一、進入模式之概念與定義
一家企業在若欲於國外市場展現企業功能，就必須選擇最佳的「進入模式」進入國 外市場(Agarwal & Ramaswami, 1992；Anderson & Gatignon, 1986)。進入模式乃企業為了 將產品、技術、人力資源、管理能力以及其資源轉入國外時，所採取的結構性安排 (Institutional arrangement)，企業會從各種進入模式選擇最合適的進入模式(Root, 1987；
Li, Jin, Li, Liu & Skitmore, 2013)。
二、進入模式之相關研究
(一)國際市場進入模式的選擇 Balearic hotel chains in the Caribbean region
Cunill, Forteza & Gil-Lafuente(2013)調查企業進入異地經營時，那些因素會影響 進入模式的選擇。研究以加勒比海地區、墨西哥灣一帶八家連鎖飯店集團(共 139 間飯店，60,111 間房間)為例，進行初級資料以及次級資料的蒐集。初級資料邀請飯 店主管以問卷形式回答國際擴張過程之於選擇進入模式的重要程度；次級資料則由 藉由文獻回顧分析方式進行。
研究結果顯示，企業在國際市場的進入模式中大致上會選擇以權益基礎成場策 略(equity-based growth strategies)或者共同合作(collaborative growth strategies)為基 礎的策略進入國際市場。選擇以權益基礎成長策略為進入模式的企業主要考量到：
嚴謹的投資(secure investment)。在此研究中，企業之所以能夠穩定成長乃因為母公 司藉由掌握海外企業所處的環境(包含政治、經濟、財務)，而降低了投資風險所帶 來的利益；企業特有的 Know-how 移轉 (uncertainty with regard to the transfer of specialist know how)，在開發中國家投資大量資本對於企業而言無疑是一大風險，
因為當地的合作對象有可能無法達到投資者所預期的標準，轉換企業的 know how 的過程也將是一大成本負擔，因此企業選擇以權益基礎成長策略的進入模式；訓練 成本的考量(Training cost)，因為訓練乃企業總部與海外事業部共同的事業，企業為 了讓訓練保持固定，因此，選擇以權益基礎成長策略的進入模式；最後為規模經濟 (the importance of economies of scale)，雖然會為企業帶來轉換成本上的負擔，
Balearic hotel chains 為了增加規模經濟，在投資上仍趨向高度控制，增加規模經濟。
企業選擇共同合作策略的兩項關鍵因素是連鎖集團的訂房系統以及品牌資產，
共同合作不只增加額外的收入，亦減低當地企業投機取巧行為的可能性。另外因為 母國市場競爭激烈，企業選用共同合作的策略，不但能將風險分散給其他地區的合 作夥，也能藉由與當地的夥伴合作加強對當地文化的瞭解，調整經營方向。
(二)交易成本架構分析進入模式(A Transaction cost framework for analyzing the efficiency of entry mode)
Anderson 與 Gatignon(1986)從交易成本觀點出發，交易成本理論對交易模式的 選擇著重經濟交易的基本面，強調生產與交易的極小化。而交易成本包含事前成本，
如：資訊搜尋成本、協議談判成本、契約簽訂成本。而事後成本則包含監督成本、
執行契約成本等，以上皆統稱為交易成本。Anderson 與 Gatignon(1986)認為海外市 場的進入模式的選擇，可視為在具有相當程度的風險與不確定的情況之下對控制與 資源承諾形成一種抵換(trade-off)關係。然而，在使用交易成本理論探討海外進入模 式時，交易成本理論是從投資廠商主觀意願及偏好的觀點來探討投資廠商想要甚麼
樣的進入模式。Anderson 與 Gatignon(1986)按照交易成本分析，以控制概念為基礎，
認為進入模式的選擇與效率取決於四個概念，分別為：交易專屬資產，指交易資產 只適用於少數或特定對象，不輕易從市場中取得，獲取得的交易成本很高，且不可 移作他用之程度很高。在寡佔市場結構中，交易過程中的交易對象易有投資機會，
為確保交易的效率性，當產品本身具有高度專屬性的時候，會比較適合採取高度控 制的進入模式。外部不確定性，指進入者外在環境之不可預測性與多變性。當環境 變動具高度不確定性時，廠商須承擔較高的風險，所以應該掌握所有權，以降低不 確定性的影響。內部不確定性，進入者對於仲介(agents)之績效之不確定性，當廠商 無法以客觀或是既有的績效來衡量評估交易對象時，即存在內部不確定性，需要較 多的監控，因此廠商宜選用高控制程度的進入模式。搭便車可能性，指仲介取得免 於負擔相關費用之便，因此當一方不需支付相關成本就可以獲得對方努力的成果，
使本身獲利，企業適合使用高控制的方式進入，避免對方有搭便車的情況發生。
圖 2-1. 衡量進入模式之效率架構
資料來源：Anderson E., & Gatignon H.(1986). Modes of foreign entry: A transaction cost analysis and propositions. Journal of international business studies, 17(3), 7
Anderson 與 Gatignon(1986)研究結果發現：在高資產專屬性產品或製成下、產 品顧客化程度越高、企業品牌價值越高、與在非結構性與不易了解產品和製程下，
採取越高共治程度的進入模式其長期報酬率越高。圖中 X 符號表示，外部不確定性 與交易專屬資產具有相乘反應。當外部不確定性與交易專屬資產皆高時，廠商適合
採取高涉入程度之進入模式；當外部不確定性高但本身不具交易專屬性資產時，則 應採取低涉入程度之進入模式。
三、折衷模式
由 Hill, Hwan 與 Kim(1990)發表。Hill 等(1990)認為 Anderson 與 Gatignon(1986)的進 入模式雖然藉由交易成本的架構解釋了進入模式，但是其中的變數確應該更兼容並蓄，
