產業為主,近年來逐漸 向 IT 等新興高科技產業靠攏,為了降低生產成本及更好地與當地市場相聯繫,企業海 外投資一般都逐漸采行本地化的發展策略,因此台資企業本地化趨勢避免不了,由於中 國大陸市場雖然廣大,但成熟度稍嫌不足,因此為了獲取更高的利潤,台資企業仍多以 出口導向投資為主,同類聚集程度高、地域性強,也與這些沿海區域的優勢及政策優惠 有關,另外一方面,企業為了追尋高利潤的收益往往也需要承擔高度風險,台商在大陸 投資存在的主要問題,張傳國、鄧利娟(2005)就以廈門台商投資區發面臨的問題進行 探討中發現,台商在廈門的投資中主要面臨幾個問題如:投資層次低、企業規模小、缺 乏產業群聚特色、缺乏基礎資源支援等問題,在加上政策優勢日益淡化、台灣自身競爭 -1-.

(9) 優勢趨於弱化、台商投資區軟環境還有待改善、對“台商投資區”品牌重視不夠…等現況 的轉變,讓台商不僅在廈門,甚至整個中國各地招商引資中缺乏競爭性,因此現有在中 國的大量台資中小企業若無法及時有效的轉型升級,則容易在激烈的市場競爭中被淘 汰。 臺灣產業外移大陸態勢從最初期的勞力密集型,到兼以環境利用型及土地開發等型 態,再逐步邁向市場佔領型、技術合作型、和資源開發型的投資形態逐漸演變,投資區 域也由最初的福建、廣東等東部沿海城市向內陸擴張,隨著台商的投資形態規模逐漸擴 大、區域不斷拓寬、技術層次不斷提高、產業不斷趨於當地化與長期化,王知桂,黃淑 玲(2006)認為兩岸企業之間的交流,由於生產要素如:勞動力、自然資源、資本、技 術等要素具有互補性,加上大陸優越的投資環境與優惠政策,並具備廣闊且龐大的銷售 市場,及隨著加入 WTO 的影響,更多的台資企業不斷傾向前往大陸投資,因此也加快 了臺灣產業外移大陸的進程,然而以福建省為了更好的對接臺灣產業外移,不斷的完善 投資觀念的耕莘,並充分利用兩岸資源優勢,著力在互助合作的區塊上再造優勢,並輔 以創新多元的對台招商方式,如委託招商及登島招商,利用配套產業及區域環境的優勢 進行對台招商,在加上擴大台商投資區的範圍及積極培育人才資源,為福建省份中針對 新一波的臺灣產業外移展開積極的招攬措施。 在國際上,臺灣企業競爭力具有相對優勢,其中技術上保持領先是其關鍵,除此之 外,另一競爭優勢是企業形成了強有力的、具有全球經濟規模效益的產業群落,以半導 體產業為例,臺灣半導體產業的設計、製造、代工、封裝、測試能力在全球排名中居於 前五位,台灣半導體產業自 90 年代中期後,由於大陸經濟快速發展,臺灣產品在世界 舞台的市佔率開始產生變化,於是繼傳統產業西進大陸之後,臺灣的高科技產業開始關 注大陸市場,並透過在大陸的投資設廠、統籌經營,促進在島內的產業升級(周忠菲, 2006),王成超、黃民生(2008)則根據台資在大陸地區在不同時期的投資特點,將台 商在大陸地區的投資分為三個階段,其中 1991 到 1995 年屬於發展階段,主要在獲取低 廉的勞動力、便宜的土地租金及工廠用地的獲取,因此主要投資以降低生產成本為主, 其次是 1996 到 2000 年的壯大階段,由於海外市場競爭程度加大,且大陸經濟持續快速 的增長,因此形成台資入駐大陸的另一個新的契機,再者是 2001 至今的提升階段,除 生產成本(勞工成本和土地成本)的考量外,市場因素成為另一關鍵因素,因為台灣地 處世界體系的邊陲位置,因此海外投資成為獲取新利基的核心戰略,因此透過外移擴張 -2-.

(10) 的策略來鞏固其在世界舞台的經濟地位。 由上述資料可知,台資對於大陸各地投資向來是主要的來源,迄今台商也遍佈中國 大陸各區域省份,其中對於已經進駐大陸地區的台資企業而言,除了不斷的面臨世界環 境的快速變遷外,也要時刻注意兩岸政策的發展,隨之而來的挑戰與問題將越形嚴苛, 而如何再造台商在大陸地區的競爭優勢,以及如何因應逐漸興起的中國本土企業的競爭 壓力,周明偉(2005)在針對如何再創台資新優勢的研究中指出,台商要切實珍惜與維 護“台商投資區”品牌,明確台商投資區的功能定位,在加上充分挖掘其內在潛力,讓有 限的土地充分地釋放出應有的效益外,再配合調整及優化產業結構、積極構築特色產業 鏈,提升產業集聚效應用以突出對“臺”特色,適當拓展台商投資區的發展空間,來增強 台資企業的企業競爭實力,由於海峽西岸經濟區建設展開在即,而台商如何積極爭取把 握機遇,進而影響中國政府提供政策優勢,針對產業發展的各個環節進行強化動作,發 揮兩岸之間的地緣優勢,打造構築人和服務的優勢,並結合產業優勢為內涵,將區位優 勢轉化為競爭優勢,再創台資企業新優勢進而達到企業的永續經營目標。. 第二節 研究目的 本研究有鑒於福建地區對為台商發展的首要地區之一,加上台資企業多以福建省 份為第一個進駐投資省份,因此在此投資進駐的台商,對於兩岸之間的交流發展有著長 遠及深刻的體驗與感受,在伴隨企業投資發展的歷程中,可以更好的針對台資企業所面 臨的種種挑戰與困難提出完整的看法,因此,綜合上述的研究動機,本研究以福建省份 中的台商企業為研究主體,欲探討其在大陸經營管理期間內,所面臨的經營管理營運範 疇中,探討高績效人力資源管理、網絡關係、及組織績效管理之間的關係,並佐以個案 分析方法,希冀透過本研究,為在大陸地區奮鬥的台商們提供可行的建議及意見,並進 而提供給相關政府單位作為擬定發展政策之用。因此,本研究主要目的如下: 1.. 探討台商高績效人力資源管理實務要素及網絡關係組成要素。. 2.. 探討台商組織績效之關鍵衡量指標。. 3.. 探討台商高績效人力資源管理實務與網絡關係,對其企業組織績效的影響。. -3-.

