台灣紡織業纖維布經營策略之研究-－以M公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程國際金融組碩士論文. 政治大. 學. ‧ 國. 立台灣紡織業纖維布經營策略之研究－以 M 公司為例. ‧. Study fiber cloth business strategy of Taiwan's. y. Nat. n. al. er. io. sit. textile industry - In M's case. Ch. engchi. i n U. v. 劉滿足. Man-Ju, Liu. 指導教授：李志宏博士 Advisor：Jie-Haun Lee, Ph.D.. 中華民國 105 年 6 月 June, 2016.

(2) 謝辭在 103 年 4 月 1 日，政大 EMBA 網站公告錄取名單，名單上看見劉滿足，真的質疑可進入政大經營管理碩士班，於 7 月 1 日開學上課，由於工作時間因素，選課只能選週六、日的課程。在這二年期間的日子，浸在老師、同學間的指導和學習，真實的體會學習可不斷成長，也擴寬視野和領域，而這些成果，終極要呈現在論文報告上，顯見論文要完成，是件艱辛巨大工程。. 政治大. 然能完成此份論文，由衷感謝 M 公司的嚴總經理，不僅願意撥空接受親自訪. 立. 談，更熱心提供公司詳細資料，並且解說公司從零到有的今日成果。嚴總表示，. ‧ 國. 學. 台灣紡織界真的是「打遍天下無敵手」沒有悲觀的權利，充滿著無限的信心，打從心裡佩服。同時，也要謝謝健智和維嬣，知道我這位媽媽，電腦操作的愚鈍，. ‧. 協助完成此份報告的表格和圖示。更要謝謝是科宏和君萍的幫忙，否則整日不夠. Nat. sit. y. 時間運用的我，在填送論文申請書、口試時間安排和口試教授聯絡，沒有你們我. n. al. er. io. 論文無法順利進行，當然最重要的是指導我的李志宏班導教授，從 104 年 12 月. i n U. v. 訂立論文起筆時程，經過五個月的不斷見面和指導，終於 105 年 6 月 3 日通過口. Ch. engchi. 試，緊繃的神經真不易回神，我已取得畢業資格，當晚不知何時才入眠，老師非常謝謝您。. I.

(3) 中文摘要本研究之目的主要探討台灣紡織業向為我國的重要產業，四十年代為促進國內經濟發展及創造國民就業，六十年代成為創造台灣業的關鍵產業外匯收入之首要產業，然在 1980 年代後淪為夕陽產業，現今台灣紡織業倚靠非凡的創新研發技術，不斷研發出嶄新的機能性布料，已成為許多國際品牌不可或缺的供應夥伴，台灣紡織業是如何面對環境變遷的挑戰與經營策略。另外，本研究運用質化的個案研究法，研究個案公司在紡織業最困境的 2006 年環境下創立公司，並且能夠在整個. 治政紡織品最競爭對手中國大陸和韓國環境威脅下，個案公司運用了許多策略作因應，大立創立僅 10 年紡織專業貿易公司，為因應品牌客戶需求，遂轉型提供運動服飾品牌 ‧ 國. 學. 商整體解決方案：從紗線、布料創新研發、至發包生產製照之全方位服務（full. ‧. package services）經營模式。公司能年年營收以 20%成長，淨利每年以約 15%成長，本研究針對個案公司成功經營策略整理如下：. y. Nat. io. sit. 一、經營管理：客戶導向、品質為核心價值，串聯上下游快速的開發與生產供應鏈。. n. al. er. 二、創新研發能力：研發環保新素材，成立功能性布膜塗布製成及塗佈材料研發中心。. Ch. engchi. i n U. v. 三、生產流程管理：擴建海外據點，客製化教育推廣模式，市場導入計畫。四、市場開發：海外重要市場聘有顧問及代理，國際客戶之間的關係，也從供應商以買家，進展到策略夥伴關係。五、品牌建立：推動自由產品標章。六、產業/策略聯盟：共同開發胚布，提供良好的染整及潑水技術製作功能性布料，防水透濕技術，串聯上下游供應鏈共同創新研發。七、經濟規模:主要出口市場是歐洲與美國。. II.

(4) 目錄謝辭 ................................................................................................................................... I 中文摘要 .......................................................................................................................... II 目錄 ................................................................................................................................. III 表目錄 .............................................................................................................................. V 圖目錄 ............................................................................................................................. VI 緒論 .................................................................................................................. 1. 第一節第二節. 學. 第二章. 治政研究動機 .................................................................................................. 1 大立研究目的 .................................................................................................. 3 ‧ 國. 第一章. 台灣紡織業歷程和發展 .................................................................................. 5. ‧. 第一節台灣紡織業歷程的回顧 ............................................................................ 5 全球紡織纖維目前的發展 ...................................................................... 9. 第三節. 企業對創新纖維的經營策略 ................................................................ 12. y. sit. io. 研究方法 ........................................................................................................ 15. n. al. er. 第三章. Nat. 第二節. Ch. i n U. v. 第一節研究架構 .................................................................................................. 15 第二節. engchi. 研究設計 ................................................................................................ 16. 第一項. POTER 的鑽石理論分析 ............................................................. 16. 第二項. 質性研究 ........................................................................................ 21. 第三項資料蒐集 .......................................................................................... 22 第四章. 個案公司之探討 ............................................................................................ 23. 第一節. 儒鴻企業股份有限公司概況 ................................................................ 23. 第一項. 儒鴻公司背景 ................................................................................ 23. 第二項. 營業項目與產品結構分析 ............................................................ 24. III.

(5) 第三項. 銷售狀況 ........................................................................................ 25. 第四項. 儒鴻的經營策略 ............................................................................ 25. 第五項. 儒鴻的營運模式 ............................................................................ 31. 第六項. 儒鴻的 SWOT 分析 ...................................................................... 38. 第七項. 儒鴻關鍵成功因素分析 ................................................................ 44. 第二節. 個案 M 股份有限公司概論 .................................................................. 44. 第一項. M 公司背景 ................................................................................... 44. 第二項. 營業項目與產品結構的分析 ........................................................ 48. 第三項. 銷售狀況 ........................................................................................ 50. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第五項. M 公司的 SWOT 分析 ................................................................. 54. 第六項. M 公司的關鍵成功因素分析 ....................................................... 57. 第七項. ‧. M 公司的國際布局行銷計畫 ....................................................... 52. Nat. sit. y. M 公司與儒鴻公司組織的比較 ................................................... 57. n. al. er. 結論與建議 .................................................................................................... 63. io. 第五章. 第四項. i n U. v. 第一節研究結論 .................................................................................................. 63 第二節. Ch. engchi. 研究建議 ................................................................................................ 64. 參考文獻 ........................................................................................................................ 66. IV.

(6) 表目錄表1. 計畫實施前與計畫實施後管理模式比較 ......................................................... 33. 表 2 儒鴻計畫模式與相對績效 ................................................................................. 38 表 3 台灣紡織工業產值、營運家數、及受雇人數 ................................................. 39 表 4 台灣 2013-2014 紡織品出口結構 ...................................................................... 40 表 5 東協十國基本環境比較 ..................................................................................... 41 表 6 印尼、柬埔寨、越南、及緬甸的 PEST 分析 .................................................. 41. 表8. 學. ‧ 國. 表7. 治政印尼、柬埔寨、越南、緬甸投資 SWOT 分析 ................................................ 43 大立各部門工作執掌說明 ......................................................................................... 46. 表 9 M 公司財務分析評估表..................................................................................... 51. 儒鴻公司組織之分析 ....................................................................................... 59. Nat. y. 表 11. ‧. 表 10 M 公司 SWOT 分析 ......................................................................................... 56. n. al. er. io. sit. 表 12 M 公司與儒鴻公司策略之比較....................................................................... 61. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1 論文架構 ............................................................................................................... 4 圖 2 全球纖維產量及比例分布 ................................................................................. 11 圖 3 2014 年全球人造纖維產量比例分布 ................................................................ 12 圖 4 研究架構 ............................................................................................................. 15 圖 5 Poter 鑽石理論 .................................................................................................... 21 圖 6 公司架構圖 ......................................................................................................... 24. 圖8. 學. ‧ 國. 圖7. 治政儒鴻 MOT 架構 .................................................................................................. 26 大立儒鴻全球運籌範圍 ............................................................................................. 29. 圖 9 儒鴻全球運籌電子深化計畫分項計畫 ............................................................. 29. ‧. 圖 10 儒鴻全球運籌管理系統架構 ........................................................................... 37 M 股份有限公司組織圖 ................................................................................... 45. 圖 12. M 商業網絡模式............................................................................................... 48. io. sit. y. Nat. 圖 11. n. al. er. 圖 13 M 產品規劃架構............................................................................................... 49. Ch. i n U. v. 圖 14 M 機能標章吊牌............................................................................................... 50. engchi. 圖 15 M 國際布局深耕市場行銷計劃架構............................................................... 53. VI.

