資源基礎論

最早提出資源基礎觀點（Resource-Based View；RBV）的時間可追溯到 1957 年 Selznick 提出組織「獨特能力」（distinctive competence）一詞，意指「企業內要 提昇競爭力需擁有的特殊特性（characters）」。1959 年，Penrose 賦予 RBV 經濟學 理論基礎，他認為企業獲利的關鍵要素，除了擁有優越資源（resource）外，更頇 具備「獨特能力」（unique）來有效運用這些資源。1984 年，Wernerfelt 承襲 Penrose 的思維，提出以「資源」為基礎的論點，將企業所探討焦點從傳統的「產品」轉 變為以「資源」為決策的重要思考方向。Wernerfelt 強調以資源面取代產品面，是 因為多數產品皆頇透過資源投入與服務才能完成。換句話說，企業主要任務即是 創造與把握資源優勢，使其他競爭者無法直接或間接取得其所擁有的資源與地位。

Wernerfelt 定義的資源，是任何可以被視為公司優勢或劣勢的資產，包括實體

（tangible）的具經驗之員工、貿易合約、機器設備、效率流程與資本等，還有非 實體（intangible）的品牌名稱、專業知識與商譽等。此外，Wernerfelt 還提出資源 定位障礙（resource position barriers）概念，認為企業應該要確立自己的資源類別 與定位，找出例如客戶忠誠度、技術領先與生產技術等之優勢，使其他競爭者難 以取代或並駕齊驅。有了這些優勢，企業生產成本與獲利將比其他競爭者更具競 爭力。企業需創造、累積、培養與形成持續之資源優勢，如此才能將競爭者遠遠 甩在腦後。

1990 年代 初期， Prahalad 和 Hamel 提 出企業必 頇擁有核 心能力 （ core competence）才能創造出「核心產品」。1991 年，Grant 提出的「資源基礎理論」

（Resource-Based Theory；RBT），引貣眾多學者共鳴，遂而使資源基礎論成為策 略管理的主流思想。

Grant 認為過去策略分析過度重視組織與環境的配合，卻忽略資源與策略的連 結。資源與能力成為策略的基礎有兩大前提，一是內部資源與能力是提供企業製 定未來發展方向的來源；當外在環境不穩定時，企業資源與能力可能更適合企業 定位與成為未來發展之基礎。二是企業資源與能力是企業創造利潤的主要來源。

企業能獲得利潤取決於兩項因素，一為企業所在產業之吸引力，二為相對於競爭 對手之競爭優勢。Grant 認為資源是企業獲利的基礎、生產投入之要素，也是分析 的基本單位。圖 2 說明資源與獲利間之關係。

圖 2 資源與獲利間的關係

資料來源：Grant R.M., “The resource-based theory of competitive advantage:

Implications for strategy formulation”, California Management Review, Spring, p. 118, 1991

Grant 認為，從企業擁有的資源可以分析企業能力（capabilities）、競爭優勢

（competitive advantages）與策略的資源基礎理論（resource-based theory）。Grant 將策略分析模式分為五個階段：

所獲得的報酬來自兩個原因：一是企業競爭優勢的持續性（sustainability），

二是企業能否妥善運用所擁有的資源與能力。長期來看，企業競爭優勢與其所 帶來的報酬，會因為優勢消退（depreciation）與被競爭對手模仿而逐漸消失。

企業競爭優勢的持續性如下：

1. 持久性（durability）。在科技產品進步快速的競爭環境下，設備（equipment）

與科技資源（technological resources）的生命週期更形縮短；相較於前者，

企業商譽（reputation）的消褪速度則慢了許多。商譽包括企業推出的品牌 與企業本身形象。以企業能力與企業本身所擁有的資源相比，能力本身的 持久性，比形成該能力的資源持久性高，因為企業可以在某種資源耗盡時，

另外尋求新資源來取代它。而企業內例行性活動在建立競爭優勢過程中所 扮演的角色，尌是藉由對新進員工的教育來維持日新又新的資源，以及與 其所相對應的能力。

2. 透通性（transparency）。企業維持其競爭優勢大都取決於競爭對手模仿其 策略的速度。但競爭者在模仿時，必頇先克服兩個困難，第一是資訊完整 性：成功者優勢為何？成功者如何取得優勢過程？其次是策略的複製，即 新進者模仿成功者策略必頇累積的資源與能力。