(11) 第二章 文獻探討 第一節. 高績效人力資源管理實務. 一、高績效人力資源管理實務定義 黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、與韓志翔(2007)將人力資源管理主要分為 「人力規劃與任用」 、 「人力培育與發展」 、及「薪資與福利管理」三個領域,其中在「人 力資源規劃與任用」包含人力資源規劃、工作分析與設計、及人才招募與甄選等功能, 「人力培育與發展」中包含員工訓練與發展、績效評估與管理、生涯規劃與管理等內容, 「薪資與福利管理」則包含工作評價與薪資管理、激勵與獎金制度、福利政策與制度等 設計,有別於一般人力資源管理範籌,本研究針對高績效人力資源管理實務進行探討, 茲以人力資源管理為基礎,將高績效人力資源管理實務之相關定義及文獻概述如下。 Barney (1991)以資源基礎的觀點,認為一般可以創造出價值的傳統資源如:天然資 源、科技、規模經濟等競爭優勢,由於取代性高造成企業容易被超越,因此,需要依靠 不可被替代性及不可被模仿性的企業核心競爭能力,藉由這些競爭能力的價值性與稀少 性,帶領企業保持卓越的競爭優勢,因此Wright & McMahan (1992)提出為了提升組織績 效,企業的人力資源管理實務則扮演了非常重要的角色,也符合企業追求競爭優勢的標 準與提昇組織的競爭優勢。Pfeffer(1998)則認為企業的競爭優勢來源,與組織內部的運 作及如何管理這些員工有著緊密的關連,因此,也有不少學者透過實例研究,主張企業 針對如何加強員工技能、給予員工承諾、及提高員工生產力等方面進行投資,形塑成以 員工為主體的「高績效工作系統」(High-Performance Work System, HPWS),並在這些高 績效或高涉入人力資源管理實務的系統上進行加強,來確保組織內部員工成為企業持續 保持競爭優勢的主要因素,而此類的系統也就是所謂的「最佳實務」(best practices),被 認為在提高組織的人力資源管理實務上有著莫大的助益( Kochan & Osterman, 1994; Levine, 1995; Lawler, 1992; O’Reilly & Pfeffer, 2000; Becker, Huselid, & Ulrich, 2001)。 Zacharatos, Barling, & Iverson (2005)認為高績效工作系統(HPWS)主要涵括了高承 諾與高投入的兩種不同概念,主要在於強調對企業員工給予尊重並進行培養以達成目 標。Lepak, Liao, Chung, & Harden (2006)也認為這些對員工所進行的投資可以轉化為企 業的競爭優勢,所以HPWS可以說是橫跨了各種類型的人力資源管理最佳實務運作,比 如招募遴選、薪酬機制、教育訓練、績效管理、團隊建立、員工投入及職涯規劃等。 隨著時代推移、環境變遷等因素,企業所需要面臨的挑戰激增,專業經理人需要 -4-.

(12) 透過正確篩選適用的人員、完整的技術及組織結構,來發揮組織的資源及機會以達成組 織最終營運目標,所以如何讓組織之人力資源實務朝向高績效工作系統便益發重要。 Lawler (1992)與Tomer (2001)則進一步闡述HPWS有別於過去的傳統階層管理方式,現今 的人力資源管理系統需要透過關注組織人員的各項均衡發展與培育來達到高績效表現 的目標。Jones & Wright (1992)則認為藉由此一工作系統,可以達到有效降低員工流動 率、提升員工產能及組織財務績效,提高組織員工之知識技能留任,並刺激績效較差表 現的員工離開。Way (2002)由上述的各學者研究中探討,HPWS是用來幫助激發員工更 優異的產能產出,並可以視為人力資源管理高績效實務的表現。Huselid(1995)則HPWS 認為是內部人力資源管理中,為反應內部公司最佳績效及外部人力資源管理最佳實務的 系統;Evans與Davis (2005)則是認為企業的高績效人力資源管理實務,是透過HPWS整 合有關內部人力資源實務的一致性,及外部組織策略的配適性稱之。 由於高績效人力資源管理至今還未建立完整的定義及衡量(Pfeffer, 1994; Becker & Gerhart, 1996),對於其組成要素也尚未有一致的界定,因此透過實證研究(Lawler, 1992; Levine, 1995; MacDuffie, 1995 ; Becker & Huselid, 1998)將高績效人力資源管理界定為, 透過縝密的招募甄選過程,輔以績效為導向的薪酬體系,加上內部教育訓練與對員工提 供承諾與保障,均被視為高績效人力資源管理的一部分。但Becker, Huselid, & Ulrich (2001)認為不只針對人力資源管理政策,更應該納入人力資源實務進行考量,因此在每 個人力資源系統的環結下,每一種方式的設計及運用都作為極大化整體內部人力資源的 質量;另一方面,Youndt, Snell, Dean, & Lepak (1996)一致認為在現今的企業組織中,若 是透過高績效人力資源管理實務的運用,可以使得企業或是組織獲得更大的效益,其 中,張瀞方(2010)更在針對高績效關係之探討中,將「招募任用」 、 「訓練發展」 、 「績效 管理」、「內部晉升」、「薪酬獎勵」與「員工參與」等人力資源管理措施納入範疇。 因此,本研究定義高績效人力資源管理實務泛指組織內部一系列的人力資源管理 措施與實務,由於各學者對於高績效人力資源管理實務認定有所不同,因此本研究加以 整理後,針對高績效人力資源管理實務主要內容涵蓋具有下列幾項,分別為提供員工工 作保障、跨部門教育訓練、著重內部升遷、績效導向的績效評估、重視員工職涯發展、 和顧客維持長期關係、溝通、誘因型薪資、團隊合作、及員工階級平等。. -5-.

(13) 表 2-1. 高績效人力資源管理實務定義摘要表. 學者. Barney (1991) Jones & Wright (1992) Wright & McMahan (1992) Lawler (1992)與 Tomer (2001) Pfeffer(1998). Becker, Huselid, & Ulrich (2001) Way (2002) Zacharatos, Barling, & Iverson (2005) Lepak, Liao, Chung, & Harden (2006) 張瀞方(2010). 本研究 (2011). 論點摘要. 依靠不可被替代性及不可被模仿性的企業核心競爭能力,藉由這 些競爭能力的價值性與稀少性,帶領企業保持卓越的競爭優勢 有效降低員工流動率、提升員工產能及組織財務績效,提高組織 員工之知識技能留任,並刺激績效較差表現的員工離開 提出為了提升組織績效,企業的人力資源管理實務則扮演了非常 重要的角色,也符合企業追求競爭優勢的標準與提昇組織的競爭 優勢 則進一步闡述 HPWS 有別於過去的傳統階層管理方式,現今的 人力資源管理系統需要透過關注組織人員的各項均衡發展與培 育來達到高績效表現的目標 針對如何加強員工技能、給予員工承諾、及提高員工生產力等方 面進行投資,形塑成以員工為主體的「高績效工作系統」 (High-Performance Work System, HPWS),並在這些高績效或高涉 入人力資源管理實務的系統上進行加強,來確保組織內部員工成 為企業持續保持競爭優勢的主要因素 認為不只針對人力資源管理政策,更應該納入人力資源實務進行 考量,因此在每個人力資源系統的環結下,每一種方式的設計及 運用都作為極大化整體內部人力資源的質量 HPWS 是用來幫助激發員工更優異的產能產出,並可以視為人力 資源管理高績效實務的表現 涵括了高承諾與高投入的兩種不同概念,主要在於強調對企業員 工給予尊重並進行培養以達成目標 也認為這些對員工所進行的投資可以轉化為企業的競爭優勢,所 以 HPWS 可以說是橫跨了各種類型的人力資源管理最佳實務運 作,比如招募遴選、薪酬機制、教育訓練、績效管理、團隊建立、 員工投入及職涯規劃等 更在針對高績效關係之探討中,將「招募任用」 、 「訓練發展」 、 「績 效管理」 、 「內部晉升」 、 「薪酬獎勵」與「員工參與」等人力資源 管理措施納入範疇 高績效人力資源管理實務主要內容涵蓋具有下列幾項,分別為提 供員工工作保障、跨部門教育訓練、著重內部升遷、績效導向的 績效評估、重視員工職涯發展、和顧客維持長期關係、溝通、誘 因型薪資、團隊合作、及員工階級平等. 資料來源:本研究整理. -6-.