(8) 第一章第一節. 緒論研究動機. 紡織業向為我國的重要產業，四十年代為促進國內經濟發展及創造國民就業，六十年代成為創造台灣業的關鍵產業外匯收入之首要產業，迄九十年代後，已轉型高科技產業之一，現今台灣紡織業倚靠著非凡的創新研發技術，不斷研發出嶄新的機能性布料，現已成為許多國際品牌不可或缺的供應鏈夥伴，成為全球. 政治大 104 年 1-12 月我紡織品出口總值 108.03 億美元，進口總值 34.58 億美，貿易立. 第七大紡織業出品國。(中華民國紡拓會 40 周年慶詹董事長訪談). ‧ 國. 學. 順差為 73.45 億美元，以出口值分析，主要出口項目為布料(68%)，其次為紗線 (15%)、纖維(8%)、成衣及服飾品(6%)及雜項紡織品(3%)五大項目。. ‧. 以出口地區分析，我國紡織品第一大出口市場為越南，其次為中國大陸、美. sit. y. Nat. 國、香港及印尼，合計佔出口總值達六成。在出口項目方面，五大出口地區均以. io. er. 布料為大宗，以越南出口值 14.32 億美元最大，以輸印尼比重為 87 %最高。進口. al. 地區方面，中國大陸為我國排名第一的進口來源，其次為越南、歐盟、美國及日. n. v i n Ch 本，合計佔進口總值 73%，其中自中國、越南及歐盟之進口項目以成衣及服飾品 engchi U 為主，美國以纖維為大宗佔 68%，日本以布料為主。從紡拓會市場開發處資料顯示，我紡織品出口最大項目是布料，而且近幾年出口值逐年成長，如同紡拓會詹董事長所言，臺灣的機能性布料是揚名國際成功發展。這幾年全球流行的機能性材質服飾，包含抗 UV、抗菌、抗輻射、抗電子波吸濕排汗降溫等功能，都是由台灣研發出來的產品，特別是吸濕排汗和降溫材質的衣服，更是台灣的驕傲。現在的台灣紡織業已由過去的織品材料重工業，發展到時尚科技知識層級擁有足以和日本義大利米蘭並駕齊驅的能力。(產業趨勢孫慶龍貿易 TRADE MAGAZNE 2013.03 NO261)在 1980 年之前，台灣紡織業受關稅 1.

(9) 策略保護有高度成長和強勁的國際競爭力，而政策和保護性被撤銷又逢工資上涨，環保意識抬頭及國際環境變化下，紡織業淪為夕陽產業，直至 2009 年以後台灣紡織業開始思考尋求附加價值提升，經營策略改變評估所處環境的機會與威脅，以及優勢及劣勢，並發展一系列上、中、下游整合的競爭優勢，多元化發展的產業結構更積極投入機能性紡織品和新興紡織品的研發，使台灣重現活力並掌握全球紡織競爭市場的新契機，同時政府為了不讓紡織業再淪為夕陽工業，也提出相關經濟發展為導向的紡織政策，也整合化工與材料研發能量，扮演材料科技. 政治大. 研發之前瞻者成立化工研究所，為研究改進紡織纖維品質和紡織技術，提高產業. 立. 發展為國際品牌責任委由中華民國紡織業拓展會推展。. 學. ‧ 國. 水準成立財團法人紡織產業綜合研究所，更積極協助紡織業發展與轉型，及促進. 一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力，波特認為決定一個國. ‧. 家的產業競爭力的有四個因素：生產要素、需求條件、相關產業和支持產業的表. Nat. sit. y. 現，企業的戰略、結構、競爭對手的表現，還有兩大變數政府和機會，機會是無. n. al. er. io. 法控制的，政府政策的影響是不可漠視的，同時指出，在實際競爭中豐富的資源. i n U. v. 或廉價的成本因素，往往造成沒有效率的資源配置，另一方面，人工短缺資源不. Ch. engchi. 足地理氣候惡劣等不力因素，反而會形成一股刺激產業創業的壓力，促進企業競爭優勢的持久升級，一個國家的競爭優勢其實可以從不利的生產要素中形成。(波特鑽石理論)這正是本論文的中心思想理論。企業欲永續經營面對全球市場的壓力必不可免，隨著環境的轉變台灣紡織業從夕陽工業轉為邁向揚名國際市場機能性布料，在面對不同層次的競爭下，台灣紡織業採行何種經營策略突破當時的困境和挑戰，達到現在的成功地位，這是引起本研究所欲探討的動機之一。在當前資訊網路發達時代，企業資訊流通快速，經營策略往往競爭者必當模仿，尤其當競爭者擬定因應策略必定以降低收益破壞價格，所以創新是企業必備能力，企業唯有不斷的透過研發創新，發展屬於自己 2.

(10) 的特色，使競爭者難以模仿取得競爭的優勢，才能在國際市場上持續經營下去，不斷經歷轉變能傲視存下來，這樣的過程值得探討本研究動機之二。. 第二節. 研究目的. 本研究以台灣紡織業的纖維布發展為研究對象，探討其從夕陽產業如何轉型成功進入國際市場所採取的經營策略及其創新研發對企業永續經營的影響，以及台灣紡織業的纖維布當今足以和日本義大利米蘭並駕齊驅的能力。並透過個案研究期望該個案能夠成為其他新創廠商或產業欲進入國際市場的參考，同時也對台. 治政灣纖維布發展作詳細陳述，以期對台灣紡織業未來發展提出建議，本研究目的為大立下列幾點： ‧ 國. 學. 一、了解紡織業廠商面對產業環境變化時，影響其需要作出創新轉型的經營策略. ‧. 對企業永續經營的影響力。. 二、透過個案研究期望該個案能夠成為其他新創廠商或產業欲進入國際市場的參. io. sit. y. Nat. 考。. n. al. er. 三、經由文獻蒐集與整理以及業界實務觀察，對台灣纖維布發展作詳細陳述，以. Ch. 期對台灣紡織業未來發展提出建議。. engchi. 第三節. i n U. v. 論文架構. 本研究乃是以波特鑽石理論為中心思維，探討紡織業在整個還際際變化下，企業必須轉型和創新的經營策略。主要了解纖維布研發成功和行銷揚名國際策略發展重要性，以及在業界實務觀察對紡織科技結合轉型過程和執行。另外藉由親自訪談個案公司負責人進行相關問題探討，並研究該公司屬於新創公司如何成功進入國際市場成功因素，以及發展中的優勢和競爭力。本論文研究架構如下：一、研究動機和目的。 3.

(11) 二、研究主題蒐集文獻資料，並深入探討相關議題。三、基於研究架構的說明及研究方法。四、關注於本研究標的個案分析，其成功因素及競爭優勢。五、研究發現與建議。. 圖 1 論文架構. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 4.