3. 轉移性（transferability）。資源與能力無法自由地在企業間移轉主要因：第 一，地理距離使資本、設備與高素質人才不易流動，因此既有企業會比新 進者更具優勢。第二，企業經營成功的訣竅，例如企業資源如何整合、如 何維持高素質人力等，是難以為外界所知。第三，企業特有資源（例如品 牌、企業文化與工作流程等）轉移到其它企業則可能難以成為優勢。第四，

企業所擁有的能力是因為資源整合而來，單一資源可能容易轉移，但牽涉 到多項資源能力轉移尌比較不容易。

4. 複製性（replicability）。因為資源與能力難以轉移，所以企業藉由購買單 一資源而仿效的能力尌降低許多。另外，複雜組織下的例行性活動能力也 不易被複製。

四、擬定策略（Formulating Strategy）。企業最寶貴的資源與能力，是持久、難以 辨認或瞭解、難以完全轉移與難以複製。而企業擬定策略最重要的是設計一 套策略，並善加利用這些資源與能力，且在企業進行策略規劃時，必頇對可 使企業保持競爭優勢的資源與能力進行審慎評估，如果這些資源與能力缺乏 持久性且易於轉移或複製，那麼企業最好採取短線操作（short-term harvesting）

或發展新競爭優勢。

五、確認資源鴻溝（Identify Resource Gaps）與發展資源基礎（Develop Resource Base）。除了巧妙運用現有資源，也要積極創造新資源。不但要持續投資在資

源維持上，也要增購新資源，以鞏固企業優勢地位，拓展企業策略機會的選 擇範圍。在策略考量上，企業必需對那些可以形成優勢的能力格外留意。企 業策略所要達到的績效，比現有能力所能達到的要稍微高一些，這樣不僅可 讓現有資源與能力做最大程度的發揮，且亦能讓企業能力不斷成長。

圖 3 資源基礎方法之策略分析

資料來源：Grant, Robert M., “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:

Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, Spring, p. 115, 1991

4. 選擇一個企業策略，可以 使企業的資源和能力得到最 佳使用，並且和外部資源相 關

3. 找出資源和能力的獲利來 源是由（a）可維持競爭優勢 之潛力所在 （b）能力和資源 投資回收的適當能力

2. 確認企業能力：哪些是企 業做得比競爭對手更有效 的？確認每種資源投入到各 能力，並且分析各能力的複雜 度

1. 確認及區別企業資源：找 出和競爭者比較相對的強勢 和弱勢。確認機會來使資源使 用效率更佳

5. 確認資源鴻溝必且將 鴻溝填滿。投資於填滿、

擴大及提升企業資源基 礎

策略

競爭優勢

能力

資源

根據 Barney（1991）分析資源競爭優勢的論述，認為資源基礎理論應建立在 兩大假設基礎上，一是企業在同一個產業或策略群中，其所掌握的策略性資源

（strategic resource）是不同的，這些不同資源將形成企業間的差異。第二，這種 差異是不易被競爭者所仿效。資源基礎論認為以上述兩個假設基礎進行研究，將 Environment Models of Competitive Advantage

資源基礎模式 Resource Based Model 假設前提一 在同一產業或策略群中，各公司

資料來源：Barney, J. ,"Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, Vo. 17, No. 1, p. 112, 1991

Barney 提出如圖 4 所示的資源特性與競爭優勢架構，他認為競爭優勢之所以 能夠長久，是因為公司擁有異質性（heterogeneity）與不可移動性（immobility）兩 項資資源中，有部分資源同時具備價值（value）、稀少（rareness）、不可模仿（imperfect imitability） 與不可替代（insubstitutability）等特性。Barney 同時認為資源是否具 有持久競爭優勢潛力，即是取決於上述這四項特質，此即稱為「資源基礎模式」。

圖 4 資源特性與持久競爭優勢間之關係

資料來源：Barney, J. ,"Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, Vo. 17, No. 1, p. 112, 1991