(14) 二、高績效人力資源管理實務內涵 與傳統人力資源管理相比較下,高績效人力資源管理有別於過去傳統人力資源管 理的作法,不再認為人力的管理需要經過嚴格的工作內容界定,或者是劃分出明確的上 下分屬管理權限,反而是在工作安排上透過下放決策權或管理權給員工,進而尋求在日 常管理實務操作上有更大的彈性表現,用以降低流動率及減少員工抱怨,藉由這樣的管 理模式促進員工自主性管理來達到產量、效率及品質的改善(Ichniowski, Kochan, Levine, & Olson, 1996; Leffakis & Doll, 2006)。Pfeffer(1996)則認為高績效工作系統的本質包含人 力資源管理措施,因此能在進行員工關係方面達到更有效的管理,並進而對生產、利潤、 與品質具有正面的影響力。 學者將人力資源管理分為策略性人力資源管理、基礎建設管理、員工貢獻管理以 及轉型與變革管理(Ulrich, 1998),而其中人力資源專業人員結合人力資源策略及實務和 企業策略,透過有效執行人力資源管理中的人力配置、教育訓練、績效評量、薪資獎酬、 晉升規劃等措施,協助企業實踐組織或市場策略,此一人力資源範疇即為策略性人力資 源管理。Wright, Dunford, & Snell (2001)在針對評估人力資源管理效能的架構中,認為 人力資源部門所提供的服務(HR Services)、所扮演的角色(HR Roles)、以其貢獻(HR Contributions)是作為評估人力資源管理是否存在績效表現的主要指標。 Arthur (1992)提出最佳人力資源管理實務應包含培訓員工職業技能、高專業技能塑 成、優渥薪資條件、積極的員工參與、以及團隊的自我管理等內容; Osterman (1994) 利用694個製造業樣本進行績效與管理措施關係的研究,將高績效管理系統定義為人力 資源管理中一套低成本且具創新特質,並可最大化組織策略目標與工作績效實務,並在 策略性人力資源管理觀點上,扭轉過去傳統人力資源管理的被動角色,認為高績效的人 力資源管理應該具備有積極主動的參與性質,並在隨後的諸多研究中驗證了人力資源管 理措施與績效間存在顯著關係(Ichniowski et al. 1996; Lam & White, 1998; Guthrie, 2001),隨之Pfeffer (1994)與MacDuffie (1995)分別提出自人力資源各項管理中,發展出 企業或組織能夠獲取高績效之途徑;Huselid (1995) 認為最佳人力資源管理實務應包含 組織內部正規的教育訓練、員工晉升制度與規劃、績效導向的薪資結構、員工享有公司 利潤分享、勞工組織與管理團隊、知識訊息的流通共享等十項;在針對不同策略性人力 資源理論進行驗證的研究中,Delery & Doty (1996)將人力資源管理劃分成七個不同的獨 立變項來進行討論,而這七種變項為員工的教育訓練、內部職涯升遷規劃、合理的利潤 -7-.

(15) 分享、組織活動的參與、員工聘用保障、結果導向的績效評估等七項,並引用Likert scale 進行測量。Becker et al. (2001)則進一步提出企業或組織應參考外界標準﹙benchmarks﹚, 並輔以成本為評估人力資源管理的標準,將高績效人力資源管理的測量指標分列為十四 項,如:內部晉升、跨功能團隊及員工回饋系統等,由於企業形式的不同,所在的產業 屬性不同,因此評估標準也會有所區別。 Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg (2000)透過組織如何產生高績效的研究中,建 立起 Performance: f( Ability,Motivation,Opportunity)的公式,將能力、動機與機會作 為高績效表現的三要素,代表是組織賦予員工對於決策有實際的參與及決定權,此外再 透過人力資源管理的各項措施運行,來增加員工參與的動機及強化員工技能的水平,讓 員工與組織能產生高度的互動及信任,郭敏珣與邱琬亭(2009) 以台灣產業的人力資源 進行研究,認為高績效工作系統為一整套系統性的人力資源管理,包含各個環結的人力 資源管理措施,並與組織策略有著緊密的連結,對於提高員工參與、增進對組織的承諾、 提昇員工知識技能(Huselid, 1995; Guthrie, 2001)、提昇組織績效( Delaney & Huselid, 1996; Hoque, 1999; Guthrie, 2001),或加強員工動機( Huselid, 1995),以及增加授權 ( Kochan & Osterman, 1994)皆有著正面的強化效果。 從上述的文獻探討與分析得知,高績效人力資源管理實務需要運用到人力資源中 各種措施,藉由這些措施或活動的施行、直接或間接的影響到達到更好的組織管理績效 表現,因此透過整理學者研究資料中,本研究後續進行的相關高績效人力資源管理實務 的探討,著重在針對在福建地區的台商,探尋其在組織營運期間所面臨的人力資源管理 實務的挑戰,並藉由回答這些問題的過程中,試圖找出台商在大陸經營企業時,營造出 高績效人力資源管理實務表現為何,是否與在台灣地區經營時有所區別,並進而歸納整 理出影響其高績效人力資源管理的因素作為後續研究參考。. -8-.

(16) 三、高績效人力資源管理之相關文獻 Boxall & Macky (2009) 認為高績效人力資源管理透過系統性的措施及活動,旨在 促進組織的核心競爭能力能有更好的績效表現,除了帶動整體組織績效發展外,也能有 效降低員工流動率( Huselid, 1995; Guthrie, 2001)、提高員工生產力( Guthrie, 2001),及促 進公司長、短期財務績效( Huselid, 1995; Guthrie, 2001);Holland (1989)認為過去囿於傳 統的人力資源管理形式,造成過度僵化的組織文化降低員工的工作動機與工作績效表 現,因此,在針對高績效人力資源組織管理進行探討時,就需要將組織內部的階級平等 與組織外部的薪資公平納為重要因素進行考量,Evans(2005)則認為藉由人力資源管理 的高績效系統每項措施所帶來的不同中介效果,可以影響組織績效的運行與員工工作效 能的提升,並透過賦予員工較多的權力,不但減少了分層負責的執行費用以及繁雜結構 的行政運行費用,也連帶的減少組織內部的層級,經過扁平化壓縮過後的組織減輕不少 負累,便額外增加人力資源管理的績效帶動組織不斷成長。陳冠浤(2006)站在勞資雙方 的立場上,認為以某種形式事先約定的情境績效驅使下,承諾給予員工在產生特定行為 或產出後所給予之獎金或報酬,可以為人力資源管理實務帶來高績效的表現,Law, Wong, & Song(2004)也認為高績效人力資源管理可以藉由承諾、獎酬完善、人際溝通 等環結的提升,為組織改善員工的工作表現,因此,Pfeffer (1998) 針對組織中自我管 理團隊的模式提出的七項高績效人力資源管理實務中,提出若公司賦予員工更多的權力 進行策略決策與解決問題,團隊成員基於共同的目標形成合作群體,更願意透過通力協 助來達成團隊目標,因此傳統的層級控制功能將被取而代之,有趣的是,過去認為高績 效的人力資源管理應該反應在層級控制之中,組織缺發了強制性及僵化的層級控制,反 而提供組織內部成員更大的彈性空間及決策權力,反而提昇了組織的整體績效表現。 Cabrera & Cabrera (2005)則進一步解釋藉由提供更多的機會給予團隊成員的交流互動, 這樣的舉措可以有效凝結團隊合作的氣氛,並藉此正向地提升人力資源管理的績效,許 多研究(Huselid, 1995; Varma, Beatty, Schneier, & Ulrich, 1999;黃家齊,2003)透過實證 研究,針對不同類型的研究對象、產業結構、績效評估等方式,發現組織可以透過高績 效人力資源管理來達到公司整體績效的提升,Adler (1998)及Reich (1991)甚至認為人力 資本的管理已經取代了實體資本,而成為組織是否具有高績效人力資源管理的最終指 標。. -9-.