(12) 第二章. 台灣紡織業歷程和發展. 首先透過第一節台灣紡織業歷程的回顧，了解台灣紡織業的發展沿革以及演進和轉變，再由第二節全球化紡織纖維布目前的發展，了解目前台灣纖維布研發與創新的因應策略，接著第三節企業對創新纖維的經營策略、關鍵成功因素相關研究探討，以作為本研究個案分析之基礎。. 第一節台灣紡織業歷程的回顧. 政治大見每隔十年就有不同階段的發展整理如下：立. 根據瞿宛文(新史學十九卷一期)的描述，台灣紡織業的發展歷程，大致可看. ‧ 國. 學. 一、(1935-1945)台灣作為日本的殖民地，工業化的步調與方式幾乎都是由殖民政府主導。工業化主要在配指定的產業中進行，同時是以日資為主導。這些產. ‧. 業中，日資企業挟其先進技術與組織，以及殖民政府的支持必然領導台灣產. sit. y. Nat. 業。在此情況下，本地人既然從未有現代化工業生產的經驗，若沒有受到保. io. er. 護，就不可能和日本工業競爭。本地人的企業大多數是手工業式的傳統生. al. 產。在日據後期，為了配合日軍南進的政策，日方使開始在台設立現代化棉. n. v i n Ch 紡廠，不過當然只能是日資企業，在殖民政府支持下來台投資生產，1941 年 engchi U 後總計有三家日資棉紡廠設立：台灣紡績、台灣纖維、新竹紡績，不過紡織業總體產值在 1942 年，只佔當時台灣工業總值的 1.7%。二、(1945-1955)戰後光復初期幾年，主要是進行接收與恢復生產的工作。國民政府接收了日產，日資的三家棉紡廠及台灣織布株式會社的新豐廠，配合併到省營的台灣工礦公司。這其間日籍技術及管理人員撤離，銜接上產生落差，不過生產逐漸恢復中。自 1948 年開始，大陸公民營紡織廠拆先來台者日多，在 1949 年國民政府成立台灣區生產事業管理委員會，政策上就立即鼓勵棉紡織業的發展，在當時物資極端缺乏且共應混亂情況下，政府對棉紡織 5.

(13) 業優先配給電力、外匯與融資。同時因當時國內供給不足必須進口，因此當局將棉紗關稅降為 5%，棉布關稅為 20%，貿易保護程度大降。以至於 1950 年與日本貿易恢復之後，大量日本布疋傾銷至台灣市場，導致諸多織布廠倒閉。因此於 1951 年政府以管制棉布進口的方式來提供保護，在管制下鼓勵棉紡織業的生產。大體而言，管制下的台灣棉紡織業發展最快速的時期，作為進口替代工業畫下優先發展的目標，棉紡織業確實於四年內達到自給自足，此產業開始踏上成長之路。. 政治大. 三、(1955-1965)在 1955 年，菲律賓政府在美方建議下派遣紡織調查小組來台參. 立. 觀訪問，調查觀摩台灣如何在四年內達到棉紡織品的自給自足。既有的棉紡. ‧ 國. 學. 織廠商在受保護下有相當的獲利，這情況當然引發了其他人意欲參進市場的強烈要求。同時，政府早就言明管制是暫時的措施。因此在其後兩年棉紡織. ‧. 業產能的限制逐步放寬，1957 年全面開放自由參進。但同時，因國內所得低. Nat. sit. y. 市場小，國內紡織品需求幾乎無成長。因此在產能不斷增加而需求飽和的情. n. al. er. io. 況下，產能過剩產業不景氣是必然的發展。既然國內市場紡織品需求不可能. i n U. v. 在短期內有太多的成長，因此出口是多餘產能唯一的出路。1958-1960 年實. Ch. engchi. 施外匯和經貿改革，政策上為全面鼓勵出口，開啟了內銷貼補外銷時期之後，使得出口大幅成長。四、(1965-1975)在 1950 年代，負責產業政策的伊仲容等人，已注意到世界上人造纖維產業的發展，將負責工業化的工業委員會下有一個小組負責推動化學工業，包括人造纖維業。1954 年有數家民營人纖紡織廠出現以至於人纖廠下游需求也有著落之後，政府由中信局與與美國 von kohorn 馮柯亨公司簽訂在台灣興建黏液人造絲(縲縈絲)工廠協定，並洽談技術移轉並簽約，同時安排好日本進出口銀行與台灣銀行的投資貸款。在整個投資案已準備好之後，工委會再公開徵求私人投資，當時民間業者多認為風險太高而意願闕如，不 6.

(14) 過，在政府推動下，終由大陸遷台的原大秦棉紡的石鳳翔接手此計畫，成立台灣第一家人籤公司-中國人造籤維公司。1963 年在政府推動下，由中華開發與中籤聯合投資成立聯合耐隆公司開始生產尼龍絲，中籤並於 1965 年增加聚酯棉的生產。1968 年台灣產業的領導廠商-台灣塑膠公司，大舉加入縲縈、壓克力籤維與聚酯籤維生產。同時在一輕於 1968 年成功運轉之後，政府推動上游石油化學業的決心很明確，至此大勢底定，諸多廠商隨後立即追隨參進，到了 1970 年就有 16 家人造籤維廠商，多數為往上游整合的既有紡. 政治大. 織企業。再則，國際上人造籤維以逐漸有取代天然籤維的趨勢，這在在顯示. 立. 為了維持紡織業的成長而要發展人籤的必要性。. ‧ 國. 學. 五、(1975-1985)在 1975 年二輕完工啟動，配合著輕油裂解廠的生產，也因為政府以行動宣示推動石化業的決心，越來越多的廠商陸續加入石化業的行列，. ‧. 利用輕裂廠生產的基本原料，來生產人籤原料與塑膠原料，進一步帶動當地. Nat. sit. y. 人造籤維以及塑膠的生產。人造籤維生產自 1957 年開始，至 2004 年是以年. n. al. er. io. 複成常率 18.3%速度擴張，而其上游人籤原料，則自 1976 年開始生產，到了. i n U. v. 2004 年則以擴張了一百倍。經由政策協調有助於紡織業上下游全面發展，以. Ch. engchi. 及產業整合程度的提升。而台灣紡織業上下游整合程度確實增加，人籤紡織品的進口比例逐年呈現顯著下降。至於最終成品成衣及服飾業的進口比例，則因其中上游產業的發展，進口比例已降至相當低的水準。台灣紡織業此時期蓬勃發展。不過，到了 1980 年代之後，新興紡織開發國家，如中國、韓國、越南、泰國、印度、土耳其及執起追趕。而且輔助性的政策和保護的關稅被撤銷，再加上台灣紡織業工資上揚及環保意識高漲與國際保護主義抬頭等多重攻擊下，被打入所謂的夕陽工業。六、(1985-2005)這是台灣紡織業困境的二十年，就勞動力情況，因紡織染整廠是高溫及高濕之環境使得缺工情形相當普遍，勞動力不足下，產業規模始終難 7.

(15) 以擴展，加上環保排放廢水以及用水來源不穩定的問題，影響生產的發展。就經營規模而言，台灣的營業稅負擔重、研發經費不足、人力老化、以及設備規模小相較大陸紡織廠，台灣織布業競爭力大幅下滑。而在 WTO 開放市場後，低價品的傾銷更搶時市場大餅。而且政府開放進口中國紗來台，以及引進外勞之基本工資限制，使得廠商面臨更嚴峻的挑戰。此階段台灣紡織業所面臨的問題，除勞動力不足、規模小、技術升級困難，加上原料成本高漲、面對全球競爭缺乏應對策略、單價下滑而導致需求不振，綜合這些不利. 政治大. 因素，導致紡織業供應鏈產生斷鏈或外移等骨牌效應，連帶著產業聚落鬆. 立. 動，在面對外貨傾銷及國際市場搶食的現實下，失去競爭能力。這個現象，. ‧ 國. 學. 不僅政府部門對紡織工業政策思考重新擬定，台灣紡織產業的企業主，也重新思考台灣紡織業正面臨轉型創造下一波革命。. ‧. 七、(2005-2015)近十年台灣紡織業倚靠著非凡的創新研發技術，不斷研發出嶄新. Nat. sit. y. 的機能性布料，現已成為許多國際品牌不可或缺的供應鏈夥伴，成為全球第. n. al. er. io. 七大紡織業出口國。由經濟部國際貿易局指導，紡拓會主辦的「2015 年台北. i n U. v. 紡織展(TITAS)」在世貿南港展覽館舉行(，來自 11 個國家的 370 家廠商參. Ch. engchi. 展，展出規模達 790 個展位，參展家數與參展攤位雙雙創新歷年紀錄。由於 TITAS 擁有優質而多元的創新紡織品，應邀來台的國際品牌採購代表亦再創新高，為參展商創下無限商機。TITAS 是台灣唯一的紡織專業展，提共符合全球買家需求的創新紡織品，展覽的三大訴求是功能、環保及流行。功能訴求–衣著用、家飾用、產業用等創新功能性紡織品。環保訴求–低碳、回收再製造、無毒害化學等可持續紡織品。流行訴求–兼具創新與時尚的流行紡織品。戶外運動機能產品當道，包括 Nike、UA、The North Face、Vaude、 Lafuma、Lululemon 等國際重量級品牌客戶均來台採購，同時包括美國 Merrell、Marmot、Carhartt，巴西 Alpargatas SA，英國 Ronhill，德國 8.

