當我剛開始注視訪談逐字稿與三角檢證結果時，不斷想要以第二章裡所回顧到的重 要國際化歷程理論的其中一個架構來分析我的文本，除了 Kamakura 等(2012)以科技研 發程度為出口型企業所建構出的國際化歷程與我的文本不符合之外，無論是 Anderson 等(1988)、Edvardsson 等(1993)、或是 Leblanc(1994)所分析出的歷程階段，都可以照章 將我的文本分析出來，也就是我的三個受訪餐廳企業的海外經營經過都符合這三個製造 業的國際化歷程理論。這讓我不禁質疑自己— 合乎所有理論，就等於沒有理論。於是 我暫時擱置既有理論的先前理解，反覆參照圖 3.2 的歷程分析階段，再運用「整體－部 分－整體」的主題分析概念性循環架構不斷讓自己透過關注、訴說、轉錄、分析和閱讀
五種層次，讓受訪者經驗再呈現(representation)的過程中，總是有一個 “影像”不斷出現 在三個個案企業的每個順利與不順利的情境、能解決或是不能解決的問題中，這個影像 是不管在哪一個國際化階段，受訪者都不斷地描述 “我/我們”與在地國的“他者”一來一 往的溝通、交流、學習、談判等等的行為，我暫時將這個影像稱之為「互動」。我便改 以互動修正我的視野，逐漸體察到這個互動的經驗對三個餐廳企業而言，是從進入市場 的合資或是授權開始的關係人互動；當合資或是授權的協議大致底定時，就進入母國與 在地國經營團隊的互動；當營運管理日趨穩定，逐漸伸展規模時，個案企業則是涉入更 深層的與在地市場的互動。因此，以下我嘗試以「互動觀點」 (interaction perspective) 來詮釋我的個案企業國際化歷程。
一、與關係人的互動
此處所說的關係人是指，除了進入模式中既定的合資對象或是授權加盟者以外，對 個案企業進入國際市場經營上有助益或是有阻礙的對象，包含台商、同業、政府單位、
潛在市場、或是受訪者看到、聽到但是未指名的消息來源者(informant)。與關係人的互 動可說是個案企業對國際化一事動心起念時就開始存在的行為，會一直持續下去。在訪 談文本中有些情況是很明顯地有溝通交流、或是辯論爭執的一個對象，有些文本描述的 部分雖然看不出來有特定的個人存在，但是情境描繪中讓我感知有對象的存在，只是沒 有那麼重要所以沒有被受訪者強調出來。
(一) 獲取資訊
在與三位受訪者互動的過程中，我深刻體會到他們在赴海外投資前，均對於市場資 訊獲取有強烈的慾望。新天地的歐董事長對於他蒐集整理大陸市場資訊的過程相當仔細 且深刻，例如他看到很多現象、聽說哪些案例、觀察某個投資標的、在想投資以後的後 路…等，他可以花幾年的時間收集、過濾、消化他所需要的資訊，這種對資訊的渴求為 的是等待進入時機、平和順利地進入理想據點。
上海進步的速度超乎大家的想像，那我慢慢觀察的中間，西元 2002 年的時候他就已經 掛牌了，所以他肯定要走合法投資的方式，符合政府政治法規，當時來講大陸投資條件 不成熟，因為他還沒有國際化，它對外國服務業投資是有限制的，本地人才可以經營。
我們看到很多事件，比如說我們國內很多食品業者在那邊投資，當時尚未上市，可能就 市場調查一下)。(C1-0201~0215)
欣葉餐廳為了打開新加坡市場，採取的是主動、活潑的參與式策略。沈副總經理一 動]。欣葉參加的時候，我們就不以營利為目的，我們會有辦所謂的 sponsor，就是意思 意思拿成本這樣子而已。...我那時候是兩個想法，一個就是把臺灣這個招牌，讓當地的 人更了解你到臺灣可以去臺北哪裡吃飯，去臺北哪裡哪裡玩，那你就去做觀光推廣；然 後第二個，就是我們自己本身餐廳品牌的形象，所以用這樣子來做交流。(A1-1205~1217)
85°C 的張協理有非常豐富的國際市場展店經驗，當我希了解望他剛進入一個新的 少稅，但是我要你答應我，你要退多少稅，然後我們就開始喊金額跟 percentage。...我繳1000 萬的稅你要退我8%，他就說我退你，但是你公司要登記在這邊，因為你的營所稅跟營業稅，
還有分國稅跟地方稅，都繳在他那裏，ok。...我們繳的25%的營所稅來講的話，他裡面還 稅，那這一塊我們就會去談判。(B1-1412~1433)
在美國要開85°C 的店面時，張協理反而出乎意料得到當地政府的協助，原來是因為 會遇到商場有星巴克條款，就是他有星巴克的話我不能開店。那美國[加州]Temple City 的 市長是一個華人，他就發明很妙的一招，他跑去跟星巴克講說，你這間店老娘出錢幫你整 國]local council 可以做到這種服務，也有這種的。(B1-1433~1514)
(二)評估機會
其實，受訪者是一邊取得國內外市場相關資訊的同時，另一邊不斷地評估海外拓點 的時間和機會。將近十年前，當 85゜C 在臺灣以授權加盟的形式順利擴張、情勢一片大 好的時候，內部就開始討論多少人口數可以支持一家 85゜C 門市、臺灣能夠開多少家
