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第二章 文獻探討

第一節 高績效人力資源管理實務

黃良志、黃家齊、溫金豐、廖文志、與韓志翔(2007)將人力資源管理主要分為

「人力規劃與任用」、「人力培育與發展」、及「薪資與福利管理」三個領域,其中在「人 力資源規劃與任用」包含人力資源規劃、工作分析與設計、及人才招募與甄選等功能,

「人力培育與發展」中包含員工訓練與發展、績效評估與管理、生涯規劃與管理等內容,

「薪資與福利管理」則包含工作評價與薪資管理、激勵與獎金制度、福利政策與制度等 設計,有別於一般人力資源管理範籌,本研究針對高績效人力資源管理實務進行探討,

茲以人力資源管理為基礎,將高績效人力資源管理實務之相關定義及文獻概述如下。

Barney (1991)以資源基礎的觀點,認為一般可以創造出價值的傳統資源如:天然資 源、科技、規模經濟等競爭優勢,由於取代性高造成企業容易被超越,因此,需要依靠 不可被替代性及不可被模仿性的企業核心競爭能力,藉由這些競爭能力的價值性與稀少 性,帶領企業保持卓越的競爭優勢,因此Wright & McMahan (1992)提出為了提升組織績 效,企業的人力資源管理實務則扮演了非常重要的角色,也符合企業追求競爭優勢的標 準與提昇組織的競爭優勢。Pfeffer(1998)則認為企業的競爭優勢來源,與組織內部的運 作及如何管理這些員工有著緊密的關連,因此,也有不少學者透過實例研究,主張企業 針對如何加強員工技能、給予員工承諾、及提高員工生產力等方面進行投資,形塑成以 員工為主體的「高績效工作系統」(High-Performance Work System, HPWS),並在這些高 績效或高涉入人力資源管理實務的系統上進行加強,來確保組織內部員工成為企業持續 保持競爭優勢的主要因素,而此類的系統也就是所謂的「最佳實務」(best practices),被 認為在提高組織的人力資源管理實務上有著莫大的助益( Kochan & Osterman, 1994;

Levine, 1995; Lawler, 1992; O’Reilly & Pfeffer, 2000; Becker, Huselid, & Ulrich, 2001)。

Zacharatos, Barling, & Iverson (2005)認為高績效工作系統(HPWS)主要涵括了高承 諾與高投入的兩種不同概念,主要在於強調對企業員工給予尊重並進行培養以達成目 標。Lepak, Liao, Chung, & Harden (2006)也認為這些對員工所進行的投資可以轉化為企 業的競爭優勢,所以HPWS可以說是橫跨了各種類型的人力資源管理最佳實務運作,比 如招募遴選、薪酬機制、教育訓練、績效管理、團隊建立、員工投入及職涯規劃等。

隨著時代推移、環境變遷等因素,企業所需要面臨的挑戰激增,專業經理人需要

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透過正確篩選適用的人員、完整的技術及組織結構,來發揮組織的資源及機會以達成組 織最終營運目標,所以如何讓組織之人力資源實務朝向高績效工作系統便益發重要。

Lawler (1992)與Tomer (2001)則進一步闡述HPWS有別於過去的傳統階層管理方式,現今 的人力資源管理系統需要透過關注組織人員的各項均衡發展與培育來達到高績效表現 的目標。Jones & Wright (1992)則認為藉由此一工作系統,可以達到有效降低員工流動 率、提升員工產能及組織財務績效,提高組織員工之知識技能留任,並刺激績效較差表 現的員工離開。Way (2002)由上述的各學者研究中探討,HPWS是用來幫助激發員工更 優異的產能產出,並可以視為人力資源管理高績效實務的表現。Huselid(1995)則HPWS 認為是內部人力資源管理中,為反應內部公司最佳績效及外部人力資源管理最佳實務的 系統;Evans與Davis (2005)則是認為企業的高績效人力資源管理實務,是透過HPWS整 合有關內部人力資源實務的一致性,及外部組織策略的配適性稱之。