(16) Maloja，紐西蘭 Kathmandu，以及流行時尚品牌如德國 Hugo Boss、美國 Ralph Lauren、加拿大 Roots 等，也都是參展商極為青睞的目標客戶。更值得關注的是，外商對台灣紡織品興趣極高，其中土而其商貿協會(Taiwan– Turkey Business Council)首次組織參觀團來台，期望經由 TITAS 平台能與台灣紡織企業共同開發第三地市場。中斷合作多年的日本纖維輸出入組合，也派高階代表來台看展，都顯示國際買主對台灣紡織業深具信心。另外，首次來台參加採購洽談會的流行時尚品牌，例如德國 Hugo Boss、美國 Ralph. 政治大. Lauren、中國大陸朗姿及歌力思等，均不遠千里而來，顯見台灣紡織業嶄新. 立第二節. 學. ‧ 國. 的商機。. 全球紡織纖維目前的發展. ‧. 一、2015 年的人造纖維會議在奧地利多伯恩(Dornbirn)舉行，為期三天之人造籤維研討會，多伯恩人造纖維會議(Dornbirn Man-Made Fibers Congress，以下簡. y. Nat. io. sit. 稱 MFC)是由奧地利 Man-Made Fibers Institute(MFI)主辦一年一度的人造纖維. n. al. er. 工業發展研討會，吸引全球 30 餘國超過 550 名來賓與會。本次會議主軸，. Ch. i n U. v. 為溝通人造纖維的未來，大會主席 Robert van dekerkhof 在致詞中提到：「資. engchi. 源短缺是一項全球性的挑戰，必須從國家政策、消費者行為模式以及可持續發展的資源中尋找對策，我們必須成為更具資源使用效率的製造者，並克服技術進步所帶來的自然逆境，本年度重點主題生態與健康，希望藉由此次會議交流，透過相互交換新的想法與思維，使人造纖維產業可永續發展，開創出新的領域」。本次會議主題分為六大項，1.專論主題 2.纖維創新 3.機能性纖維及表面處理 4.不織布/濾材 5.環境與健康 6.先進纖維與加工技術。由規畫之主題可以看出歐洲人造纖維的發展期許與目標，融入永續生產、環保及創新之理念，著力於衣著、家飾、產業用紡織品的應用發展。(紡織所林煒翔). 9.

(17) 二、CIRFS(歐洲人纖協會)主席 Heinz Meierkord 針對歐洲人造纖維面臨全球人造纖維生產過剩及挑戰提出看法，在面臨全球產能過剩，並持續擴張產能的情況下，會造成各國貿易扭曲，包含原料的補助競爭、匯率變動和操縱、產能過剩的傾銷擾亂市場、關稅障礙、非關稅障礙、歐盟 FTA 等因素。產能過剩擠壓利潤，且造成全球環境的負擔，世界各國人纖產業必須謹慎思考，尤其是投資決策者，應該基於合理的市場及財務分析進行生產。客戶與供應商的合作才是長久之計，供應商必須達到客戶需求的環保標準，包含原料、勞動. 政治大. 成本、能源消耗及可持續發展性。歐洲在所有地區對於環境、健康和安全的. 立. 立法一直增加，而估計約有 80%的國際立法都起源於歐盟，歐盟針對進口產. ‧ 國. 學. 品所訂定的法令，像 ETS-CO2、REACH 等，立法越來越多元，但同時以必須投入大量的資金及人力資源，歐盟必須評估這些做法是否過度管制，失去. ‧. 合理性及中立性。產能過剩既然無法避免，全球合作也是必然趨勢，價格戰. Nat. sit. y. 只會造成更多失敗者，在減少競爭衝突的前提下，必須做好負責任的投資，. n. al. er. io. 具有更長遠的觀點、採取環保行動、創新以及全球合作，各國企業應朝永續. i n U. v. 化、能源、原料研發與全球貿易邁進，最重要的還是要回歸到產品品質的穩. Ch. engchi. 定性，良性競爭下使人造纖維產業持續發展成長。. 三、人造纖維生產龍頭美國與中國，也提出各項對策，美國針對環境保護提出「Clean Power Plan」，大幅減少美國發電廠的二氧化碳排放量，也利用可再生能源替代越來越多的石化原料，中國在 2011 年投資數十億美元的五年計畫，以減少該國對環境的影響，新一期的五年計畫將會更重視環境保護。面對人造纖維產業的問題，包括氣候變遷、資源短缺、各國政經政策的影響下，各國在開發應該更重視永續發展，唯有在此前提下進行開發，「Circular Economy」，循環經濟到循環利用，讓人造纖維產業能夠在逆境中穩定成長。永續發展已不是只是口號，人造纖維的發展走向天然的生質(renewable 10.

(18) material)材、生物可分解材料以及回收再利用，任何減少碳足跡的生產方式，都在人纖會議中一在被提及，或許在這生產過剩的時代裡，Sustainable Development 將會打破纖維市場的傳統價格競爭，成為下一世代紡織發展的重心。四、台灣目前纖維產業的壓力，除產業扶植和差異化的產業項目必須持續發展外，同時也需要政府大力支持，環保性產品與節能減碳的要求，已被歐盟落實在法令規章，對於高能耗、高汙染類製程或產品，應盡早訂定新的發展策. 政治大. 略，面對未來的全球紡織品貿易市場。. 立. 圖2. 全球纖維產量及比例分布. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Taiwan Man-Made Fiber Industries (Dec, 2015). 11.

(19) 圖3. 2014 年全球人造纖維產量比例分布. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學企業對創新纖維的經營策略. io. sit. Nat. 第三節. y. 資料來源：Taiwan Man-Made Fiber Industries (Dec, 2015). n. al. er. 一、技術上獨步全球，台灣機能布料全世界第一(謝金河專題報導)專訪宏遠興業. Ch. i n U. v. 公司總經理葉清來，葉總談及台灣紡織業高手雲集無畏紅色供應鏈夾擊，在. engchi. 17 年前我們去大陸投資，那是江澤民時代在大陸有好風光，因為台灣和中國有互補作用，但這幾年來就一直退下來，大陸的規模比我們一家比一家大，現在是台灣的十倍。從上游的 PTA，然後中游的紗布、染整，就是成衣也非常大，規模都是台灣十倍以上。所以，現在大陸的產能差不多開六成，因為投資太多，變成洪流。如果和大陸比，它是我們最大的競爭者。因為到外面，就是國際市場，它也是我們高度重疊的一個競爭者，那怎麼辦，台灣要走出一個利基市場出來，就是走出核心競爭力，走出大陸不能做的。現在，台灣機能布就全世界第一名，就是因為掌握了這個核心能力，這個核心能力. 12.

