第四章 個案公司之探討
第一節 儒鴻企業股份有限公司概況
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
23
第四章 個案公司之探討
本章將探討個案 M 公司的經營策略及本研究之標竿企業儒鴻企業的經營策略 之比較，並作 SWOT 分析對照經營優勢與劣勢和機會與威脅的環境下，如何經營 成功策略。
第一節 儒鴻企業股份有限公司概況
第一項 儒鴻公司背景
公司成立於 1977 年，初期員工 4 名，主營布疋買賣、代工，設立資本額新 台幣 50 萬元。 生產各式彈性針織布品及成衣，從染整、織布、定型、成衣，擁 有垂直整合生產供應鏈，並切入機能性服務市場，專精於功能性彈性圓編彈性針 織布與成衣，積極研發出具流行性、運動性、休閒性、環保性等功能性之布料，
廣泛應用於高級時裝、運動服、休閒服裝、內睡衣、韻律裝等多樣化產品系列，
並銷售至全球知名品牌及零售商。除此之外，從 OEM 代工製造廠橫跨到 ODM 設計製造廠自創品牌如 Eclon、Body Care、x-Pole。儒鴻堅持高標準生產品質，
提升產品與技術創新，進行上下游垂直整合及全球佈局，以提供客戶一次性購足 服務；加上陸續設立據點，達成全球供應鏈體系完整性，漸次的由專業彈性針織 布料，擴張到垂直整合功能性服裝，成為機能性布料與成衣專業之製造商。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
24
圖 6 公司架構圖
資料來源：儒鴻高價值紡織製造服務全球運籌電子化報告 第二項 營業項目與產品結構分析
主要產品為染整、針織布及成衣，包含各式自有品牌與機能性布料，廣泛應 用於各項休閒運動服飾；營收比重以運動成衣代工為主，約佔五成以上，以越南 為主要據點，而針織布則以國內基地為主。儒鴻生產針織布主要原料為長、短纖 紗及彈性纖維，長纖紗主要由東隆興、聚隆、集盛、南亞及新光等廠商提供，短 纖紗，由遠東新、南紡等廠商提供，而彈性纖維，採用英威達所產製之「Lycra」
及台塑旭、曉星、杜邦等廠商提供。另外，針織布所使用的原料，採取尼龍 6 及 尼龍 66 各占 25%，聚酯占 40%。
在織布技術方面，公司於 1989 年與杜邦合作開發彈性針織布，是由彈性紗 與一般無彈性的紗混織而成，具備緊密交織並且保持原有長、短纖之特色，以及 具有 yarn-dyed(色織布)的技術優勢，積極研發出各種多功能及機能性布料，廣泛 應用於運動服、休閒服、內睡衣、瑜珈服等，帶動了公司出貨量成長。例如下游 客戶加拿大瑜珈服業者 Lululemon，由於儒鴻為專門製作瑜珈、運動服飾的成衣
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
25
廠，具獨特性，因為接單較同業理想，使得儒鴻業績大幅成長。
至於產品的製程，係由儒鴻的全球佈局，做生產線上的競爭優勢，其中包括 位於上海、香港、紐約的三間分公司、二間紡織布料廠、以及十三間成衣廠。生 產基地的部份，由於針織布生產技術需求高、投資成本大、以及多數客戶指定台 灣生產等因素，因此在台灣苗栗溪洲設有針織廠及定型廠、大山設品檢包裝廠、
苗栗後龍染紗廠及大園的染布廠。成衣生產方面，在台灣有土城中央廠、儒鴻(越 南)成衣廠、大陸無錫優妮姿及遠鴻(無錫)紡織服裝有限公司之 100%自資的生產 基地；另在柬埔寨、南非賴索托、越南、泰國及宜蘭、虎尾等地亦有轉投資或策 略聯盟代工廠。
第三項 銷售狀況
儒鴻的產品以外銷為主，分別為美洲占 55%，亞洲占 26%，歐洲占 5%，內 銷占 14%。針織布銷售方面，在法國、希臘、英國、西班牙、新加坡、泰國、紐 西蘭、荷蘭、南非等皆有長期配合的代理商；成衣方面，在美國也擁有長期配合 的代理商。由於在美、加市場占比較重，為分散風險，儒鴻把比重降至 40%左 右，並提升歐洲市場占比至 25%，亞洲市場則專攻日本客戶。在 2010 年國內市 占率方面，針織布約占 1.8%，成衣占 18.6%。