(17) Bailey (1993)指出組織可以依照需要,然後進行內部人力的配置、訓練及激勵,但 是在一般的人力資源管理實務上,大部分都無法符合組織要求的效率水準,然而此時組 織可以透過對員工的激勵、增進員工的技術、調整組織架構等方式,來影響員工並進而 提高生產力,以達到組織績效之提昇,則認為高績效人力資源的人才資本(員工的知識 與技能),可藉由招募、甄選、訓練、績效評估、團隊化工作、技能酬薪制度、及內部 勞動市場等方式取得,而Becker et al. (2001)認為組織為了建立高績效的人力資源管理, 可以透過HPWS的三個步驟來針對善員工進行改善,首先是將HPWS連結甄選及晉升決 策,其次進而提供即時而有效的支持及技能來支持企業發展策略,最後是透過薪酬及績 效管理政策來留任高績效的員工,因此,Batt (2002)更進一步指出,若組織傾向追求人 力資源管理的高績效表現,則針對員工需要進行持續的訓練、工作保障、較高之薪資水 平以及完善的績效管理系統均有助於提升員工對組織之信任感,並激勵員工追求在組織 中之長期工作目標,有助於降低優秀員工之流動,進而減少人才資本流失之可能性。 Liao & Chung (2004)也指出在針對員工產出品質之研究中發現,高績效人力資源管 理中的員工參與度、教育訓練的實施、績效及獎酬的規劃等措施,具有關鍵的影響力並 被視為重要的因素,Guthrie, Wenchuan, Flood, & MacCurtain (2008)比較愛爾蘭本土企業 及外資企業中的研究報告中發現,員工生產力與創新力與高績效工作系統之運用有顯著 相關,而且運用這些人力資源管理的高績效工作系統對於公司的經營權與效能具備影響 力。Flood, Guthrie, Wenchuan, O'Regan, Armstrong, MacCurtain, & Thaddeus (2008)也進一 步透過實證研究再次印證,組織是否具備高績效人力資源管理能力,與員工生產力、創 新力、及留任率有顯著的相關,黃同圳(2000)以台灣地區為探討的研究中發現,採行較 多高績效工作系統的企業,其績效表現明顯比採行較少高績效系統的企業來得優異,而 Chang & Chen (2002)也透過對竹科的研究指出,高績效人力資源管理中的HPWS運用, 對於員工生產力的提升及員工流動率的降低皆有正面的影響力存在。Lepak, Liao, Chung, & Harden (2006)則認為透過針對員工知識技能的提升,讓員工了解如何獲取組織的嘉獎 與支持,可以直接及間接增進員工工作績效表現及提昇工作的努力動機,並藉由完善的 組織結構、工作設計及必要資訊與設備,讓員工將其才能發揮到最佳狀況。. -10-.

(18) 表 2-2. 高績效人力資源管理實務相關文獻摘要表. 學者. 論點摘要. Holland (1989). 認為在針對高績效人力資源組織管理進行探討時,就需要將組織 內部的階級平等與組織外部的薪資公平納為重要因素進行考量 Arthur (1992) 最佳人力資源管理實務應包含培訓員工職業技能、高專業技能塑 成、優渥薪資條件、積極的員工參與、以及團隊的自我管理等內 容 Huselid (1995) 認為最佳人力資源管理實務應包含組織內部正規的教育訓練、員 工晉升制度與規劃、績效導向的薪資結構、員工享有公司利潤分 享、勞工組織與管理團隊、知識訊息的流通共享等十項 Appelbaum, Bailey, 透過組織如何產生高績效的研究中,建立起 Performance: Berg, & Kalleberg f( Ability,Motivation,Opportunity)的公式,將能力、動機與機 (2000) 會作為高績效表現的三要素 Becker et al. (2001) 提出企業或組織應參考外界標準﹙benchmarks﹚,並輔以成本為 評估人力資源管理的標準,將高績效人力資源管理的測量指標分 列為十四項,如:內部晉升、跨功能團隊及員工回饋系統等,由 於企業形式的不同,所在的產業屬性不同,因此評估標準也會有 所區別 Batt (2002) 追求人力資源管理的高績效表現需要針對員工進行持續的訓 練、工作保障、較高之薪資水平以及完善的績效管理系統均有助 於提升員工對組織之信任感,進而減少人才資本流失之可能性 Chang & Chen 高績效人力資源管理中的 HPWS 運用,對於員工生產力的提升 (2002) 及員工流動率的降低皆有正面的影響力存在 Law, Wong, & 認為高績效人力資源管理可以藉由承諾、獎酬完善、人際溝通等 Song(2004) 環結的提升,為組織改善員工的工作表現 Liao & Chung 高績效人力資源管理中的員工參與度、教育訓練的實施、績效及 (2004) 獎酬的規劃等措施具有關鍵的影響力 Evans(2005) 則認為藉由人力資源管理的高績效系統每項措施所帶來的不同 中介效果,可以影響組織績效的運行與員工工作效能的提升,連 帶扁平化組織帶動組織不斷成長 Lepak, Liao, 則認為透過針對員工知識技能的提升,讓員工了解如何獲取組織 Chung, & Harden 的嘉獎與支持,可以直接及間接增進員工工作績效表現及提昇工 (2006) 作的努力動機,並藉由完善的組織結構、工作設計及必要資訊與 設備,讓員工將其才能發揮到最佳狀況 Flood, et al. (2008) 也進一步透過實證研究再次印證,組織是否具備高績效人力資源 管理能力,與員工生產力、創新力、及留任率有顯著的相關 資料來源:本研究整理. -11-.