(20) 最重要的是因為有創新還有行銷，提供顧客的是全線的服務。微笑曲線在紡織業已經不能用，反而是中間製造一塊創造更大的利基。現在的聚陽、儒鴻，他們就是全線服務，不只是做成衣，而且他願意為最重要的顧客去打拼，去到處投資、創造，這就是勇者致富。還有台灣上游紗廠，他們還是盡量發展利基產品，繼續再投資到利基的事業方面去。中游布廠，還有染廠，其實都競競業業，為著顧客去打拼，創造極致的服務，而成衣廠在國外打拼也是不在話下。最重要的是「台灣文化價值」，我麼願意去做僕人；我們謙. 政治大. 虛，(願意)去接受品牌顧客的條件的挑剔要求，就這樣創造出我們實力出. 立. 來，以產品服務創造核心競爭力。. ‧ 國. 學. 二、台灣成為紡織矽谷全球價值鏈中扮演重要角色，國際大廠 NIKE、Under Armour、Lululemon，這三大廠下單幾乎都是給台灣，台灣已成為這個價值. ‧. 鏈不可缺的一環，已經占有這個關鍵力量，這才是我們最大的一個競爭力。. Nat. sit. y. 所以國際品牌不得不有台灣。台灣能夠把機能布做的那好，是我們群聚力. n. al. er. io. 量。台灣人民那種意志力量，願意為顧客去奮鬥犧牲、服務，就是這個台灣. i n U. v. 文化。那是其他地方模仿不來的。在全球紡織業，每個國家都在做，為什麼. Ch. engchi. 台灣能夠出類拔萃。第一個要素，投資，不斷投資在科技面，投資在研發又投資在尖端研究所，在這個群聚裡面快速反應，顧客有什麼需要，很快就把它完成。最主要是願意為顧客服務，然後又去創新。接著，又願意在國際做很多行銷。以前是韓國很多參展，現在台灣越來越多，這是大家拚的精神。三、台灣紡織廠群聚俱全研發多種高精密技術，全世界最輕的衣服。這裡面需要有這麼多的科技。第一，在準備段的整經、浆紗、併經，紗要很低的張力；織布時也要有低張力；用的棕絲要很細，密度要很高。經紗每吋 300 多條，緯紗每吋 200 多條，穿綜時連眼睛都看不到紗，比頭髮還細。第二，染整的時候，因為布太薄又怕會太皺，必須去做預定型，不同的記憶定型。然後在 13.

(21) 染色的時候，布會輕飄飄的，不能使用帶布輪，這樣染出來的布料，既是高密度又很薄，所以一撕就會破，一撕破就不能做運動衣，所以就要在布上面再加一些矽膠去 Coating(塗佈)，則紗和紗之間就可產生滑溜，滑溜就不容易撕破。接著，矽膠加上去以後，又產生靜電了，所以還要做靜電處理。第三，成衣縫製的時候，要準備很細的針線，又要密密的縫，否則衣服一拉就會破，所以這裡面包含 10 種以上科技，完成這件衣服。這樣別人很難取代，就創造了不可取代的價值，或者是把幾個機能和在一起，那大陸就不易. 政治大. 仿造，尤其品質的穩定性，是大陸最不能仿造的。國際品牌商最需要的就是. 立. 信用價值。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(22) 第三章. 研究方法. 本研究是以台灣紡織業的發展歷史為基礎，藉由了解台灣紡織業生產產品的發展與演進，從發展中可以得知台灣紡織業早期自給自足開始，到中期為國家創造傲人的外匯存底，然到後期在整個國際環境變遷，台灣紡織業淪為夕陽工業，惟近幾年台灣纖維布技術上獨步全球，台灣機能布料全世界第一，其成功發展的經營策略為探討主軸。而成功發展主要關鍵因素，係本研究所想要探討的。要透析關鍵成功因素過程，本研究以 Poter 鑽石理論內容和政策為主要議題。另外一. 學. ‧ 國. 治政方面，作為核心研究個案的目標，目標研究的分析亦將成為核心個案的重要參考大立依據。第一節研究架構. ‧. 透過擬定研究目的及探討相關文獻後，研究架構如下圖所示。. y. 研究架構. n. al. er. io. sit. Nat. 圖4. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 15.

(23) 第二節第一項. 研究設計. POTER 的鑽石理論分析. 所謂鑽石理論是以產品創新為出發點，由價格、品質、服務、特色組成核心價值，從這四個方向來著手，讓公司上軌道與國際市場競爭，將產品推向國際化。 Michael Poter 於 1990 年「國家競爭優勢(The Competitive Advantage of Nation)」一書中提出「鑽石理論模型」認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為. 治政國家能創造並持續企業的競爭條件，政府不但影響企業決策，也是創造並延續大立生產與技術發展的核心。也認為在大部分的產業中，國家天生的要素秉賦並不是 ‧ 國. 學. 最重要的競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生. ‧. 產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢有所助益。. y. Nat. io. sit. Poter 的鑽石模型用於分析一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭. n. al. er. 力。Poter 認為，決定一個國家的某種產業競爭力的有四個因素：. Ch. i n U. v. 一、生產要素：包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎建設施。. engchi. 二、需求條件：主要是本國市場的需求。. 三、相關產業和支持產業的表現：這些產業和相關上游產業是否有國際競爭力。四、企業的戰略、結構、競爭對手的表現。波特認為，這四個要素具有雙向作用，形成鑽石體系(如圖 5)。在四大要素之外還存在兩大變數：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。一、關於生產要素 Poter 再將生產要素劃分為初級生產要素和高級生產要素：. 16.

(24) 1.. 初級生產要素是指天然資源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等。. 2.. 高級生產要素則是指現代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等。. Poter 認為，初級生產要素重要性越來越低，因為對它的需求在減少，而跨國公司可以通過全球的市場網路來取得(當然初級生產因素對農業和以天然產品為主的產業還是非常重要的)。高級生產要素對獲得競爭優勢具有不容置疑的重要性。高級生產要素需要先在人力和資本上大量和持續地投資，而作為培養高級生產要. 政治大. 素的研究所和教育計劃，本身就需要高級的人才。高等級生產要素很難從外部獲. 立. 得，必須自己來投資創造。. ‧ 國. 學. 從另一個角度，生產要素被分為一般生產要素和專業生產要素。高級專業人才、專業研究機構、專用的軟、硬體設施等被歸入專業生產要素。越是精緻的產. ‧. 業越需要專業生產要素，而擁有專業生產要素的企業也會產生更加精緻的競爭優. Nat. sit. y. 勢。一個國家如果想通過生產要素建立起產業強大而又持久的優勢，就必須發展. n. al. er. io. 高級生產要素和專業生產要素，這兩類生產要素的可獲得性與精緻程度也決定了. i n U. v. 競爭優勢的質量。如果國家把競爭優勢建立在初級與一般生產要素的基礎上，它通常是不穩定的。. Ch. engchi. Poter 同時指出：在實際競爭中，豐富的資源或廉價的成本因素往往造成沒有效率的資源配置，另一方面，人工短缺、資源不足、地理氣候條件惡劣等不利因素，反而會形成一股刺激產業創新的壓力，促進企業競爭優勢的持久升級。一個國家的競爭優勢其實可以從不利的生產要素中形成。根據推測，資源豐富和勞動力便宜的國家應該發展勞動力密集的產業，但是這類產業對大幅度提高國民收入不會有大的突破，同時僅僅依賴初級生產要素是無法獲得全球競爭力的。二、國內需求市場國內需求市場是產業發展的動力。國內市場與國際市場的不同之處在與企業 17.

(25) 可以及時發現國內市場的客戶需求，這是國外競爭對手所不及的，因此波特認為全球性的競爭並沒有減少國內市場的重要性。本地客戶的本質非常重要，特別是內行而挑剔的客戶。假如本地客戶對產品、服務的要求或挑剔程度在國際間數一數二，就會激發出該國企業的競爭優勢，這個道理很簡單，如果能滿足最難纏的顧客，其它的客戶要求就不在話下。如日本消費者在汽車消費上的挑剔是全球出名的，歐洲嚴格的環保要求也使許多歐洲公司的汽車環保性能、節能性能全球一流。美國人大大方方的消費作風慣壞了汽車工業，致使美國汽車工業在石油危機的打擊面前久久緩不過來。. 立. 政治大. 另一個重要方面是預期性需求。如果本地的顧客需求領先於其他國家，這也. ‧ 國. 學. 可以成為本地企業的一種優勢，因為先進的產品需要前衛的需求來支持。德國高速公路沒有限速，當地汽車工業就非常賣力地滿足駕駛人對高速的狂熱追求，而. ‧. 超過 200 公里乃至 300 公里的時速在其他國家毫無實際意義。有時國家政策會影. Nat. sit. n. al. er. io. 三、相關和支持產業. y. 響預期性需求，如汽車的環保和安全法規、節能法規、稅費政策等。. i n U. v. 對形成國家競爭優勢而言，相關和支持性產業與優勢產業是一種休戚與共的. Ch. engchi. 關係。Poter 的研究提醒人們注意“產業集群”這種現象，就是一個優勢產業不是單獨存在的，它一定是同國內相關強勢產業一同崛起。以德國印刷機行業為例，德國印刷機雄霸全球，離不開德國造紙業、油墨業、製版業、機械製造業的強勢。美國、德國、日本汽車工業的競爭優勢也離不開鋼鐵、機械、化工、零部件等行業的支持。有的經濟學家指出，發展中國家往往採用集中資源配置，優先發展某一產業的政策，孤軍深入的結果就是犧牲了其他行業，鐘愛的產業也無法一枝獨秀。台灣紡織纖維布，是國際品牌供應商在產業創新和升級過程中不可缺少的一環，這也是它最大的優點所在，因為產業要形成競爭優勢，就不能缺少世界一流 18.

