一、欣葉餐廳
張自賢(2013)發表「餐廳國際化發展之個案研究」一文，佐以欣葉餐廳為個案企業，
探討臺灣餐廳國際化發展的進入模式、發展歷程以及文化在發展過程中所扮演的角色。
在該研究的第一部分進入模式，其個案對象欣葉餐廳在進入國際化市場時的模式則考量
三個主要的概念，分別為外在環境風險、內在環境風險以及交易專屬資產。與過去製造 業為主所建立之進入模式最大不同的是：欣葉餐廳的國際進入模式起始於「與合夥人的 關係建立」。由於餐廳的管理高層個人認識了新加坡合作夥伴的營運副總裁，在於公於 私的情誼之下，欣葉餐廳的版圖才得以進入新加坡開業營運。因此，在其進入模式建構 中，欣葉餐廳的國際進入模式由與合夥人建立關係開始，進而考量內在環境風險、外在 環境風險以及交易專屬資產，最後則決定以合資的方式，與海外合作夥伴合作，以合資 的方式進入海外市場。
第二部分為國際化歷程，欣葉餐廳在母國經營臻至成熟後，國際化發展的第一階段 會根據企業所面臨的大環境或者是企業的使命對國際化形成動機。欣葉餐廳在外在環境、
內在環境以及交易專屬資產等多方進行的專業評估，選擇適當的合作夥伴進入海外市場。
第二階段面對挑戰時期，在該階段，不論是與事業夥伴進行談判、海外事業的現場營運、
海外後勤單位管理或者餐廳菜餚的烹飪…等大小細節，都對欣葉餐廳形成艱鉅的挑戰，
企業除了在自己不熟悉的環境之下經營餐廳，更要面臨海外當地獨特的風俗民情。第三 個階段是當企業在海外站穩自己的步伐之後的在地紮根時期。欣葉餐廳根據當地消費者 的需求、喜好調整餐廳的營運，讓欣葉餐廳更貼近當地消費者的文化。
在張自賢(2013)的研究中，亦提出了文化差異之於國際化發展的重要性，文化在國 際化的歷程裡是無所不在的，只要走出母國到任何一個區域或國家經營餐廳，在地的風 俗民情、飲食習慣與生活型態均與母國有或多或少的不同。文化的差異使得發展國際市 場的餐廳企業從食譜菜色、味覺偏好、食用方式、服務品質、員工招募、教育訓練都要 進行調整，才能讓海外的消費者接受，讓當地人民持續消費也才能說餐廳國際化發展趨 於穩定。
二、肯德基(KFC)
Bell 與 Shelman (2011)於 Harvard Business Review 所發表的 「KFC 前進中國的激進 策略」一文，說明 KFC 如何參考美國速食經驗，將 KFC 成功地引進中國市場。在該研 究中，研究者提出五個使 KFC 成功的競爭優勢，分別為西方品牌注入中國特色(Infusing a Western brand with Chinese characteristics)，公司經理人試圖延伸品牌形象，讓消費者把
KFC 視為地方社區的一分子，不是出售廉價西式食品的速食連鎖店，而是提供花樣繁多，
受顧客喜愛的餐點，以及傳統美食的餐廳。KFC 中國部門的菜單包括五十種項目，且公 司主管對研發產品非常積極，有行銷、營業、產品安全、供應鏈經理組成委員會負責，
菜色包括香辣雞、米食、豆漿，搭配當地醬料。第二個 KFC 在中國的競爭優勢為快速 擴展(Expanding rapidly)，KFC 在中國的擴展鄙棄以往的穩扎穩打的策略，取而代之的是 擬定快速的擴展目標，在 1999 年，KFC 一年開設在中國的餐廳已有十餘家，截至 2008 年已於中國擁有超過五百家餐廳，從選點到開幕營業，只需要四到六個月，現在中國約 有七百個城市有 KFC 分店。原因在 McDonald’ s 在中國以大城市為據點，KFC 決定不 與McDonald’ s 正面衝突，轉向小城市進軍，在中國各城市開設店面。因為如此，KFC 能挑選人流最多、引人注目的地點，成為第一個駐進該城市的美式速食，成功掀起話題 而獲得免費宣傳。第三個 KFC 的競爭優勢則在於發展後勤網(Developing a logistics network)。以往在美國、歐洲，速食連鎖仰賴批發商形成的供應網，確保食品從農場到 餐館的過程，獲得妥善處理和冷藏。但在中國卻沒有這種供應網。為了應付這種挑戰，
KFC 中國部門在 1997 年成立配銷部門，興建倉儲，經營貨車團隊。現在 KFC 擁有中國 最先進統合的溫度控制供應鏈，包括十一個完備的物流中心、六座衛星中心，服務範圍 片及西藏以外的所有省分。第四個 KFC 的競爭優勢在於 KFC 完善的服務訓練(Training employees in service)。KFC 重視新人的教育訓練，以身為「學習型組織」自豪，新員工 團隊在營運已上軌道的餐廳與有經驗的團隊一起工作，一但訓練完成，他們就轉移到新 的地點。另外因為一胎化家庭和電腦的普及，中國孩子的人際關係，不像以往密切。據 此 KFC 在招募新員工時，必須指導基本的人際關係和團隊工作技巧。最後一點為專注 發展直營店而非加盟店(Focusing on ownership rather than franchising)。KFC 在進入中國 初期，政府規定外國公司必須有當地合夥人，但當中國開始接受外商全資企業，KFC 中 國部門立即轉換策略發展公司直營店。KFC 認為 KFC 中國部門的營運較複雜，直營能 讓公司密切管控菜單、裝潢等各種營業層面，並監控營業成果和新產品的接受程度(Bell
& Shelman, 2011)。
三、星巴克(Starbucks)
(一)Pouring Israel into a Starbucks Cup
Kalnins 與 Stoock(2011)研究分析 Starbucks 進入以色列的失敗經驗(Pouring Israel into a Starbucks Cup)。Starbucks 藉由合資方式(joint venture)進入以色列連鎖咖 啡市場。而 Starbucks 選擇與當地企業 Delek Israel Fuel Company(DIFC)，然而該公 司以經營加油站、便利商店見長，完全沒有經營餐飲業的經驗。根據研究指出，
Starbucks 在進入以色列市場最關鍵的失敗因素乃不適當的合作夥伴(企業)。
Starbucks 在中東一代的發展是從一家擅長國際連鎖零售的科威特籍零售商 M.