(19) 第二節. 網絡關係. 一、網絡關係定義 網絡觀念基於社會心理學和組織間的關係理論( inter-organizational theory)而被提 出(Benson, 1975),後再逐一擴展至相關的經濟學與組織理論,並展開網絡現象的相關 研究於不同領域之中(曾紀幸,1996);而Barnes早於1954年認為在過往的研究中,於 傳統分析團體之結構功能理論解釋不夠完整,因此提出「社會網絡」一詞,來強調正式 關係與組織外之非正式連結(石易平,2001),並進而擴展應用在不同研究領域上如: 人類學、社會學及心理學等領域上;而社會網絡理論則認為所謂的社會結構是一群人與 團體組織之間的網絡連結關係,這種網絡關係是透過個人節點(nodes)與組織節點的 眾多連結關係所形成的網狀結構(張笠雲&譚康榮,1999;Kilduff & Tsai, 2003) 。Thorelli (1986)更進一步將網絡定義為兩個(含)以上的組織具備長期關係,且其間的關係建 立不單透過組之間的市場交易關係,也可能存在不同組織結構的官僚階層關係中,而 Jarillo(1988)則對組織的網絡關係更深入的規範到,是為了達到某種目的而透過組織 網絡間的連結去結合而成的,這樣做的主要目的在於促使組織內的網絡成員們具有更多 的競爭優勢,因此相對於網絡外的成員來說,更容易降低組織成員的交易成本,在市場 上的經濟與利益創造出更高的價值。 Kamann & Strijker(1991)則對於網絡做出更廣泛的定義,認為所有組織之間的各 種互動關係,都可以納入網絡的範疇中,因此,任何兩個有互動的組織都可以被列為同 一個網絡關係中,再者,亦有學者將網絡定義為市場與內部組織間的交易形式,這樣的 交易模式乃是透過一群獨立且互相依存的實體混合運作而成(吳思華,1996),透過這 種長期經濟交換活動的關係中,組織之間有著專業分工與資源互補的現象,並可憑藉網 絡關係的建立而較容易取得資源,並進而提昇競爭力;在工業市場中的網絡關係,則存 在於供應商與顧客間的長期關係(Wind, 1970; Blois, 1972; Guillet De Monthoux, 1975; Webster, 1979),其中,Webster (1979)觀察到工業市場中往往為了策略目的,主要的行 銷核心並非是落在產品或市場,而是在強調購買者與銷售者之間的關係,因此Johanson & Mattsson (1987)認為藉由在網絡的活動,企業可以在市場上拓展關係並取得重要的資 源與可供銷售的商品,進而創建出更好的優勢競爭(陳思圻,2003)。. -12-.

(20) 不同於產業網絡著重在組織與組織之間的互動關係,Johanson & Mattsson(1988) 所謂的產業網絡,亦即產業中的從製造生產、到配送銷售、以及產品與服務的使用廠商 的組合,統稱為關係網絡;這些產業網絡中所包含的連結公司包含了,不論是從事生產、 或使用互補或競爭性的產品(Hakansson, 1989),葉匡時(1994)則認為透過建立長期 穩定關係,產業網絡的各成員之間可以相互嘉惠組織的收益,因此,歸納以上學者對網 絡關係的定義,組織與組織之間在追求提昇組織之競爭優勢,或獲取有形、無形之各項 資源,而建立起的各種正式或非正式長期互動關係的網絡連結,進而本研究將關係網絡 定義為「為存在一組人、事、物彼此間的關係,透過存在的某種關係而產生彼此的互動, 此關係可能是由社會規範或法規定義的正式關係,也可能是因長期持續互動而產生的非 正式關係,如親屬、情感、默契等」。 表 2-3. 網絡關係定義摘要. 學者. Thorelli (1986). Jarillo (1988) Johanson & Mattsson (1988) Hakansson (1989) Kamann & Strijker (1991) 葉匡時 (1994) 吳思華(1996) 石易平(2001) 本研究 (2011). 論點摘要. 將網絡定義為兩個(含)以上的組織具備長期關係, 且其間的關係建立不單透過組之間的市場交易關係, 也可能存在不同組織結構的官僚階層關係中 則對組織的網絡關係更深入的規範到,是為了達到某 種目的而透過組織網絡間的連結去結合而成 所謂的產業網絡,亦即產業中的從製造生產、到配送 銷售、以及產品與服務的使用廠商的組合 產業網絡中所包含的連結公司包含了,不論是從事生 產、或使用互補或競爭性的產品 則對於網絡做出更廣泛的定義,認為所有組織之間的 各種互動關係,都可以納入網絡的範疇中 則認為透過建立長期穩定關係,產業網絡的各成員之 間可以相互嘉惠組織的收益 為市場與內部組織間的交易形式,這樣的交易模式乃 是透過一群獨立且互相依存的實體混合運作而成 Barnes 早於 1954 年認為傳統解釋不夠完整,因此提出 「社會網絡」來強調正式關係與組織外之非正式連結 「為存在一組人、事、物彼此間的關係,透過存在的 某種關係而產生彼此的互動,此關係可能是由社會規 範或法規定義的正式關係,也可能是因長期持續互動 而產生的非正式關係,如親屬、情感、默契等」. 資料來源:本研究整理. -13-.

(21) 二、網絡關係形成原因 組織為求永續生存,因此必須尋求種種資源提供給組織作為營運之供給,而這些 資源之獲得則有賴於組織間的權力強弱與依賴關係(Pfeffer & Salancik, 1978),因此事業 的經營往往取決於其組織間的網絡關係,唯有不斷且持續的獲得所需資源,組織才能得 以持續生存。Penning (1981)認為組織之間的網絡關係形成,主要目的是為了透過關係 的轉換來獲取組織經營的資源,而其動機分別以效率導向、競爭導向、及資源導向等三 方面作為訴求,在效率導向中,期望透過長期的網絡關係經營中,來降低成本分擔與進 行風險分散,而在競爭導向的動機中,則是藉由組織間的網絡關係維持來強化現有的競 爭態勢,再者,網絡關係的維護也能為組織提供如何掌握各類經營資源的取得,以及確 保既有資源的維持,甚至是為了取得資源互補而形成網絡關係(Teece, 1986)。 在為了取得互補性資源,網絡關係可以將不同屬性的資源與技術進行鏈結與結合 運用(Laage-Hellman, 1987),這種強調組織網絡關係的形成主要是為了獲得互補性資 源,而透過特殊資源的獲取與經營成本與資產的共享,將各種不同的資源與技術將相互 結合,藉此來刺激組織快速成長以超越競爭對手,並藉由強化競爭力的效果來獲取組織 收益,並降低營運成本與風險,加速規模經濟的生成與克服學習曲線來獲取知識 (Harrigan & Newman, 1990; Cibrra, 1992)。吳思華(1992)透過研究歸納網絡關係的形成要 因在於交易成本的降低、對稀有資源的依賴、特殊資源的交換、環境不確定因素的降低、 資源獲取的正當性、及對較高權威機構的要求生存等因素。 Gulati & Martin (1999)認為組織間彼此互賴程度如何、組織間既有直接與間接內嵌 的關係數目、組織是否處於網絡中心、以及原組織間網絡關係結構的差異化程度為何, 隨著這些因素的增加,可以提高組織網絡關係的形成與建構;Doz, Olk & Ring (2000) 則認為,組織網絡關係形成可歸納為九個動機: 1.. 在環境的互賴方面上,由於組織對於開發新市場的考量以及激烈的競爭環 境影響下,或者是受政府法規政策的影響因素而形成。. 2.. 為取得各種類型的資源、或類似產品及生產製程的研發、提升組織的績效, 因而在相似的利益或目的方面中而形成。. 3.. 為強調網絡中的個體、核心公司、與政府機構的涉入之實體結合(Triggering Entity)。. 4.. 尋求組織對於目標、營運或經營結構的相似觀點、資訊共享程度等領域的 -14-.