(26) 的供應商，也不能缺少上下游產業的密切合作關係。另一方面，有競爭力的本國產業通常會帶動相關產業的競爭力。即使下游產業不在國際上競爭，但只要上游供應商具有國際競爭優勢，對整個產業的影響仍然是正面的。四、企業戰略、結構和同業競爭 Poter 指出，推進企業走向國際化競爭的動力很重要。這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創造與持續產業競爭優勢的最大關聯因素是國內市場強有力的競爭對手。這一點與許多傳統的觀念相. 政治大. 矛盾，例如一般認為，國內競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規模經濟的建. 立. 立；最佳的國內市場狀態是有兩到三家企業獨大，用規模經濟和外商抗衡，並促. ‧ 國. 學. 進內部運作的效率化；還有的觀念認為，國際型產業並不需要國內市場的對手。在其研究的十個國家中，強有力的國內競爭對手普遍存在於具有國際競爭力的產. ‧. 業中。在國際競爭中，成功的產業必然先經過國內市場的搏鬥，迫使其進行改進. Nat. sit. y. 和創新，海外市場則是競爭力的延伸。而在政府的保護和補貼下，放眼國內沒有. al. n. 五、機會. er. io. 競爭對手的「超級明星企業」通常並不具有國際競爭能力。. Ch. engchi. i n U. v. 機會是可遇而不可求的，機會可以影響四大要素發生變化。Poter 指出，對企業發展而言，形成機會的可能情況大致有幾種：基礎科技的發明創造；傳統技術出現斷層；外因導致生產成本突然提高(如石油危機)；金融市場或匯率的重大變化；市場需求的劇增；政府的重大決策；戰爭。機會其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優勢的同時，使原有的競爭者優勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能有發展「機會」。六、政府 Poter 指出，從事產業競爭的是企業，而非政府，競爭優勢的創造最終必然要反映到企業上。即使擁有最優秀的公務員，也無從決定應該發展何項產業，以及 19.

(27) 如何達到最適當的競爭優勢。政府能做的只是提供企業所需要的資源，創造產業發展的環境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴大鑽石體系的力量，政府可以創造新的機會和壓力，政府直接投入的應該是企業無法行動的領域，也就是外部成本，如發展基礎設施、開放資本渠道、培養信息整合能力等。從政府對四大要素的影響看，政府對需求的影響主要是政府採購，但是政府採購必須有嚴格的標準，扮演挑剔型的顧客(在美國，汽車安全法規就是從政府採購開始的)；採購程式要有利於競爭和創新。在形成產業集群方面，政府並不能無. 政治大. 中生有，但是可以強化它。政府在產業發展中最重要的角色莫過於保證國內市場. 立. 處於活潑的競爭狀態，制定競爭規範，避免托拉斯狀態。保護會延緩產業競爭優. ‧ 國. 學. 勢的形成，使企業停留在缺乏競爭的狀態。. 在 1980 年之前，台灣紡織業受關稅策略保護有高度成長和強勁的國際競爭. ‧. 力，而政策和保護性被撤銷又逢工資上涨，環保意識抬頭及國際環境變化下，紡. Nat. sit. y. 織業淪為夕陽產業，直至 2009 年以後台灣紡織業開始思考尋求附加價值提升，. n. al. er. io. 經營策略改變評估所處環境的機會與威脅，以及優勢及劣勢，並發展一系列上、. i n U. v. 中、下游整合的競爭優勢，多元化發展的產業結構更積極投入機能性紡織品和新. Ch. engchi. 興紡織品的研發，使台灣重現活力並掌握全球紡織競爭市場的新契機，同時政府為了不讓紡織業再淪為夕陽工業，也提出相關經濟發展為導向的紡織政策，也整合化工與材料研發能量，扮演材料科技研發之前瞻者成立化工研究所，為研究改進紡織纖維品質和紡織技術，提高產業水準成立財團法人紡織產業綜合研究所，更積極協助紡織業發展與轉型，及促進發展為國際品牌責任委由中華民國紡織業拓展會推展。同時政府已將機能性紡織品列為加強輔導的出口產業，希望紡織業界、紡拓會能共同合作，進一步擴大機能性紡織品的市場規模、全球市佔；同時，透過開拓新興市場，及擴大機能性紡織品在流行性品牌的應用，把台灣紡織業坐大、做強。 20.

(28) 今技術上獨步全球，台灣機能布料全世界第一，台灣成為紡織矽谷全球價值鏈中扮演重要角色，台灣紡織廠群聚俱全研發多種高精密技術，產業競爭優勢已形成。Poter 的鑽石理論的關鍵成功因素，實證了台灣紡織業歷程發展。圖5. 立. Poter 鑽石理論. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. n. al. 質性研究. er. io. 第二項. sit. y. 資料來源：MBA 智庫百科. i n U. v. 本研究之目的在探討台灣紡織業在面臨國際競爭經營環境下，從新思考其經. Ch. engchi. 營策略與未來發展空間。以及 Poter 的鑽石理論深入探討紡織業核心競爭力，本研究選擇以質性研究為主軸，並以個案研究做為質性探討的基礎。本研究以為透過個案研究深度訪談，可以更貼近研究對象對於研究發問的釋疑，也較能透徹對單一的案例進行完整深入的探索，也較能活得連貫性的研究脈絡。個案研究實務上，係聚焦於客觀事實的理解及主觀感受的詮釋，可以幫助研究者在非操弄的環境下，了解實際現況並觀察中衍生出理論或是知悉個案本質，與其複雜運作的情形。個案研究因為是在自然的情境下，考量個案的複雜性與脈絡，因此能保持個案的完整性和獨立性，在後續的研究上也可以奠基於對個案的理解，引導調查導出或連帶進行更多的研究 21.

(29) 本研究以儒鴻企業股份有公司作為本研究之標竿企業，係因為儒鴻企業在台灣紡織產業裡，可算是轉型最成功的企業，儒鴻透過策略聯盟合資或技術性及差異化的產品區隔市場，一方面開發新布種穩固布業的競爭優勢，另一方面擴張機能性高附加價值之業務，進行成衣全球生產布局全球分工，因此以儒鴻企業，做為個案對於未來的發展與佈局實有助益。第三項資料蒐集本研究資料蒐集有以下方式：. 政治大. 一、參考及閱讀有關競爭策略書籍與研究報告。. 立. 二、引用相關機構對研究對象之說明資料。. ‧ 國. 學. 三、摘取及應用紡織產業相關資料之期刊。四、親自訪談個案負責人經營策略。. ‧. 五、實地拜訪多家紡織產業的經營策略。. Nat. n. al. er. io. sit. y. 六、網路查詢有關紡織業相關網站。. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(30) 第四章. 個案公司之探討. 本章將探討個案 M 公司的經營策略及本研究之標竿企業儒鴻企業的經營策略之比較，並作 SWOT 分析對照經營優勢與劣勢和機會與威脅的環境下，如何經營成功策略。. 第一節. 儒鴻企業股份有限公司概況第一項. 儒鴻公司背景. 政治大台幣 50 萬元。生產各式彈性針織布品及成衣，從染整、織布、定型、成衣，擁立公司成立於 1977 年，初期員工 4 名，主營布疋買賣、代工，設立資本額新. ‧ 國. 學. 有垂直整合生產供應鏈，並切入機能性服務市場，專精於功能性彈性圓編彈性針織布與成衣，積極研發出具流行性、運動性、休閒性、環保性等功能性之布料，. ‧. 廣泛應用於高級時裝、運動服、休閒服裝、內睡衣、韻律裝等多樣化產品系列，. sit. y. Nat. 並銷售至全球知名品牌及零售商。除此之外，從 OEM 代工製造廠橫跨到 ODM. io. er. 設計製造廠自創品牌如 Eclon、Body Care、x-Pole。儒鴻堅持高標準生產品質，. al. 提升產品與技術創新，進行上下游垂直整合及全球佈局，以提供客戶一次性購足. n. v i n Ch 服務；加上陸續設立據點，達成全球供應鏈體系完整性，漸次的由專業彈性針織 engchi U 布料，擴張到垂直整合功能性服裝，成為機能性布料與成衣專業之製造商。. 23.