H. Alshaya Co.開始。在 1998 年中，Starbucks 授權 Alshaya 經營，Starbucks 正式進 入中東市場。分店擴及沙烏地阿拉伯、科威特、阿曼、巴林、阿拉伯聯合大公國、
卡達、黎巴嫩等國。然而，Starbucks 卻尚未進入以色列這個國家。當 1998 年，Howard Shultz 造訪中東時，他寄宿在以色列最豪華且知名的飯店裡，卻發現以色列的咖啡 並不出色，並且誇口在 2000 年時，Starbucks 就要進入以色列市場。在五個月之後，
以色列媒體報導 Starbucks 進入以色列將會由三方出資，分別為 DIFC(該公司以經 營加油站、便利商店見長，完全沒有經營餐飲業的經驗)、Yair Hasson(以色列地區 美式美食廣場社長以及以色列 Burger king 重要持股人)以及 Starbucks 等三方分別出 資 40%、40%、20%。Starbucks 本來寄予 Hasson 厚望，希望能借用其經營 Burger king 的經驗，打下以色列市場，但後來因 Hasson 缺乏興趣而退出。值得注意的是，在 談判期間 DIFC 一直希望能將 Starbucks 引進其加油站、整合便利商店，但 Starbucks 始終認為講求速度、短暫停留的便利商店、加油站是與 Starbucks 重視分享、人際 交流的理念背道而馳。最後，DIFC 妥協在 Starbucks 尚未打下以色列市場基礎前，
會將 Starbucks 的事業與便利商店、加油站分開。且 Starbucks 以合資的方式與 DIFC 合作，DIFC 握有 80.5%的股份、Starbucks 則持有 19.5%的股份。但 Starbucks 持有 增資至 50%的權利，此外，DIFC 有支付 Starbucks250,000 美元的授權金以及 6%營 業額的義務。
Starbucks 進入以色列的市場的策略，係以高單價為定位、且與 DIFC 原先的便 利商店、加油站完全區隔。他們計畫開設三種不同類型的商店，分別為 Flagship store，
設計完善的咖啡館。Inline store，小型的咖啡館，設計在公設機構中，例如：醫院。
Kiosks，提供快速、外帶的服務。然而，乍看之下完善的市場策略，其實，Starbucks 在進入市場之前，似乎缺乏縝密的市場調查。因為當地以色列人的咖啡攝取量近乎 美國人的一倍之多，而且早就有自己的咖啡文化，咖啡館不能只賣咖啡，還必須銷 售酒精性飲料與蘇打汽水等，甚至也有咖啡餐館販售熱食與桌邊服務。除了缺乏市 場調查之外，Starbucks 在以色列的展店期間，適逢 911 恐怖攻擊，身為美國籍的 Starbucks 在當地經營慘澹，以色列本土籍咖啡館順勢扶搖直上，再加上當地咖啡業 者積極擷取 Starbucks 的義式裝潢風格，讓 Starbucks 面臨經營困境。
在合作對象部分，DIFC 本身擅長經營商品導向的產品，很多時候企業會想將 其商品延伸至其他商品，以創造差異化，但立基點應該首重效率，而非延伸更多商 品線。然而，DIFC 卻與創造與市場差異的高品質咖啡 Starbucks 合作，造成產品處 於模糊地帶，市場定位不明顯，無法在市場打下江山。甚至連 DIFC 的執行長 Giora Sarig 都曾說到，DIFC 與 Starbucks 最相似之處就是兩家公司都是以販售黑色液體 維生。
在研究建議部分，研究者則建議，企業應注意：情感承諾，因為 Starbucks 執 行長 Howard Schultz 曾到訪中東一帶國家，並且在當地最豪華的飯店 King David Hotel 喝到了一杯不好喝的咖啡，便誓言要引進 Starbucks 到以色列。而且他發現到 以色列人有喝咖啡的習慣，而且 Starbucks 在其鄰國—科威特經營的相當出色，因 此便決定要擴展其咖啡版圖至以色列。另外，在承諾升高部分，雖然 Starbucks 找 到 DIFC 合作，且兩家公司決定使用合資企業的方式合作，也達成共識。但是兩家 企業在協調過程中，卻不見任何一方讓步。在擴張過程前的評估中，也缺乏完整且 嚴謹的市場分析研究。此外，當三投資方其中一方(Hasson)決定撤出的同時，
Starbucks 似乎陷入承諾的陷阱，即便有許多證據可以顯示 DIFC 可能不是個適合事 業夥伴，但 Starbucks 仍執意與其簽約。最後是過分自信，因為兩家企業都是相當 傑出的企業，而且 Starbucks 也在中東地區其他國家有相當成功的經驗，因此，造
成雙方企業均過分自信地相信 Starbucks 進入以色列會成功(Kalnins & Stoock, 2011)。
(二)Exporting a North American concept to Asia—Starbucks in China
(二)Exporting a North American concept to Asia—Starbucks in China