(22) 5.. 對於在網絡關係中,接觸者的開放程度與其接觸的廣泛程度之牽引。. 6.. 對組織內外的網絡關係成員,有著額外或延續性的承諾。. 7.. 關於組織的規模或技術移轉網絡關係成員的正式化結構範疇。. 8.. 藉由非個人機制加強對網絡關係成員,對於企業技術與報酬移轉的效率學 習。. 9.. 對於網絡關係中的組織成員相互承諾與滿意度的增加。. Gulati, Nohria, & Zaheer (2000)則認為組織所在的產業結構特性為何、組織在於產 業界中的定位、無法被取代的組織資源與競爭能力、有關成本降低的接觸面與協調力、 及組織參與網絡所能帶來的各種經濟利益等五項關鍵因素,是組織形成網絡的五大關鍵 因素。 表 2-4. 網絡關係形成原因摘要. 學者. 論點摘要. Pfeffer & Salancik (1978) Penning (1981). 組織為求永續生存,有賴於組織間的權力強弱與依賴 關係獲得營運之種種資源 主要透過關係的轉換來獲取組織經營的資源,而其動 機分別以效率導向、競爭導向、及資源導向 Teece (1986) 藉由組織間的網絡關係維持來強化現有的競爭態勢, 也能為組織提供如何掌握各類經營資源的取得 吳思華(1992) 形成要因在於交易成本的降低、對稀有資源的依賴、 特殊資源的交換、環境不確定因素的降低、資源獲取 的正當性、及對較高權威機構的要求生存等因素 Doz, Olk & Ring (2000) 組織網絡關係形成可歸納為九個動機,如受政府法規 政策、獲取得各種資源、強調與網絡涉入實體結合 (Triggering Entity)、尋求不同領域的共識、受接觸者 的程度牽引、對組織內外的額外或延續性承諾、規模 或技術移轉網絡關係成員的正式化結構範疇、加強網 絡關係成員對企業技術與報酬移轉的效率學習、增加 組織成員相互承諾與滿意度 Gulati, Nohria, & 則認為組織的產業結構特性、業界中的定位、難以取 Zaheer (2000) 代的資源與競爭力、成本降低與協調力、及參與網絡 所能帶來的各種經濟利益等五項關鍵因素 資料來源:本研究整理. -15-.

(23) 三、網絡關係類型 由於網絡是呈現多面向的,因此司徒達賢(2001)就從常見的組織機構中,將網絡類 型依照組織型態、關係型態、分工型態與合作內容進行區分,洪清德(2004)則認為在網 絡關係中,應包含上下游的供應商網絡、以及內外的客戶網絡、組織與組之間的策略聯 盟、合資事業體、少額投資及互換董事等產業合作型態網絡關係,另一方面吳淑貞(2002) 從分工的角度進行網絡關係類型分類,透過組織的上、中、下游的垂直分工、與同業之 間的水平分工,以及貿易商與製造商的分工,而依其網絡關係的功能別方面進行分類, 則可區分為生產製造、財務融通、行銷、研發、資訊交流等不同功能所構成的網絡關係 組織,而依其組織型態方面進行分類,則主要的類型有包含外包協力網絡體系、中間衛 星體系、跨產業領域交流、組之間的策略聯盟、集團化企業體系和貿易體系等,另外一 方面,Tichy, Tushman, & Fombrun(1979)更從社會網絡關係之觀點,將組織視同不同 的關係運作而所連結成的體系,進而透過組之間的連結交易內容區分為情感表達、影響 力的運作、資訊的交換、產品或服務的交換的四種網絡類型,Snow, Miles, & Coleman (1992)的網絡類型,則是按照組織架構進行區分為三種型態,分別為內部型、穩定型和 動態型,概述如下: 1.. 內部型網絡關係組織:其組織特性甚少向外尋資源與協助,大多述的組織 資產掌握在管理者手上,但易受市場價格機能影響,因此需要藉由組織內 部單位不斷地創新,以及同步與外部組織進行互動,用以減少資源重複性 使用及縮短市場反應時間,進而達到整體資源的充分運用,然而,這種網 絡類型較是受制於政治危害,因而出真實市場價值無法被現出來,容易產 生錯誤的企業決策。. 2.. 穩定型網絡關係組織:組織集中發展在特定的領域上,通常由一個較大的 核心廠商被一群廠商所環繞構建而成,藉由外圍環繞廠商的供給投入生產 資源或者配銷其輸出產品或服務,這類的網絡關係組織類似中衛體系的概 念,藉由向外尋求支援將所求的資源持續導入產業中,其優勢在於資產風 險被分散到外圍的獨立廠商中,唯景氣較差時,中心廠商需要確保外圍廠 商是否能安然度過危機。. -16-.

(24) 3.. 動態型網絡關係組織:主要是由一個在產業中的領導公司依靠核心技能來 組織動態網絡,在動態網絡關係中,為了因應快速變動的競爭環境變化, 通常會主動並廣泛的向網絡所在族群的成員尋求資源與協助,其網絡特性 具有專業性與應變性,因此適用於競爭者眾多、具有較大的市場壓力、需 仰賴專業領導生存、生產或設計週期短、受專利權保障等環境下生存,主 要的優勢在於透過組合網絡成員的特殊專業能力,可以有效並迅速應對組 織面臨的挑戰,但是在劣勢部分,最容易被人詬病的常出現品質不穩、專 才不易穩定留任、專利或技術容易被非法私用等狀況,但在成熟產業面臨 未來成長停滯、或投入新產品的急速發展與市場無法預估的產業,則動態 型網絡關係的建立將較符合組織的需求。. Piercy & Cravens(1995)則依照組織的交易類型以及彼此間的關係遠近,將網絡 組織劃分為四個類型:中空型網絡(hollow networks) 、彈性組織(flexible organization) 、 附加價值網絡(value added networks)、及虛擬網絡(virtual networks),其中中空型公 司為了因應劇烈的環境變動,將生產、研發、行銷外包出去,只保留核心的執行功能, 因此較為依賴組織成員的產品或服務,是以交易為網絡基礎的模式以應變環境及顧客的 需求;而彈性組織(flexible organization)傾向透過網絡成員分工合作方式建立起長期 的緊密連結關係,核心公司與合作公司的關係建立在於因應環境快速變動而形成的互助 合作型網絡;再則,附加價值網絡(value added networks)中,核心公司主要以創新及 產品設計為主,應用於市場趨於較分散不集中且不容易進行區隔時,由於核心公司較少 執行附加價值功能,為了串連價值活動而利用供應商的全球網絡進行網絡關係的連接, 進而達到創新價值的目的;另外,虛擬網絡(virtual networks)類型,則是由傳統組織 改善而來,面臨的環境變異因素較小,主要是為了長期適應市場區隔的導向發展而成。 Lewis(1990)認為一群獨立廠商為了追求共同目標而發展出的多元連結的聯盟形 式,依策略網絡的概念提出不同的網絡關係組織類型,垂直型網絡(vertical networks) 是上下游廠商的緊密連結網絡關係,可在時間與數量的需求下給予供給的保證,藉此壓 縮成本並提高生產品質;而技術型網絡(technology networks)則是依靠與廠商或學校 等研究機構的知識技術連接,藉此達到技術能量持續的成長與發展;發展型網絡 (development networks)則是為追求共同的目標如發展新產品或新技術等,因而連結不 同的專業人士透過聯合的研發計畫尋求提供創新發展;所有權型網絡(ownership -17-.