客戶方面，主要銷售至全球知名品牌及零售商如：Adidas、Nike、Puma、
Lululemon、Reebok、DKNY、C.K.、FILA、ELLE、GUESS、MEXX、Under Armour、Champion、Limited brands、Gap、Polo Ralph Lauren、Wal-Mart、
Sears、Kohl’s、Target、Kmart、J.C.Penney、Federated、May Departments Stores 等。
第四項 儒鴻的經營策略
儒鴻企業透過策略聯盟、合資或收購的方式，擴張成衣之海外生產據點。在 針織布產品方面，由於高技術性及差異化產品區隔之因，繼續以台灣為主要生產
‧
構(Management-organization-Technology Framework)來申論。圖 6 為儒鴻的 MOT 架構，由此圖可以清楚地剖析儒鴻進行全球運籌電子深化再造計畫。‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
27
儒鴻為了有效控管日益擴張的成衣全球的營運業務，成立全球營運中心，其 全球運籌計畫範疇包括業務行銷、採購、生產運籌、人力資源管理、運輸、財 務、技術研發等，在此計畫擬先以業務行銷、採購、及生產運籌為主要執行重 點，先針對全球行銷據點、全球採購中心、及全球生產基地等進行營運模式的規 劃及為了達快速反應的企業數位精神的資訊技術規劃與應用工作為計畫的主要執 行範圍(見圖 6)。計畫範圍與連結對象可分為：
一、深入了解客戶需求的變動，以隨時滿足客戶不同的需求。
配合此計畫目標，儒鴻計劃推動建立一套可以主動累積客戶需求資訊的管理 模式及全球客戶需求資訊管理系統(Global Customer Demand Management
System，GCDMS)，以此達成計畫目標。連結的對象為全球各行銷據點，包括台 灣總公司、台灣土城中央營業所、美國紐約、美國洛杉磯、香港辦事處、及大陸 上海辦事處等。配合連結的客戶有 TEX ONE 及 ALLMORE。
二、結合布業優勢，帶動成衣、擴張成衣業務。
成衣品牌客戶在產品開發階段，依產品特性可分為兩種開發流程。以款式造 型為重點的服飾，通常是先決定款式功能後，再討論布種及尋找布料；另一種是 以布料機能為重點的服飾，則先尋找布種新功能特性，再設計款式。儒鴻主打第 二種商品，此產品開發流程，可由布商推薦自行設計的新布種或與客戶協同開發 需求的功能布種，爭取布料訂單。利用布業率先接觸客戶的機會，一起推薦成 衣，協同開發樣衣，爭取布料訂單。因此，配合此計畫目標，以整合企業具技術 優勢的成衣主料/布料(彈性及機能性針織布)，及成衣設計的製作能量，共同推動 與客戶的合作關係。計畫將規劃建立布業與成衣業整合接單模式，及全球整合接 單管理系統功能應用(Global Integrated Order System，GIOS)，來達成計畫目標。
連結的對象為布業與成衣業共同的客戶 TEX ONE 及 ALLMORE。
三、利用強而有力的供應商，搭配全球產區副料供應商群，以達穩定物料品質及
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
28
採購供貨時程。
由於差異化的產品區隔策略，主打高品級之彈性及機能性針織服飾，因此主 料供應商以儒鴻布業為主，集中主料採購，以穩定掌握布料品質。其次即是多且 繁瑣的成衣副料供應商，聯合產區附近的副料供應商，快速提供物料，縮短供貨 時程。計畫將建立與成衣副料供應商的深化合作模式，並搭配規劃全球供應商管 理系統(Global Supplier Management System，GSMS)功能之應用，來達成此目標。