不應該只用「控制」的概念來衡量國際市場的進入模式。因此，Hill, Hwan 與 Kim(1990) 提出了折衷模式(eclectic mode)。在此模式中，學者運用控制、資源承諾以及擴張風險等 三構面衡量進入模式的選擇。並且提到三大不同的變數會影響到進入國際市場的決策模 式，分別為：策略變數(strategic variables )、環境變數(environmental variables)與交易變 數(transaction variables )。
在策略變數部分，主要說明對境外單位不同的控制需求，會影響不同的進入模式。
此外，國際化策略還包含了整合企業內部價值鏈的協調活動，以使價值活動的價值最大 化。以福特汽車在 1981 年的 Escort 車款為例，福特便將此車款的零件大量於單一國家 生產，再於銷售國家做客製化的零件組裝(Hill et al., 1990)。在環境變數部分，解釋到資 源承諾對於進入模式的決定。在國家風險中，進入者必須要克服政治風險、控制風險(例 如：徵收、其他外在干預)、營運風險(營運資金干預、當地市場障礙)、轉換風險(現金 兌換、匯款)，當風險難以克服時，則建議可藉由與當地企業合資的方式，降低風險所 干預之營運問題。在區域相似性部分，將焦點置於文化、經濟體系、商業行為等議題，
若此些問題對於進入者而言，心理距離較遠，則建議透過合約、合資的方式進入新市場。
在需求情況與波動性競爭部分，若欲進入的市場屬於較不穩定、對於產品需求逐漸降低 或者市場波動劇烈之情況，則建議企業在進入時，採取低資源承諾的投入方式，等候市 場成熟、回復平穩後，再投入資源承諾，以降低風險(Hill et al., 1990)。交易變數則說明 風險擴散對於進入決策模式的影響。此部分說明到企業特有的知識(Know-how)與內隱知 識(Know-how)越豐富時，企業需要對於海外的子公司與合作夥伴有高控制的進入模式 (Hill et al., 1990)。詳細如下圖表示。
表 2-2
不同的進入模式
進入模式 構念
控制 資源承諾 擴張風險
授權 低 低 高
合資 中 中 中
完全擁有的子公司 高 高 低
資料來源：Hill et al.(1990). An eclectic theory of the choice of international entry mode. Strategic Management Journal, 11(2), 120.
圖 2-2. 決策模式圖
資料來源：Hill et al.(1990). An eclectic theory of the choice of international entry mode.
Strategic Management Journal, 11(2), 120.
四、進入模式的方法
進入模式(entry mode)當企業在進入新國家新市場時，一個最佳的決策輔助工具。
Hill 與 Jones(2004)依照涉入、承諾程度，區分五種方式，分別為出口(exporting)、授權 (licensing)、特許經營權(franchising)、合資(joint ventures)、完全擁有的子公司(wholly owned subsidiaries)。而 Hill 等(1990)則將授權與特許經營權兩者是為同類型擴張方式，
並且省去出口之構面，提出授權、合資、完全擁有的子公司等三項海外布局的方式。以 下即為進入國際市場五種方式的說明。
(一)出口(exporting)
多數企業進行國際擴張的最初作法。其作法可經由代理經銷商販售與當地最終 消費者的間接出口(Indirect exporting)或者製造出口廠商直接將產品出售給本國以 外的最終消費者的直接出口(Direct exporting)。此法最大的優點在於節省了致地主國 設廠的成本，並可藉此擴大生產，像是可口可樂、百事可樂等都是出口其商品至世 界各地(廖明坤，2009；Hill & Jones, 2004)。
(二)授權(licensing)
授權是一種協議(Agreement)，且多利用於製造業。被授權者(Licensee)依協定 價格買下授權者(Licensor)的產品權利，授權者給予商標、技術、管理…等支援，並 由被授權者出資，負責國外的營運。此方法可視為授權者選擇海外事業夥伴的方式 (Hill & Jones, 2004)。若藉由授權的方式進入海外市場，其母公司控制程度較低、資 源投入承諾也較低，但其擴張風險卻偏高。誠如上述，大部分國際授權的企業為製 造業，例如：微軟便是利用授權，販售其商品至世界各地。此外，Starbucks 在香港 便是授權美心集團經營 (Kalnins & Stroock, 2011；Hill et al., 1990)。
(三)特許經營(Franchising)
此法與授權方式類似，且多運用於服務業的一種國際擴張的協定。係企業將有 限之權利出售予被特許經營者，被授權者得以使用其品牌，並須嚴格遵守經營之規 定。與授權相同，企業可藉此法，並無須負擔海外擴張的成本，進而擴張事業版圖。
在餐飲企業部分，總部 Bloomin' Brands 設籍於美國佛羅里達州的 Outback，便是以 國際的特許經營的方式進入韓國市場(Lee, Khan, & Ko, 2008)。藉由此法，總公司須 制訂嚴謹的加盟管控系統，以維持高水準的營運品質，而當地營運者則可善用系統，
提供當地消費者良好的消費體驗。另外，Starbucks 在中東地區(沙烏地阿拉伯、科 威特、阿曼、巴林、阿拉伯聯合大公國、卡達、黎巴嫩)則是授權 M. H. Alshaya Co.
經營(Kalnins & Stroock, 2011；Hill & Jones, 2004)。
(四)合資(joint ventures)
係雙方共同出資，並派經理人共同經營的擴張方式。此為最正式的策略聯盟。
此方法可以共同擔負擴張風險，並由夥伴的在地性，快速了解地主國的經營環境。
另外，由於雙方皆為出資者，故皆希望握有較多的股權，也因此母公司對子公司的
另外，由於雙方皆為出資者，故皆希望握有較多的股權，也因此母公司對子公司的