(25) networks)是廠商間透過彼此股權的關係,以互信互利為基礎共享目標並承擔風險,該 組織相對表現較為穩定,減少被併購的風險。 魏啟林與許士軍(1999)則在跨國性企業發展策略與經驗研究時,按照成功企業 所創造出的產業競爭優勢,將網絡組織模式分為「帝國型模式」 、 「共和型模式」 、及「混 合型模式」 ,其中帝國型模式的網絡關係之建立,是由母廠提供技術、資金、研發成果 予衛星廠,此一類型形成上下游廠商技術競爭之相互依賴結構,所以母廠主要核心技術 在於技術研發的突破,再由衛星廠完善製造;而共和型模式有別於帝國型模式,在於廠 商間各自為獨立個體且彼此競爭,技術主要來自知識機構如研究單位或學術性機構;混 合型模式則是廠商與廠商間彼此或有合作、或有競爭的狀況,此種網絡組織模式兼具上 述的帝國型與共和型的特點。 吳思華(1996)在透過對台灣企業的產業合作網絡研究中,將實務中常見的產業 網絡關係類型區分為下列幾種: 1.. 人際核心型:台灣國內常見的傳統型集團類型,此一網絡關係類型中,網 絡體系的緊密結合來自於各事業體或單位的管理者基於血緣、鄉親、或朋 友關係而形成,因此容易在籌措資金或借貸投資等方面較容易取得支援。. 2.. 產品核心型:如台灣政府過去所推動的「中衛體系」概念,主要由於任何 企業無法單獨生產全部的零配件,因此專業分工生產變因而形成一個網絡 體系。. 3.. 顧客核心型:企業為了滿足顧客的需要進而提昇競爭力,在某一特定時間、 地點,同時與不同的產品或服務進行合作,因此自然形成的網絡合作關係 稱之。. 4.. 地域核心型:為了某些共同的利益或是優惠待遇,企業集中坐落在某些區 域的網絡關係如新竹科學園區,為典型的地域核心網絡關係事業體。. 5.. 活動核心型:活動核心型是指針對企業價值鏈中的某一個價值活動和同業 進行串連的關係,比如目前流行的策略聯盟,即為此種網絡關係體系。. 6.. 網絡核心型:為了體現及落實網絡所帶來的經濟效益,組織結構已經不事 主要事業體,而是以網絡本身形成一個獨立運作的的核心,由於此類的產 業沒有既定的產品與顧客,因此就沒有固定的產銷方式與供應商,完全依 -18-.

(26) 賴緊密的網絡關係建構出不同組合的商品與服務來滿足顧客需要,如物流 公司不負責生產只負責商品的配送。 Alexander Loudon(2002)在針對有關創新網絡關係的研究中發現,資源投入、市 場技術開發、知識與資訊的探究都涵蓋在創新網絡範疇中,而企業為了追求不斷的創新 而建立更好的競爭優勢,除了憑藉本身的各種資源與技能(know-how)外,Gemünden et al.(1996)認為企業追求創新所建立起的網絡需要不同型態的夥伴如:政府性的政策 法規支持、供應商的技術知識交流、研發機構的知識傳承、競爭者的市場標準、配銷商 的市場資訊、購買者的市場需求、顧問的創新理念與服務、共同供應商的交流平臺等八 種不同型態夥伴,為企業提供跨產業及屬性的資源與協助,然而這種資源的取得並非免 費,除了長期投注的成本外,更需要建立起各型態夥伴間的關係培養。 換句話說,由於一家企業較其他公司擁有較其他企業更好的經驗與能力,因此其 他夥伴渴望能與其維持緊密的關係之企業,此種現象,以科技為導向的產業網絡中尤 甚,佔有相對優勢的網絡位置(Gemünden et al., 1996),企業便樂意將關係建立的投資 成本投資在擁有較好的網絡位罝的企業,與其培養及建立關係。 綜合上述各學者提出的網絡關係類型,本研究欲探討的網絡關係類型是針對組織 間為了獲取資源、新技術、或取得競爭優勢而建立起的網絡關係稱之,其中包含了上下 游廠商、公司內外部網絡、同業以及相關廠商及政經單位組織。. -19-.

(27) 四、網絡關係之相關文獻 Johanson & Mattsson (1988) 組織可以透過此成員之間非正式的鬆散往來關係建立 起,也可以透過正式如嚴謹的類似層級組織的方式進行建構,這樣的產業網絡關係,可 以藉由企業各個如生產、行銷、售後服務等經營環節與週邊的企業或成員組織建立起互 補或是利益與共的相互維持關係,因此,網絡關係中的組織間的合作強調互補性與互惠 性的共同利益,基於此一共同基礎能强化各組織間的生產規模經濟、知識資訊與經營經 驗共享、及產能速度與應變彈性的競爭優勢,因此當組織建構起產業網絡關係時,產業 透過網絡關係獲得上述網絡關係中所隱含的專業分工的的現象,並進而協調其關係互動 來交換資訊及適應產業環境的變動,藉由網路關係的脈絡來取得組織的外部資源,並推 廣及銷售產品服務,以及組織間的知識技術交流,甚至獲取新網絡關係之契機,因此網 絡關係的建立存有既競爭又合作的關係。 Gemünden et al. (1996)在以產業網絡關係類型進行探討的研究中指出,網絡關係的 互惠以及連結關係越強大,就表示組織成員間的相互依賴程度隨著越高,因此,網絡關 係的緊密程度強弱則有助於組織間的資訊、技術以及經驗等之交流程度,所以對於網絡 關係的建立期望明確程度也隨之越高(連上賀,1997),而產業的網絡關係結構緊密與 否,則與網絡成員的互動與資源分享有著密不可分的關聯(Holm, Eriksson, & Johanson 1996; Coviello & Munro, 1997);Robertson, Swan, & Newell (1996)認為在環境充滿較多 的不確定性因素之下,網絡成員組織為了要確保生產及營運的優勢,網絡的核心廠商容 易在交易關係扮演主導角色,尤其在集權化與正式化程度越高的狀態下,因為如此一來 透過網絡關係的建立可以大大降低不確定性與營運風險(Powell, Koput, & Smith-Doerr, 1996; Holm et al., 1996) ,此外,一但網絡關係越形緊密,則網絡組織的共識越高,更有 助於競爭優勢之建立及經營績效之維持。 而在Adler & Kwon(2002)針對廠商間之網絡關係研究中,將其區分為市場關係 (marketrelations)與社會關係(social relations) ,其中市場關係可透過廠商間的關係進 行實質資源之交易或交換,如有形資產(如土地、廠房、設備、資本等)以及無形資產 (如品牌、專利、技術等),由於只扮演產業價值鏈中某一區塊之生產角色,因此需要 仰賴與外界互動而獲取資源,另外,社會關係中是指廠商藉由社會互動關係,進行潛在 利益如市場資訊之交換,進而獲取市場先機取得競爭優勢及提高經營收益績效。 在針對大型多國公司的事業單位進行實證研究,發現在組織單位內的多元事業 -20-.