由於高績效人力資源管理至今還未建立完整的定義及衡量(Pfeffer, 1994; Becker &

Gerhart, 1996),對於其組成要素也尚未有一致的界定,因此透過實證研究(Lawler, 1992;

Levine, 1995; MacDuffie, 1995 ; Becker & Huselid, 1998)將高績效人力資源管理界定為,

透過縝密的招募甄選過程,輔以績效為導向的薪酬體系,加上內部教育訓練與對員工提 供承諾與保障,均被視為高績效人力資源管理的一部分。但Becker, Huselid, & Ulrich (2001)認為不只針對人力資源管理政策,更應該納入人力資源實務進行考量,因此在每 個人力資源系統的環結下,每一種方式的設計及運用都作為極大化整體內部人力資源的 質量;另一方面,Youndt, Snell, Dean, & Lepak (1996)一致認為在現今的企業組織中,若 是透過高績效人力資源管理實務的運用,可以使得企業或是組織獲得更大的效益,其 中,張瀞方(2010)更在針對高績效關係之探討中,將「招募任用」、「訓練發展」、「績效 管理」、「內部晉升」、「薪酬獎勵」與「員工參與」等人力資源管理措施納入範疇。

因此,本研究定義高績效人力資源管理實務泛指組織內部一系列的人力資源管理 措施與實務,由於各學者對於高績效人力資源管理實務認定有所不同,因此本研究加以 整理後,針對高績效人力資源管理實務主要內容涵蓋具有下列幾項,分別為提供員工工 作保障、跨部門教育訓練、著重內部升遷、績效導向的績效評估、重視員工職涯發展、

和顧客維持長期關係、溝通、誘因型薪資、團隊合作、及員工階級平等。

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表 2-1 高績效人力資源管理實務定義摘要表

學者 論點摘要

Barney (1991) 依靠不可被替代性及不可被模仿性的企業核心競爭能力,藉由這 些競爭能力的價值性與稀少性,帶領企業保持卓越的競爭優勢 Jones & Wright

(1992)

有效降低員工流動率、提升員工產能及組織財務績效,提高組織 員工之知識技能留任,並刺激績效較差表現的員工離開

Wright &

McMahan (1992) 提出為了提升組織績效,企業的人力資源管理實務則扮演了非常 重要的角色,也符合企業追求競爭優勢的標準與提昇組織的競爭 優勢

Lawler (1992)與 Tomer (2001)

則進一步闡述HPWS 有別於過去的傳統階層管理方式,現今的 人力資源管理系統需要透過關注組織人員的各項均衡發展與培 育來達到高績效表現的目標

Pfeffer(1998) 針對如何加強員工技能、給予員工承諾、及提高員工生產力等方 面進行投資,形塑成以員工為主體的「高績效工作系統」

(High-Performance Work System, HPWS),並在這些高績效或高涉 入人力資源管理實務的系統上進行加強,來確保組織內部員工成 為企業持續保持競爭優勢的主要因素

Becker, Huselid, &

Ulrich (2001) 認為不只針對人力資源管理政策,更應該納入人力資源實務進行 考量,因此在每個人力資源系統的環結下,每一種方式的設計及 運用都作為極大化整體內部人力資源的質量

Way (2002) HPWS 是用來幫助激發員工更優異的產能產出,並可以視為人力 資源管理高績效實務的表現

Zacharatos,

Barling, & Iverson (2005)

涵括了高承諾與高投入的兩種不同概念,主要在於強調對企業員 工給予尊重並進行培養以達成目標

Lepak, Liao, Chung, & Harden (2006)

二、高績效人力資源管理實務內涵

與傳統人力資源管理相比較下,高績效人力資源管理有別於過去傳統人力資源管 理的作法,不再認為人力的管理需要經過嚴格的工作內容界定,或者是劃分出明確的上 下分屬管理權限,反而是在工作安排上透過下放決策權或管理權給員工,進而尋求在日 常管理實務操作上有更大的彈性表現,用以降低流動率及減少員工抱怨,藉由這樣的管 理模式促進員工自主性管理來達到產量、效率及品質的改善(Ichniowski, Kochan, Levine,

