一、合資
所謂合資係雙方共同出資，並派經理人共同經營的擴張方式。透過合資，雙方 可共同擔負擴張風險，並由夥伴的在地性，快速了解地主國的經營環境(Hill &
Jones, 2004；Hill et al., 1990)。欣葉餐廳在新加坡市場便是因為企業的管理高層與 當地的上市公司同樂集團總裁的友誼關係，開啟了兩方企業互相合作的機會，以 合資的模式進入新加坡市場，雙方的分工相當清楚-- 欣葉負責把臺菜做好，同樂 負責供應鏈的管理，沈副總經理強調有當地經營績效優良的企業為夥伴，能夠在 店面的取得、租金洽談和順應法令規章等等的掌握與控制上更加順利，所以合資 是欣葉餐廳進入海外市場最好的方式。
我想在新加坡的部分，還是會由當地的公司來處理這些問題，比如說他們的一些年 度結算啦，還有一些甚麼行政人員的一些招募，他都有很多很多的限制…因為政府 的一些法令其實不是我們很能夠去掌握、或是去控制的
…
新加坡我們合作的夥伴 是股票上市[公司]，所以他在店面上，租金跟合約種種的處理，都有些相對方便的 條件。(A1-0511-0523)
個案餐廳企業要進入中國大陸的市場，情況相對複雜一些。因為在 2008 年以 前中國政府對於外資有種種限制，當時外資想要進入中國市場，需要有當地企業 的入股合作才得以進入，所以欣葉餐廳在 2008 年以前進入中國市場是有合作的對 象，才能在北京的工體西路成立欣葉北京的旗艦店。到了 20008 年之後，中國政 府開放外資進入大陸市場，則完全變成由欣葉餐廳獨立在北京經營(A1-0631- 0632)。
沈副總經理進一步談到了獨資經營的優缺點：
我們北京剛開始，就是屬於獨立經營的一種，到現在為止，都是屬於獨立經營。
那雖然我們在企業文化上來講，可以很貫徹的，但在經營面來講，我們就有一點 捉襟見肘的感覺。對於當地的 marketing、對於當地人們所想的東西呢，我們比較
常常犯的一個迷思是用台灣的想法去看當地人的 market，所以在策略上，總是好 像有一點隔靴搔癢。所以如果是在國際化裡這樣的一個經驗，我們會覺得，合資 是一個最好的方式。(A1-0705~0718)
在 2009 年開始進軍中國市場的新天地餐廳在國際化發展初期也是合資模式，
沒有了。所以那時候呢就變成說，勢必要有所犧牲」(B1-0429~0502)。當我深入探究張協理對 合資模式的看法或作法時，他很清楚的表示：
以目前來講的話，還是以溝通協調的方式，我們必須就是堅持著這方式的 performerce，
你有你家負責的，我有我該負責的，這一塊就變成說在很現實的情況來講，其實你如 果是跟合資夥伴，一定會討論到競爭，營利績效的問題，但是營利績效來講的話，各 自會有各自的盤算、考量，還有他 concern 的地方，這個就是必須不斷地去做談判、溝 通協調的地方，這也是國際化上面來講，如果你是跟人家合資的話，無可避免的地方，
一定會有大家約定好，但是沒辦法達成[的狀況]。(B1-0809~ 0815)
新天地餐廳進入中國哈爾濱市場的合作對象是一間私人餐廳企業，新天地與合作夥 伴分工相當清楚，新天地只要把公司內部的管理-- 餐食製備和顧客服務做好，其他外部 事情都是由合作夥伴全權處理，所以經營績效閃亮，名聲開始傳播。因此山東省的濟南 有一家名為魯能的國營企業，主動找了歐董事長談合作。魯能是中國電力網底下的一個 大集團，規模相當約五、六千億新台幣的大型企業，在山東的國營企業裡可說是第一把
交椅，旗下又有 2~3 家的上市公司屬於旅遊部門，也經營了 2 家餐廳有 10 年的歷史，
魯能想要將經營單純化，但是又不知道如何有效打理餐廳部門，剛好有人主動引薦了新 天地。雙方約談之後也覺得不錯，當時新天地臺灣總部的總經理也覺得要付出投資的錢 也不多，就開始了合資的餐廳經營。但是新天地與魯能合作一年多之後發現不能再合作 下去了，因為魯能投資太過廣泛，才一年多就換了 4 位董事長。歐董事長深感中國企業 的人事更迭很是頻繁，他們人事升遷與往來調動似乎是家常便飯。新天地與魯能的合資 規模雖然是各出資百分之五十，但是實際經營期間許多採購、空間設計、發包等等事項 影響了魯能的利益，就完全無法推動，新天地在有志難伸的情況之下也使能早早結束合 作關係。
把中國的名單分為幾個經濟區塊，東北的經驗能移到上海嗎？上海的經驗能移到重慶去嗎？
答案是不一定。廣州人有廣州人的特性，那肯定長沙人一定會有長沙人的性格，那每個地 方官的清廉度是不一樣的。[面對]中國要把它想成是一個合眾國的概念，所以一個城市有 時候地區來看會比較相近，但是裡面每個官的清廉度不一樣的時候，敢施力的程度、作為 程度不一樣，他給你的作法就完全不一樣了。(C1-0709~0714)