(28) 體,可以藉由各單位間的彼此學習與交流的關係建立,進行知識的移轉與資源的共享, 達到各事業體間的能力提昇與潛在合作發展的機會,進而帶動組織內部的知識創新與能 力改善(Tsai, 2000)。Aldrich & Zimmer(1986)則以創業公司的角度而言,認為外界之 網絡關係對於外部資源的取得或是機會的挖掘,都扮演著舉足輕重的角色,吳思華 (1996)指出創新企業為了取得組織內部所缺發的知識資源如技術與能力,由於該項資 源的內隱及模糊性特質不易在市場中藉由交易所獲得,因此透過網絡關係可能為最有效 率的方式獲取,因此朱梅(2007)在探討創新網絡關係與心產品開發績效的關係研究中, 認為不確定性越高的環境,組織為了蒐集技術資訊,及應對多變的市場環境,除了需要 專業團隊的協助外,更需要仰賴與外在知識團隊組織維持長期的關係,以求企業擁有不 斷創新研發的能力,以及最大化組織之經營績效。 Moller & Halinen (1999)以資源依賴為觀點指出,組織可藉由網絡關係的建立獲得 如資金、人力、情報與技術等互補性資源之競爭優勢。Chen & Lin (2002)更進一步指出 透過網絡互動而進行組織內部各項交流如:人力資源、專業技能、及關鍵知識交流等, 將有助於市場情報的取得,讓企業明確顧客需求及變化,進而制定市場策略增進組織之 效益。Lynn, Reddy, & Aram (1996)透過跨組織學習觀點認為,網絡關係對組織學習與知 識流通有正面的影響,網絡的互連性讓組織成員快速吸收新知並向外擴散,並讓組織成 員間之知識移轉透過多元化管道,優化知識交流平台更益於組織的不斷創新,與Uzzi (1997)則在交易成本觀點上,認為長期而緊密的網絡關係,可以預防投機主義的管理作 法,如此一來大幅將低各項操作成本,並節省作業時間的浪費,因此生產效率達到提昇 的能力,促使組織在核心能力聚焦創新研發,並帶動產業的整體發展。Gnyawali & Madhavan (2001)在針對產業網絡特性對廠商行為模式的影響中發現,網絡關係中位居 核心的廠商之競爭彈性優於非核心之廠商,同時還能對競爭對手形成反制能力,增加競 爭難度的門檻,另一方面,Rowley, Behrens, & Krackhardt (2000)在探討組織與利益關係 人的網絡關係時,發現組織位居網絡核心與否與利益關係人的限制能力形成正向關係, 即代表在網絡關係中是否佔有核心地位,對於組織因應外在環境變遷的彈性有著正向的 應變關係存在。. -21-.

(29) 表 2-5. 網絡關係相關文獻摘要. 學者. 論點摘要. Johanson & Mattsson (1988). 組織可以透過此成員之間非正式獲正式的方式進行建構,主 要是在於強調網絡關係中的組織間的共同利益,因此產業透 過網絡關係獲得隱含的專業分工的現象,藉由網路關係的脈 絡來取得組織的外部資源,甚至獲取新網絡關係之契機,因 此網絡關係的建立存有既競爭又合作的關係 Gemünden et al. (1996) 網絡關係的互惠以及連結關係越強大,其組織成員間的相互 依賴程度隨著越高 吳思華(1996) 指出創新企業為了取得組織內部所缺發的知識資源如技術 與能力,由於該項資源的內隱及模糊性特質不易在市場中藉 由交易所獲得,因此透過網絡關係可能為最有效率的方式獲 取 連上賀(1997) 網絡關係的緊密程度強弱則有助於組織間的資訊、技術以及 經驗等之交流程度,所以對於網絡關係的建立期望明確程度 也隨之越高 魏啟林與許士軍(1999) 則在跨國性企業發展策略與經驗研究時,按照成功企業所創 造出的產業競爭優勢,將網絡組織模式分為「帝國型模式」 、 「共和型模式」、及「混合型模式」, Tsai (2000) 藉由各單位的關係建立,進行知識的移轉與資源的共享,達 到各事業體間的能力提昇與潛在合作發展的機會,進而帶動 組織內部的知識創新與能力改善 司徒達賢(2001) 將網絡類型依照組織型態、關係型態、分工型態與合作內容 進行區分 吳淑貞(2002) 依其組織型態方面進行分類,則主要的類型有包含外包協力 網絡體系、中間衛星體系、跨產業領域交流、組之間的策略 聯盟、集團化企業體系和貿易體系等 洪清德(2004) 則認為應包含上下游的供應商網絡、以及內外的客戶網絡、 組織與組之間的策略聯盟、合資事業體、少額投資及互換董 事等產業合作型態網絡關係 朱梅(2007) 認為不確定性越高的環境,組織為了蒐集技術資訊,及應對 多變的市場環境,除了需要專業團隊的協助外,更需要仰賴 與外在知識團隊組織維持長期的關係,以求最大化組織績 效。 資料來源:本研究整理. -22-.

(30) 第三節. 組織績效. 一、組織績效定義 績效在國外多以Performance一詞代表(Wikipedia, 2011),然而performance通常字義 上代表表演或者演出之意,意指透過表演者在台下的投入累積,才能匯聚而成表演精彩 的表演,中文意思中非常接近「十年一刻」的含意,若將其含意帶到企業的經營管理中, 一個組織的經營是否有良好的績效表現,往往與組織的管理成功與否有著連帶的關係, 由於組織從事各類商業活動的最終目標均著重在利潤的創造與獲得,因此,組織績效所 代表的意義一直以來備受經營管理者的關注,Dalton(1980)透過對組織的各類活動,將 組織績效區分成為軟性績效(soft performance) 如主管評價或自我感知覺,及跟硬性績效 (hard performance)如營業額、毛利、產量及服務等,而組織的績效(performace)又常 被指稱為組織的總體「表現」概況,Hasenfeld(1983)透過研究分析,認為組織績效相 當於組織整體的表現成果,以企業的營利事業單位來進行探討,各單位是否能秉持效率 原則,來達到公共資源被公平公正的分配使用,皆屬於組織績效如何呈現的範圍當中, 雖然績效會因組織與個人的職能屬性不同而有著不同的評估取向,不過組織效能 (organizational effectiveness)的基礎仍以個體成員的表現為主。 Venkatraman & Ramanujam (1986)針對組織的績效衡量,認為組織績效按照不同的 功能屬性,可被區分為「財務績效(financial performance) 」,此類績效屬於最常見之指 標且具備客觀的數據可供參考,比如資產報酬率或者銷售成長率等;「營運績效 (operational performance)」則多與企業營運相關數據息息相關,透過企業公開對外體現 的數據可以了解企業的營運狀況,此類績效涵蓋市場佔有率、產品品質、新產品導入、 附加價值率等;而「組織效能(organizational effectiveness)」 ,泛指組織的財務績效之外, 據抽象性與非財務性質的員工士氣或離職率等類型,Patti(1987)在對服務績效研究中, 定義服務績效在於表現與其反省反應的相關連結層面上,首先,第一個績效層面就是在 組織系統上得到體現,其次才會反應服務品質或是服務順利傳達的技巧與方法上,因 此,「績效」可以說是企業訂定目標後所達到的效果強度(Phillips, Palfrey, & Thomas, 1994)。. -23-.

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參考文獻