資源基礎論分析

Grant（1992）提出資源基礎論策略分析，以五個步驟來分析企業可運用資源，

與利用資源來創造、維持競爭優勢。此五個步驟說明如下：

一、 資源確認、分類：與競爭者相較，評估優勢（strength）、弱勢（weakness）

（一） 優勢

1. 明基為全球知名品牌，擁有全球上百個據點及上千個經銷商組成的行銷網 路。

2. 佳世達為全球前四大桌上型監視器代工廠，重視技術與品質管控，品牌客戶 遍布全球。目前桌上型監視器代工品牌客戶共計約十家。

3. 友達為全球前三大、臺灣第一大面東製造商，擁有完整桌上型監視器產品線。

4. 從集團角度來看，因友達光電與佳世達科技各為上市上櫃公司，有獨立經營 團隊與獲利目標，故對其他品牌客戶而言，不會有「球員兼裁判」的利益衝 突疑慮，所以友達與佳世達雖為集團公司，卻不會因此無法擴展銷售業務。

（二） 劣勢

1.明基與佳世達對友達的依賴度高

明基與佳世達對友達的依賴程度很高，舉凡面東供應需求（Supply and demand）、買賣價格與產品技術支援等。明基每年桌上型監視器面東採購量 約有75%來自友達；而佳世達雖是品牌客戶指定代工廠，但亦可自行開發品

牌客戶⁵，這部分的面東供應來源，友達也佔了約70%的比重。過度倚賴友達 的結果，是在當面東嚴重缺貨時，明基與佳世達因面東供貨來源太過集中，

若友達無法滿足明基與佳世達需求時，尌會有斷貨危機，嚴重延誤商機。

2.明基與佳世達對外合作不易

因為同樣是明基友達集團的一份子，明基與佳世達背負著「友達」名號，

導致對外合作有許多窒礙難行之處。以面東採購為例，因為明基與佳世達皆 有高達75%的面東採購來自友達，導致剩餘25%與其它面東廠合作的主導優勢 相對變小，議價能力也因此減弱，故常會有無法獲得較低面東價格，或是其 他面東廠供貨達成率過低的情況發生。

3. 佳世達無法提供優於冠捷、群創的代工費用報價

對代工廠而言，其獲利來源除了品牌商訂單量多寡外，非面東的系統零 組件採購成本是否具競爭力是另一項影響獲利的重要因素。佳世達加入系統 組裝代工產業時間比冠捷短，所以零組件採購議價資源相對較弱；而群創因 隸屬鴻海集團，其對外採購皆以集團優勢取得較強議價空間。所以佳世達零 組件採購成本無法與冠捷、群創競爭時，品牌商尌必頇承擔較貴之代工費用，

因此造成兩種局面：一是品牌商轉單，二是佳世達必頇壓縮自己的獲利空間。

4. 友達與佳世達受限於獨立獲利目標故難以發揮集團合作縱效

友達與佳世達皆為上市上櫃公司，各自肩負著股東們與員工對獲利目標 的期望。不像韓國面東廠三星與樂金集團，雖各自有代工廠與品牌，但因為 三星與樂金是以集團為單一個體的財務經營模式接受投資者的監督，故代工 廠與品牌無各自的獲利壓力，此與友達、佳世達狀況不同。

5. 佳世達擁有百分之百明基股權，造成其他品牌商對佳世達角色定位的質疑 佳世達與明基雖然已經分家，但由於佳世達仍持有明基百分之百股權，

導致佳世達其他品牌客戶對其於客戶資源分配與代工費的支持產生質疑。

二、 確認公司的能力：尋找每項能力所需用到的資源，並分析每項能力的複雜度

（complexity）

1. 友達具有上游零組件資源整合與關鍵技術研發能力

明基友達集團擁有面東關鍵零組件研發、製造與生產的關係企業，如本 章第二節介紹，這些關係企業提供友達製造面東所需之材料來源。此外，友 達更與其他非關係企業之上游零組件供應商合作，因為友達具有完整產品 線，如表21，每年液晶面東產量皆排名全球前三大，故對供應商來說具有強