二、授權
授權是一種協議(agreement)，多見於製造業者國際化的進入模式。被授權者(licensee) 依協定價格買下授權者(licensor)的產品權利，授權者給予商標、技術、管理…等支援，
並由被授權者出資，負責國外的營運，這樣的作法可說是授權者選擇海外事業夥伴的方 式(Hill & Jones, 2004)。
欣葉餐廳在進入國際市場的模式選擇上，可看出他們在不同的地區、有不同的機會，
使得進入模事有不同的選擇。早在 1997 年時，欣葉餐廳與大洋漁業的子公司合資進入 日本市場，當時雙方各出資 50%，在日本銀座開業。過程中合資的對象經營不穩，而且 兩者之間出現了經營理念不太一致的情形，原來是因為臺灣的欣葉餐廳總部希望給日本 當地民眾提供正統道地的臺灣菜味道，但是日本的合作夥伴更想以居酒屋的型態作輕鬆 在地化的經營。不只如此，欣葉餐廳總部希望能夠派臺灣籍的師傅前往當地指導廚師，
但是日本方面卻不願意支付費用，儘管欣葉餐廳提出讓日本師傅來臺灣學習受訓的方案，
但結訓之後回到日本一個月之後就漸漸失去原本的味道。最後，雙方在 2007 年時，欣 葉餐廳與日本合作對象談判之後，正式由合資的方式改為授權的方式經營至今。欣葉餐 廳仍在日本繼續經營，菜色依舊是臺灣菜，但是經營的權利交由被授權方以居酒屋的方 式繼續經營，日方付給欣葉 2%的營業額 ，日方廚師與經理每年到臺灣見習欣葉餐廳的 經營運作方式以及菜色的製作。
我們在日本，原本我們合作的夥伴們，因為他們的母公司，大洋漁業後來倒閉了，他叫 Maruha Restaurant System，那後來就這個子公司的社長來跟我們做這樣一個直接的合作，
後來這個子公司也解散了，所以我們現在在日本的模式是用一個授權的方式，從我們過 去合作的方式到現在變授權。(A1-0502~0506)
85゜C 在國際的進入模式部分，則是因緣際會找到以前曾經聯手創立過休閒小站的 加盟主，這位加盟主曾經在澳洲生活一段時間，基於對這個市場的熟悉和了解，願意赴 澳洲協助開店，而 85゜C 的海外第一家門市才以授權的方式在澳洲順利開幕。還有新加 坡的鼎泰豐也是以授權方式成功在海外立足的餐飲企業，其機緣發生於 2001 年主要的 經營者郭明忠先生在宋毅先生主辦的皮鞋發表會上與楊紀華先生結識，同時洽談在新加 坡開業的可能性，期間商討焦點多半在於如何維持鼎泰豐的品牌與品質，雙方相隔約兩 年後才簽訂授權契約，新加坡鼎泰豐派遣十三位師傅到台北學習點心製作技法達四個月 之久，回到新加坡一個月後，於 2003 年 9 月正式於新加坡開業(黃鴻湖，2007)。
三、完全擁有的子公司(獨資)
與山東魯能合作失敗的經驗讓新天地學到寶貴的一課，歐董事長深刻體會到在中國 投資必須慎選合夥人，而且要擁有完全的主導權，因此透過持股 100%的轉投資公司--上海福勝新天地，於 2013 年成立了海外第一家完全定位於大型宴會的餐廳「上海雅悅 新天地婚宴展會中心」，經營權可完全掌握。
新天地以獨資的模式進入上海市場，起初是歐董事長走訪上海布局營運據點時，在 閘北區一個鎮上發現一塊早期為加工廠區，因為污染被政府勒令停工的土地，其面積多 達數千坪且正由地主分割出租。歐董事長認為新天地可以把整個土地買下來，沒想到這 個消息立即被上海區政府知道，而且相關單位迅速地調查到新天地餐廳的背景竟是臺灣 的上市公司、跨國企業、經營餐廳數十年，甚至是一個比政府幹部所知道的金錢豹更強
大的企業。上海區政府反而帶領各部會幹部去現場勘查兩次，決定要將該土地轉為商圈 使用，以此極力邀請新天地在此設立總部，也算是他們的政績之一。其實，歐董事長已 經看好中國消費者高級婚宴的需求，便以逾
1
億元人民幣（約4.8
億元台幣）打造出上 海雅悅新天地，不僅是新天地創業六十年來最大手筆的投資案，也是當時上海純外資最 大的一站式婚宴會館 (張嘉伶，2013)。欣葉餐廳起初想以合資的模式進入中國市場，然而總公司評估了幾個因素做出獨資 的決定：一是中國已經是 WTO 的會員國，更多的食材採購已經國際化發展，加上消費 者對世界菜色的接受度愈來愈高，正邁入塑造臺灣餐飲企業走向品牌國際化發展的新契 機。第二，中國政府即將開放外商直接投資，加上缺乏合適的夥伴。第三，已有國內外
欣葉餐廳起初想以合資的模式進入中國市場，然而總公司評估了幾個因素做出獨資 的決定：一是中國已經是 WTO 的會員國，更多的食材採購已經國際化發展，加上消費 者對世界菜色的接受度愈來愈高，正邁入塑造臺灣餐飲企業走向品牌國際化發展的新契 機。第二，中國政府即將開放外商直接投資，加上缺乏合適的夥伴。第三，已有國內外