(31) 圖6. 政治大. 學. 資料來源：儒鴻高價值紡織製造服務全球運籌電子化報告第二項. 營業項目與產品結構分析. ‧. ‧ 國. 立. 公司架構圖. sit. y. Nat. 主要產品為染整、針織布及成衣，包含各式自有品牌與機能性布料，廣泛應. io. er. 用於各項休閒運動服飾；營收比重以運動成衣代工為主，約佔五成以上，以越南. al. 為主要據點，而針織布則以國內基地為主。儒鴻生產針織布主要原料為長、短纖. n. v i n Ch 紗及彈性纖維，長纖紗主要由東隆興、聚隆、集盛、南亞及新光等廠商提供，短 engchi U 纖紗，由遠東新、南紡等廠商提供，而彈性纖維，採用英威達所產製之「Lycra」及台塑旭、曉星、杜邦等廠商提供。另外，針織布所使用的原料，採取尼龍 6 及尼龍 66 各占 25%，聚酯占 40%。在織布技術方面，公司於 1989 年與杜邦合作開發彈性針織布，是由彈性紗與一般無彈性的紗混織而成，具備緊密交織並且保持原有長、短纖之特色，以及具有 yarn-dyed(色織布)的技術優勢，積極研發出各種多功能及機能性布料，廣泛應用於運動服、休閒服、內睡衣、瑜珈服等，帶動了公司出貨量成長。例如下游客戶加拿大瑜珈服業者 Lululemon，由於儒鴻為專門製作瑜珈、運動服飾的成衣 24.

(32) 廠，具獨特性，因為接單較同業理想，使得儒鴻業績大幅成長。至於產品的製程，係由儒鴻的全球佈局，做生產線上的競爭優勢，其中包括位於上海、香港、紐約的三間分公司、二間紡織布料廠、以及十三間成衣廠。生產基地的部份，由於針織布生產技術需求高、投資成本大、以及多數客戶指定台灣生產等因素，因此在台灣苗栗溪洲設有針織廠及定型廠、大山設品檢包裝廠、苗栗後龍染紗廠及大園的染布廠。成衣生產方面，在台灣有土城中央廠、儒鴻(越南)成衣廠、大陸無錫優妮姿及遠鴻(無錫)紡織服裝有限公司之 100%自資的生產. 政治大. 基地；另在柬埔寨、南非賴索托、越南、泰國及宜蘭、虎尾等地亦有轉投資或策. 立. 第三項. 學. ‧ 國. 略聯盟代工廠。. 銷售狀況. 儒鴻的產品以外銷為主，分別為美洲占 55%，亞洲占 26%，歐洲占 5%，內. ‧. 銷占 14%。針織布銷售方面，在法國、希臘、英國、西班牙、新加坡、泰國、紐. Nat. sit. y. 西蘭、荷蘭、南非等皆有長期配合的代理商；成衣方面，在美國也擁有長期配合. n. al. er. io. 的代理商。由於在美、加市場占比較重，為分散風險，儒鴻把比重降至 40%左. i n U. v. 右，並提升歐洲市場占比至 25%，亞洲市場則專攻日本客戶。在 2010 年國內市. Ch. engchi. 占率方面，針織布約占 1.8%，成衣占 18.6%。. 客戶方面，主要銷售至全球知名品牌及零售商如：Adidas、Nike、Puma、 Lululemon、Reebok、DKNY、C.K.、FILA、ELLE、GUESS、MEXX、Under Armour、Champion、Limited brands、Gap、Polo Ralph Lauren、Wal-Mart、 Sears、Kohl’s、Target、Kmart、J.C.Penney、Federated、May Departments Stores 等。第四項. 儒鴻的經營策略. 儒鴻企業透過策略聯盟、合資或收購的方式，擴張成衣之海外生產據點。在針織布產品方面，由於高技術性及差異化產品區隔之因，繼續以台灣為主要生產 25.

(33) 基地，一方面開發新布種，穩固布業的競爭優勢，另一方面藉由儒鴻企業布業穩定的客戶及高品質機能性布種的優勢，來帶動成衣業務，擴張機能性高附加價值之成衣業務，同時配合政府推動亞太營運中心及全球運籌電子化深化計畫，進行成衣全球生產布局、全球分工。儒鴻企業與紡織中心已研發完成成衣廠線上監控系統，可以輕鬆地掌握海外工廠的生產進度與品質，規劃陸續台資擴建或併購海外適合的成衣生產基地，而在規模迅速擴張之前，儒鴻企業已做過許多 E 化的基本設施，如 ERP、企業內部. 政治大. (關係企業)供應件之建立、E 化教育訓練、企業流程再造等，此外，生產管理、. 立. 即時管理，以及管理機制與自動化設備連結，皆是儒鴻各廠成功升級的重要關. ‧ 國. 學. 鍵。在面對儒鴻的全球佈局雄心，以及全球化競爭的詭譎多變，儒鴻著手進行全球運籌電子深化再造計畫以提昇其國際競爭力。. ‧. 大體而言，儒鴻的全球運籌電子深化再造計畫可分為三個主要討論範疇：營. Nat. sit. y. 運模式、流程模式、以及資訊系統模式，而這三個模式係可透過儒鴻的 MOT 架. n. al. er. io. 構(Management-organization-Technology Framework)來申論。圖 6 為儒鴻的 MOT. i n U. v. 架構，由此圖可以清楚地剖析儒鴻進行全球運籌電子深化再造計畫。. Ch. 圖7. i e儒鴻 n gMOT c h架構企業挑戰. 交多層的中間商，減少利潤各據點之間的資訊不透明企業資源分散 ●議價能力低 ●較長的物料準備與生產 ●供應商供貨，無法及時掌握 ………. ●. 全球供應鏈深化計畫全球生產運籌深化計畫. ●. ●. 重新設計企業流程. ●. 管理. 組織. ●. ●. 資訊系統提升顧客忠誠度，深化客戶關係提升與供應商資訊交換的速度與品質 ●提供整合單一窗口 ●快速推估各廠生產成本，輔助最適化訂單分發. ●. ERP 全球客戶需求資訊管理系統全球供應商管理系統 ●全球整合接單管理系統 ●全球生產決策支援系統 ●全球訂單進度管理系統. ●. ●. ●. ●. 技術. 企業解決方案提高效率提高生產力 ●降低成本 ●增加收益. ●. ●. 資料來源：本研究整理 26.