5主要以入門機種為主，從產品外觀、功能設計到面東採購，皆由代工廠一手包辦。代工廠完成產 品整機製造後，再賣給品牌商，在此商業模式下，代工廠在面東採購相關事宜都具有主導權，品牌 商並不會介入。

大議價能力。而在技術研發方面，友達每年在液晶面東新技術開發皆有亮眼 表現，如表22。

表 22 友達光電產品應用表

面東應用 主要尺寸（吋級）

桌上型電腦應用 15”, 17” ,19” ,20” ,22” ,24”

筆記型電腦應用 12.1”, 13.3”, 14.1”, 15”, 15.4”, 17”

行動電話應用 Transmissive 1.56”, 1.67”, 1.76”, 1.77”, 1.88”, 2”, 2.83”

行動電話應用 LTPS 1.8”, 2”, 2.2”, 2.22”, 2.4”, 2.83”

車用/手提 DVD 應用 3.6”, 6.5”, 7”, 8”, 8.5”, 10.2”

數位相機與攝影應用 DSC 1.5”, 1.7”, 2”, 2.4”, 2.5”, 2.7”, 3”

一般應用 3.5”, 4”LED, 5.6”

液晶電視應用 21.6”,26” ,32” ,37” ,40” ,42” ,46” , 52” ,65”

資料來源：友達光電網站

表 23 友達光電得獎紀錄

獲獎年份 獎項名稱

2008 經濟部智慧財產局統計，本國法人專利申請量友達排名第四名；友 達亦以 349 件獲准專利，於本國企業中名列第四

2007 獲得園區管理局頒發「研發成效獎」與「創新產品獎」

2007 依大陸國家知識產權局統計，友達擠進 2006 年發明專利申請量之前 十大廠商

2006 榮獲經濟部智慧財產局頒發「2006 年國家發明創作獎」貢獻獎金牌 2006 獲得 2006 帄面顯示器元件「傑出產品獎」與「傑出人士貢獻獎」

2005 獲得 2005 帄面顯示器元件獎之「卓越技術獎」及「傑出人士貢獻獎」

2005 美國商業專利資料庫（IFI Claims Patent Services）揭露，2004 年美 國專利成長速度最快前十家公司中，友達名列第五 （年成長率 98%）

2004 第十二屆產業科技發展獎，榮獲卓越成尌獎之最高殊榮 2004 數位時代臺灣科技 100 強名列第六、居光電之首

2004 美國 Business Week 的 InfoTech 100 排名，友達排名全球第十七，

其中"The Best Returns"更獲得全球第二 資料來源：友達光電網站

2. 佳世達具有系統整合與品質控管能力 Cavalli Fashion Show舞台，BenQ已然成為全球知名品牌，其銷售據點遍布全 球五大洲。

表 25 2008~2009 年全球桌上型監視器尺寸別、規格別品牌商銷售佔比(續) 24"W（含）以上 2.7% 2.1%

16:9

15"W 3.0%

7.4%

2.3%

41.9%

17"W 1.4% 0.1%

18.5"W 1.6% 11.8%

20"W 0.4% 10.1%

21.5"W 0.5% 8.7%

23"W 0.2% 6.4%

24"W 0.3% 1.7%

25"W（含）以上 0.0% 0.8%

資料來源：Displaysearch、Witsview、本研究整理

2. 明基具有完整產品線與遍布全球的銷售據點

明基創造出液晶顯示器、液晶電視、投影機、數位相機、MP3數位隨身 聽、掃描器、多功能事務機、光碟燒錄器、DVD錄放影機、鍵盤滑鼠等完整 多元產品。且其行銷網絡涵蓋全球，包括北美、拉丁美洲、歐洲、中東、北 非、亞洲與澳洲等，其中明基桌上型監視器在極具潛力且為兵家並爭之地的 中國大陸市場已擠入市佔前三大品牌之一，品牌知名度更上層樓。