& Olson, 1996; Leffakis & Doll, 2006)。Pfeffer(1996)則認為高績效工作系統的本質包含人 力資源管理措施,因此能在進行員工關係方面達到更有效的管理,並進而對生產、利潤、

與品質具有正面的影響力。

學者將人力資源管理分為策略性人力資源管理、基礎建設管理、員工貢獻管理以 及轉型與變革管理(Ulrich, 1998),而其中人力資源專業人員結合人力資源策略及實務和 企業策略,透過有效執行人力資源管理中的人力配置、教育訓練、績效評量、薪資獎酬、

晉升規劃等措施,協助企業實踐組織或市場策略,此一人力資源範疇即為策略性人力資 源管理。Wright, Dunford, & Snell (2001)在針對評估人力資源管理效能的架構中,認為 人力資源部門所提供的服務(HR Services)、所扮演的角色(HR Roles)、以其貢獻(HR Contributions)是作為評估人力資源管理是否存在績效表現的主要指標。

Arthur (1992)提出最佳人力資源管理實務應包含培訓員工職業技能、高專業技能塑 成、優渥薪資條件、積極的員工參與、以及團隊的自我管理等內容; Osterman (1994) 利用694個製造業樣本進行績效與管理措施關係的研究,將高績效管理系統定義為人力 資源管理中一套低成本且具創新特質,並可最大化組織策略目標與工作績效實務,並在 策略性人力資源管理觀點上,扭轉過去傳統人力資源管理的被動角色,認為高績效的人 力資源管理應該具備有積極主動的參與性質,並在隨後的諸多研究中驗證了人力資源管 理措施與績效間存在顯著關係(Ichniowski et al. 1996; Lam & White, 1998; Guthrie, 2001),隨之Pfeffer (1994)與MacDuffie (1995)分別提出自人力資源各項管理中,發展出 企業或組織能夠獲取高績效之途徑;Huselid (1995) 認為最佳人力資源管理實務應包含 組織內部正規的教育訓練、員工晉升制度與規劃、績效導向的薪資結構、員工享有公司 利潤分享、勞工組織與管理團隊、知識訊息的流通共享等十項;在針對不同策略性人力 資源理論進行驗證的研究中,Delery & Doty (1996)將人力資源管理劃分成七個不同的獨 立變項來進行討論,而這七種變項為員工的教育訓練、內部職涯升遷規劃、合理的利潤

Arthur (1992)提出最佳人力資源管理實務應包含培訓員工職業技能、高專業技能塑 成、優渥薪資條件、積極的員工參與、以及團隊的自我管理等內容; Osterman (1994) 利用694個製造業樣本進行績效與管理措施關係的研究,將高績效管理系統定義為人力 資源管理中一套低成本且具創新特質,並可最大化組織策略目標與工作績效實務,並在 策略性人力資源管理觀點上,扭轉過去傳統人力資源管理的被動角色,認為高績效的人 力資源管理應該具備有積極主動的參與性質,並在隨後的諸多研究中驗證了人力資源管 理措施與績效間存在顯著關係(Ichniowski et al. 1996; Lam & White, 1998; Guthrie, 2001),隨之Pfeffer (1994)與MacDuffie (1995)分別提出自人力資源各項管理中,發展出 企業或組織能夠獲取高績效之途徑;Huselid (1995) 認為最佳人力資源管理實務應包含 組織內部正規的教育訓練、員工晉升制度與規劃、績效導向的薪資結構、員工享有公司 利潤分享、勞工組織與管理團隊、知識訊息的流通共享等十項;在針對不同策略性人力 資源理論進行驗證的研究中,Delery & Doty (1996)將人力資源管理劃分成七個不同的獨 立變項來進行討論,而這七種變項為員工的教育訓練、內部職涯升遷規劃、合理的利潤

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