連結的對象為布業原料供應商和成衣主副料供應商：集盛(原紗)、儒鴻企業布業 (圓編針織布)、琦寶(繡花)、妙順(鬆緊帶)、億勝(主標)、育宏(PE 袋)、泰利(外 箱)、全有(織帶)、宇順(UPC 貼紙)、義興(織帶)。
四、有效運籌全球生產資源，建立生產決策模型，統一發單，以達資源最適化應 用
配合此計畫目標，將規劃全球生產規劃、統一發單的管理模式，以建立一套 全球生產基地最適發單的決策模型，同時搭配一套全球生產決策支援系統之功能 應用(Global Production Decision Supporting System，GPDSS)，來達成此目標。連 結的對象為全球成衣生產基地，包括：台灣中央廠、大陸無錫廠、美國 Antaeus Fashions、越南廠、及台灣之成衣生產協力廠：鉦嘉、捷銘、華爾姿、台多、成 泰、陳土城、永記興、宗遠。
五、有效掌控成衣之主料供應商、全球生產基地、協力廠的生產進度，增加運籌 之準確度。
配合此一目標，計畫將規劃全球訂單進度管理模式，包括成衣主料生產進度 掌控規劃、訂單產前核可進度掌控規劃、以及訂單生產即時進度掌控規劃(含全球 生產基地及協力廠)等；另外，必須再搭配可以掌控全球訂單生產資訊的全球訂單 進度管理系統(Global Order Tracking System，GOTS)功能之應用。連結的對象為 全球成衣生產基地，包括：台灣中央廠、大陸無錫廠、美國 Antaeus Fashions、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
29
越南廠、及台灣之成衣生產協力廠：鉦嘉、捷銘、華爾姿、台多、成泰、陳土 城、永記興、宗遠；布生產基地：台灣苗栗；布協力廠：繽龍、泰綺、東欣、智 晟、源城。
圖 8 儒鴻全球運籌範圍
資料來源：儒鴻企業股份有限公司(2004) 因此，如圖 9 所示，形成的計畫架構可分為兩個分項子計畫，分別為全球供 應鏈深化計畫以及全球生產運籌深化計畫，細部執行的工作藉由新的模式規劃以 及資訊系統的應用加以完成。
圖 9 儒鴻全球運籌電子深化計畫分項計畫
資料來源：儒鴻企業股份有限公司
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
30
據此，儒鴻的全球運籌電子深化計畫，係強調三個高價值紡織製造服務 (VTMS)，分別為走向高價值紡織製造服務(VTMS，Valued Textile Manufacturing Services)的發展方向；定位為價值鏈延伸，垂直整合，根留台灣，成為主要供應 商(VTMS，Vertical Taiwan-based Master Supplier)；以及利用全球運籌電子深化計 畫之虛擬、全方位、多功能(VTMS，Virtual Total Multifunction Solution)的解決方 案。基於這三個強調，可以看出此深化計畫係：
一、全球佈局的整合接單模式，提升競爭力
面對國際競爭與客戶 One Stop Shopping Service(單一窗口，一次購足)的要 求，儒鴻企業計劃紡織產業少有的不與成衣整合接單計畫，由樣品設計至成品出 貨一貫 E 化與全球運籌，改變了與客戶、公司內部與上下游產業的溝通方式，精 簡了流程與成本，大大提升了競爭力。
二、上下游策略整合，提升產品附加價值
為了縮減上中下游供應商數目、集中訂單、強化特定供應商的合作關係，因 此計劃對供應商技術輔導，強化供應鏈能力，提升產量與品質。
三、以差異化區隔策略全球佈局，擴張版圖
以差異化附加價值之產品區隔策略，掌握競爭優勢；有效示範掌握高技術性
以差異化附加價值之產品區隔策略，掌握競爭優勢；有效示範掌握高技術性