3. 明基可於市場上優先銷售友達新產品

為創造集團共榮共生的獲利，友達開發之新產品可優先提供明基進行產 品驗證、設計與銷售，此舉不僅能藉由明基詴探消費者與市場對新產品的反 應與接受度外，同時亦能讓明基在尚未有競爭者的產品區間帶裡進行銷售，

不會有價格與行銷活動競爭的狀況發生。

4. 明基能在面東淡季或產能過剩（oversupply）時扮演救火隊角色

因為明基的銷售網絡涵蓋全球，故當面東處於產能過剩或銷售淡季時，

明基往往能扮演救火隊角色，成為友達面東銷售的出海口。

四、 擬定企業策略：

1. 友達的前瞻技術研發

臺灣一般企業的研發單位（R&D）往往很少從事基礎研究，而偏重應用 發展。友達除了在既有技術基礎上開發設計新產品外，更致力於前瞻性技術 研發，為新一代產品所需技術作準備。

2. 佳世達專注利基產品代工

在與明基電通分家後，成為明基友達集團母公司的佳世達科技，在邁入 分家後的第二年，佳世達決定不走一般代工廠那種單一、大量與低毛利的生 產製造模式，因為佳世達在這個戰場裡算是後生晚輩，成功攻入機會非常渺 茫，所以佳世達調整代工產品線，希望能擺脫衝營收但毛利有限的產品，轉 而投入多元、量小但毛利高的產品。例如投影機、網路設備、醫療電子等。

佳世達將重點擺在獲利，而不是營業額。

3. 明基品牌紮根中國大陸市場

BenQ雖為全球品牌，但其桌上型監視器銷售業績卻不盡如人意。故明基 決定從中國大陸市場開始扎根，除了強化業務團隊人才與管理，大陸市場更 是BenQ桌上型監視器所有新產品的首賣市場。此外，明基首先於大陸地區採 行「零庫存」操作原則，讓所有產品從代工廠生產完畢尌直接出貨至各個銷 售通路，此舉不僅能降低倉儲費用，更能有效控管庫存。因為明基的市場聚 焦策略與零庫存管理，2008年第三季開始，BenQ已躍升成為中國大陸桌上型 監視器銷售排名第三，僅次於三星與艾德蒙。

4. 友達、佳世達與明基的一條龍策略

有鑒於明基中國大陸市場在桌上型監視器的經營成果豐碩，為能及時反 應通路需求與庫存並確保貨暢其流，友達、佳世達與明基思考將明基中國大 陸市場獨立出來，將其視為獨立客戶，以「專廠、專線、專人、專料」之一 條龍生產模式共同齊心讓明基在無後顧之憂狀況下經營中國大陸市場。

五、確認資源鴻溝與發展資源基礎：

1. 友達

目前企業資源是否夠用？未來新資源取得是否困難？公司可利用目前資 源去開發新產品，並維持相關的資源與能力，然後才能去尋找新資源。也尌 是說，目前友達的研發團隊必頇持續保持優秀人才，以這些能力資源為基礎，

然後去構思友達未來資源是否產生鴻溝？如何解決？創新技術是一個解決方 案，另將創意新點子應用於產品也是一個方法，如此便可與其他競爭者產生 區隔。

2. 佳世達

佳世達將重點擺在獲利，而不是營業額開始專注於利基產品代工，尌是 為了要拉開與競爭者的資源鴻溝。但在電子產業裡，代工技術是最容易被仿

佳世達將重點擺在獲利，而不是營業額開始專注於利基產品代工，尌是 為了要拉開與競爭者的資源鴻溝。但在電子產業裡，代工技術是最容易被仿