85゜C 門市...等等類似問題，這些問題很容易就計算得出來，張協理發現 85゜C 未來的 一糗了我就不承認它。(B1-0305~0324)
原來對於臺灣餐飲業者來說，澳洲的陌生、遙遠、物流、外來移民、消費能力等等令人
你會發現最根本的問題是，你這個店到底是能不能賺錢?能不能先活下來?阿，你連活下來 瀋陽和哈爾濱後)，因為評估租金還 OK、location 非常的好，哈爾濱算是比較熱鬧、高級之區域，因 為才剛過去，高價值得考量比較有，哈爾濱那時餐飲產業比較落後一點，我們那時候價位就算是比 較高上一點，所以用合資的方式，跟當地和朋友嘗試做看看，學習經驗，也就是 try-order 啦。
(C1-0217~0232)
身為上市公司的領導者，歐董事長並沒有隨著中國開放外資之風潮一舉到明星城市
源設立分店的情勢下，如果能夠得到在在地國市場擁有興趣相投的友誼關係，就容易進 一步洽談合作方式或是向對方諮詢市場訊息。就算在在地國市場沒有適當的人脈關係，
也會因為餐廳在臺灣的品牌知名度高、經營績效的口碑不錯而相互打聽，尋機會牽線認 識。我個人在欣葉餐廳服務時便是因為工作的關係，加上欣葉餐廳品牌的傳播，結識了 新加坡同樂集團(TungLok Group)的吳總裁，雙方於公於私建立了情誼之後，吳總裁認為 欣葉餐廳的臺菜口味會受到新加坡當地消費者的喜愛，欣葉餐廳總公司也認同新加坡市 的一個小小的 party，就是開始來建立關係。(A1-1023~1034)
新天地的歐董事長可說是商場老將、閱人無數，當問及他對合作夥伴維持關係的看 法時，他便特別強調雙方信賴、互相依存的重要性-- 兩個對象一起合作本身就是利害與 共，共用一個平台時，彼此間的信賴是同心協力達成目標的基礎。"沒關係就有關係，
有關係就沒關係"是大陸的順口溜，歐董事長在哈爾濱驗證了有關係的效益，因為哈爾
濱的合作對象是在地的東北人、性情豪爽，也是經營餐飲業的背景，兩方對經營管理的 溝通有共同的語言，對方認同新天地的能力與績效，就把內部經營權力完全交給新天地，
而對外一切事宜都由這位在地合夥人來負責。這樣的分工清楚、相互尊重、達成共識，
讓歐董事長覺得在哈爾濱的初登場「好像沒有什麼問題存在，和哈爾濱關係很好，是一 種依存的關係」(C1-1109~C1-1113)。
但是，同樣的合作到了上海卻完全變調，因為新天地在上海的事業是百分之百的獨 此。(C1-1113~1125)
面對法律規章，歐董事長必定堅持守法的原則，但是文本中對於新天地與當地政府
幹部等。但不好意思，各個部門的人，該要打點的還是要打點，該怎樣的還是要怎樣，
在大陸這種規矩一定要入境隨俗。...每一個地方要匯多少，要蓋多少章，這本來就是很正 常的事。我(指政府公務員)今天剛好在這個位置上，有這個權利我不用的話那我不是太笨 了啊。權利不用，當我掉到哪裡去的時候，這個權利就用不上了。權利不用逾期他就作 廢掉了，所以很多部門會讓你知道它的重要性。雖然上面政府很極力支持[我們]，但是對 於底下的公關部分該做的還是要做。(C1-1214~1231)
歐董事長道出了中國政府在管理制度上的現象不是一個點的問題，而是結構性問題。 講，當你在國際化的時候，你跟當地 partner 建立的 partnership，必須建立在於合約精神 上，而不是在於 friendship 上面，那只能 by contract，而不是 by friendship。所以一開始訂 的那個合約就很重要，到現在我們還在檢討，我們一開始到底是怎樣定這種合約，到現 在我們還在檢討阿。(B1-1323~1402)
二、與管理團隊的互動
當企業決定赴海外據點營運時，也開啟了企業內部管理活動與程序的整合歷程。
企業在在地國營運的價值創造與合作夥伴間之交易必須倚靠部門間的分工與市場資 訊之間整合一連串的相關程序，在彼此動態的互動與串連合作，才能累積企業的營 運競爭能力(Hammer & Champy, 1993)。許多的大型企業可以利用企業資源規劃(ERP)
等整合資訊系統來學習其他企業的營運程序與架構，重新分配企業自身的營運資源, 改善跨功能部門的整合作業(Stein, 1999)；但是臺灣以中小規模為主的餐飲企業卻只 能仰賴少數關鍵領導人才，在最短時間內帶領團隊開發資源、解決問題、管理散佈 在各個市場中的生產情形與交易活動。
(一)生產管理
餐廳的生產管理，顧名思義就是從確定食材來源、採購、驗收貯存、製備、供應服 務、直到清潔等等一切細項的管理行為。餐廳企業所生產的餐食具有很短的生命週期、
餐廳的生產管理，顧名思義就是從確定食材來源、採購、驗收貯存、製備、供應服 務、直到清潔等等一切細項的管理行為。餐廳企業所生產的餐食具有很短的生命週期、