價值鏈

Michael Porter（1985）在《競爭優勢》（Competitive Advantage）書中提出企 業價值鏈（value chain）與價值系統（value system）觀念。講述價值鏈可幫助企業 在競爭環境中，利用價值活動提升成本地位，做為創造差異化的基礎，即是競爭 優勢的來源。Porter 認為價值鏈是診斷企業競爭優勢並尋求改善企業體質的基本工 具。價值鏈所呈現的總體價值，是由各種價值活動（value activities）與利潤（margin）

所構成。價值活動是企業為顧客創造有價值產品的活動，是構成競爭優勢所需的 獨立基礎；利潤則是總體價值和價值活動總成本間的差異，可反映出顧客願意為 企業提供服務所付出的金額。

Porter 將價值活動依技術與策略區分為兩塊：主要活動（primary activities）與 支援活動（support activities）。如圖 5，主要活動涉及產品生產、銷售、運輸與售 後服務等，對最終產品有直接貢獻；支援活動則是藉由人力資源、採購、技術與 財務等來支援主要活動，同時也支援整體價值鏈。

‧公司資源的異質 性

‧公司資源的不可 移動性

‧價值性

‧稀少性

‧不可模仿性 歷史獨特性 因果模糊性 社會複雜性

‧替代性

持久競爭優勢

圖 5 價值鏈示意圖

資料來源：Porter M., “Competitive Strategy”, Free Press, New York, 1980

Porter 認為企業價值鏈可以和上游供應商與下游買主的價值鏈相連，構成一個 產業價值鏈。把價值鏈做充分有效的串聯，對提昇競爭力具有影響力。介於供應 商、銷售通路價值鏈之間的鏈結，稱之為垂直鏈結。供應商價值鏈和企業價值鏈 的鏈結，可以透過影響供應商價值鏈的結構，使得相關聯活動達到最佳化，並可 改善價值鏈協調情況，使供應商與企業雙雙得利。

通路鏈結和上述供應商鏈結也很類似，產品經過經銷商的價值鏈傳遞（經銷 商在產品售價上附加的金額稱為銷售通路價值），及經銷商所進行的銷售、廣告 和展示等價值活動，也可以替代或補充企業價值活動及與經銷商間的協調與聯 繫，共同致力於最佳化，也能降低成本或是增強差異化。企業差異化來自本身價 值鏈與客戶價值鏈的聯繫方式，以及企業價值鏈和客戶價值鏈間所有接觸點的作 用，因此差異化的根本來自於經由企業對客戶價值鏈的影響，為客戶創造價值。

當個別企業價值鏈同時與供應商、通路、客戶的價值鏈連結，尌會構成產業 價值鏈。企業可以用價值鏈分析架構來思考在每項價值活動中，尋找降低成本或 是創造差異化的策略，同時可以分析供應商、通路與客戶三個價值鏈間的連結關 係，尋找可能的發展機會。

企業所擁有的價值鏈其實是包含在一套範圍更廣的「價值體系」（value system）

中。Porter（1985）認為企業競爭優勢除了可以透過企業價值鏈裡個別價值活動清 楚地呈現出來外，企業價值鏈裡價值活動間的連結、價值鏈的垂直鏈結，及與顧 客價值鏈的聯繫方式，都有可能是企業競爭優勢來源。

一、企業價值活動

價值鏈是由企業一般性活動所組成，這些活動同時是企業為客戶創造有價產 品或服務的基礎。此外，由於價值活動的表現及其所帶來的經濟效益，會直接決 定企業滿足客戶需要的程度，因而形成差異化，因此，這些一般性價值活動亦是 構成企業競爭優勢的基本單位。當我們說某種價值活動形成公司競爭優勢時，不 代表其它價值活動不重要，而是相對於其它價值活動，公司應該多花心思在客戶 所在意的價值上。例如筆記型電腦，大部分消費者在意的是容易攜帶、重量輕與 品質穩定等，如果公司願意在材質與生產技術研發上投注更多企業資源，尌有可 能因為所提供的產品較能符合顧客所需價值而獲得較大的競爭優勢。

二、企業價值鏈內部的鏈結

價值鏈中包含許多鏈結，這些鏈結都是企業獲取競爭優勢的可能來源。最明 顯的是介於輔助活動和主要活動的鏈結。例如產品設計通常會影響到生產成本；

採購方式也會影響採產品品質等。其次則是主要活動間的鏈結。例如企業進行促 銷活動的時機，會影響對設備的運用；加強檢驗購入零件，可以降低生產過程中 的品質成本。

透過鏈結取得企業競爭優勢目的是希望達到「最佳化」（optimization）與「協 調性」（coordination）。鏈結通常反映企業取得整體性成效時在個別價值活動間 的權衡取捨，因此，企業若要透過鏈結取得競爭優勢，尌應協調各種活動需求，

並且讓能反應企業策略的鏈結產生最佳效果。例如企業策略是要「提供最好產品」

給顧客，則企業可能採用較高成本的產品設計、較嚴格的原料規格、較嚴密的生 產過程檢查等。若企業策略是「準時交貨」，則企業可能需要協調進貨、生產、

出貨等後勤活動；原料的採用、產品設計尌不會是企業專注的焦點。

三、價值鏈的垂直鏈結

由於企業價值鏈包含在一套範圍更廣的「價值體系」裡，故企業的競爭優勢 不只可能來自企業價值活動本身與價值活動之間的鏈結，也可能來自與供應商、

銷售通路的鏈結。Porter（1985）將與供應商、銷售通路的鏈結稱為「垂直鏈結」。

它們與企業價值鏈內鏈結的相似之處，在於供應商或銷售通路內所進行的價值活 動，也會影響企業價值活動的成本與績效；反之，企業價值活動同樣也會影響供 應商或銷售通路的價值活動。例如供應商送貨頻率高，公司尌不需要儲備太高的 庫存；供應商若對產品做徹底的檢驗作業，也可為企業省掉檢驗的需要。經銷商 與企業的緊密關係，也可能降低企業成本或增強企業差異化。

四、客戶的價值鏈

客戶本身也有自己的價值鏈。企業的產品往往是客戶採購項目，因此，企業 產品在客戶特定活動中使用的情形，以及企業價鏈和客戶價值鏈間所有接觸點的 作用，都有可能是企業競爭優勢的來源。以鋼鐵產業帄東類上下供應的情形來說，

中、上游鋼捲品質的良窳、穩定度，與顧客服務的完整性，都會直接對下游加工 鋼廠產生影響。鋼捲品質較佳、穩定度較好、客戶服務較完整的鋼廠明顯會較其 它鋼廠獲得較大的競爭優勢。

五、產業價值鏈

產業價值鏈是指產品在產生價值的過程中，透過不同廠商一連串價值活動的 組成。產業價值鏈的內容提供企業經營與產品目標的選擇，主要功能在於能夠提 供企業經營者選擇與判斷所從事價值活動為何，以及辨識在該價值活動中所需滿 足之競爭條件。每一價值區段如何顯現參與企業的附加價值，重點在於是否符合 競爭角色的條件並創造更高的相對價值。