(34) 儒鴻為了有效控管日益擴張的成衣全球的營運業務，成立全球營運中心，其全球運籌計畫範疇包括業務行銷、採購、生產運籌、人力資源管理、運輸、財務、技術研發等，在此計畫擬先以業務行銷、採購、及生產運籌為主要執行重點，先針對全球行銷據點、全球採購中心、及全球生產基地等進行營運模式的規劃及為了達快速反應的企業數位精神的資訊技術規劃與應用工作為計畫的主要執行範圍(見圖 6)。計畫範圍與連結對象可分為：一、深入了解客戶需求的變動，以隨時滿足客戶不同的需求。. 政治大. 配合此計畫目標，儒鴻計劃推動建立一套可以主動累積客戶需求資訊的管理. 立. 模式及全球客戶需求資訊管理系統(Global Customer Demand Management. ‧ 國. 學. System，GCDMS)，以此達成計畫目標。連結的對象為全球各行銷據點，包括台灣總公司、台灣土城中央營業所、美國紐約、美國洛杉磯、香港辦事處、及大陸. ‧. 上海辦事處等。配合連結的客戶有 TEX ONE 及 ALLMORE。. Nat. sit. y. 二、結合布業優勢，帶動成衣、擴張成衣業務。. n. al. er. io. 成衣品牌客戶在產品開發階段，依產品特性可分為兩種開發流程。以款式造. i n U. v. 型為重點的服飾，通常是先決定款式功能後，再討論布種及尋找布料；另一種是. Ch. engchi. 以布料機能為重點的服飾，則先尋找布種新功能特性，再設計款式。儒鴻主打第二種商品，此產品開發流程，可由布商推薦自行設計的新布種或與客戶協同開發需求的功能布種，爭取布料訂單。利用布業率先接觸客戶的機會，一起推薦成衣，協同開發樣衣，爭取布料訂單。因此，配合此計畫目標，以整合企業具技術優勢的成衣主料/布料(彈性及機能性針織布)，及成衣設計的製作能量，共同推動與客戶的合作關係。計畫將規劃建立布業與成衣業整合接單模式，及全球整合接單管理系統功能應用(Global Integrated Order System，GIOS)，來達成計畫目標。連結的對象為布業與成衣業共同的客戶 TEX ONE 及 ALLMORE。三、利用強而有力的供應商，搭配全球產區副料供應商群，以達穩定物料品質及 27.

(35) 採購供貨時程。由於差異化的產品區隔策略，主打高品級之彈性及機能性針織服飾，因此主料供應商以儒鴻布業為主，集中主料採購，以穩定掌握布料品質。其次即是多且繁瑣的成衣副料供應商，聯合產區附近的副料供應商，快速提供物料，縮短供貨時程。計畫將建立與成衣副料供應商的深化合作模式，並搭配規劃全球供應商管理系統(Global Supplier Management System，GSMS)功能之應用，來達成此目標。連結的對象為布業原料供應商和成衣主副料供應商：集盛(原紗)、儒鴻企業布業. 政治大. (圓編針織布)、琦寶(繡花)、妙順(鬆緊帶)、億勝(主標)、育宏(PE 袋)、泰利(外. 立. 箱)、全有(織帶)、宇順(UPC 貼紙)、義興(織帶)。. ‧ 國. 學. 四、有效運籌全球生產資源，建立生產決策模型，統一發單，以達資源最適化應用. ‧. 配合此計畫目標，將規劃全球生產規劃、統一發單的管理模式，以建立一套. Nat. sit. y. 全球生產基地最適發單的決策模型，同時搭配一套全球生產決策支援系統之功能. n. al. er. io. 應用(Global Production Decision Supporting System，GPDSS)，來達成此目標。連. i n U. v. 結的對象為全球成衣生產基地，包括：台灣中央廠、大陸無錫廠、美國 Antaeus. Ch. engchi. Fashions、越南廠、及台灣之成衣生產協力廠：鉦嘉、捷銘、華爾姿、台多、成泰、陳土城、永記興、宗遠。五、有效掌控成衣之主料供應商、全球生產基地、協力廠的生產進度，增加運籌之準確度。配合此一目標，計畫將規劃全球訂單進度管理模式，包括成衣主料生產進度掌控規劃、訂單產前核可進度掌控規劃、以及訂單生產即時進度掌控規劃(含全球生產基地及協力廠)等；另外，必須再搭配可以掌控全球訂單生產資訊的全球訂單進度管理系統(Global Order Tracking System，GOTS)功能之應用。連結的對象為全球成衣生產基地，包括：台灣中央廠、大陸無錫廠、美國 Antaeus Fashions、 28.

(36) 越南廠、及台灣之成衣生產協力廠：鉦嘉、捷銘、華爾姿、台多、成泰、陳土城、永記興、宗遠；布生產基地：台灣苗栗；布協力廠：繽龍、泰綺、東欣、智晟、源城。圖8. 立. 儒鴻全球運籌範圍. 政治大. ‧. ‧ 國. 學資料來源：儒鴻企業股份有限公司(2004). y. Nat. io. sit. 因此，如圖 9 所示，形成的計畫架構可分為兩個分項子計畫，分別為全球供. n. al. er. 應鏈深化計畫以及全球生產運籌深化計畫，細部執行的工作藉由新的模式規劃以及資訊系統的應用加以完成。圖9. Ch. engchi. i n U. v. 儒鴻全球運籌電子深化計畫分項計畫. 資料來源：儒鴻企業股份有限公司 29.

(37) 據此，儒鴻的全球運籌電子深化計畫，係強調三個高價值紡織製造服務 (VTMS)，分別為走向高價值紡織製造服務(VTMS，Valued Textile Manufacturing Services)的發展方向；定位為價值鏈延伸，垂直整合，根留台灣，成為主要供應商(VTMS，Vertical Taiwan-based Master Supplier)；以及利用全球運籌電子深化計畫之虛擬、全方位、多功能(VTMS，Virtual Total Multifunction Solution)的解決方案。基於這三個強調，可以看出此深化計畫係：一、全球佈局的整合接單模式，提升競爭力. 政治大. 面對國際競爭與客戶 One Stop Shopping Service(單一窗口，一次購足)的要. 立. 求，儒鴻企業計劃紡織產業少有的不與成衣整合接單計畫，由樣品設計至成品出. ‧ 國. 學. 貨一貫 E 化與全球運籌，改變了與客戶、公司內部與上下游產業的溝通方式，精簡了流程與成本，大大提升了競爭力。. ‧. 二、上下游策略整合，提升產品附加價值. Nat. sit. y. 為了縮減上中下游供應商數目、集中訂單、強化特定供應商的合作關係，因. n. al. er. io. 此計劃對供應商技術輔導，強化供應鏈能力，提升產量與品質。三、以差異化區隔策略全球佈局，擴張版圖. Ch. engchi. i n U. v. 以差異化附加價值之產品區隔策略，掌握競爭優勢；有效示範掌握高技術性原料及布料，及應用機能性成衣之一貫化生產營運模式及資訊整合之技術。四、與客戶創造雙贏局面提供高產品及差異化完整之系列商品給有潛力的客戶，結合尚在成長中之國際品牌，創造新市場，與客戶共創價值。五、維持最大機能及針織彈性服務網的聲譽以高技術高附加價值的彈性及機能性紡織品為產品主軸，掌握針織布種研發技術，並提升機能性成衣生產技術能力，全球佈局。六、維持最大機能及針織彈性服務網的聲譽 30.

(38) 儒鴻合作協力廠有 5 種加工別(13 家)，供應商有 8 種原物料別(9 家)，計畫共帶動了 13 種分項業種(22 家)；並提升委外單位(貝斯特資訊與紡織中心)紡織專業資訊化服務能力，以擴及服務紡織業界。第五項. 儒鴻的營運模式. 儒鴻全球運籌電子深化計畫可由三個模式探討，就營運模式而言，計畫實施前，儒鴻的全球營業據點採各自接單、發單、採購，而儒鴻企業布業客戶主要包含成衣廠、代理商、品牌商，而成衣客戶主要包含品牌商、代理商、貿易商，由. 政治大. 此可看出有較多層的中間商(代理商或貿易商)的客戶，會減少可營收的利潤。而. 立. 布業有 ODM 新布種開發，已主動與客戶互動協同開發樣布，而成衣業務僅為. ‧ 國. 學. OEM 且未有新款式開發，未整合應用企業可掌握的客戶資源，限制了企業成長空間。而在計畫實施後，儒鴻規畫全球佈局，進行全球運籌電子化深化管理，由. ‧. 位於台灣五股工業區的全球營運總部負責全球整合接單、統一發單與集中採購，. Nat. sit. y. 提供客戶一貫的服務。並且以積極開拓新客戶、新市場的方式，開創自己的差異. n. al. er. io. 化高品級垂直整合一貫服務的新產品之新市場，加上與客戶簽訂合作契約，深入. i n U. v. 客戶產品開發階段，提前了解客戶需求，協助新素材新款式之開發，將儒鴻從以. Ch. engchi. 往 OEM 的模式，提升至 ODM 的模式。. 就流程模式而言，又可再細分為客戶需求管理模式、接單模式、供應商合作模式、生產決策發單模式、訂單管理決策模式、資訊系統模式。客戶需求管理上，在計畫實施前，因為客戶資訊散在各營業所，沒有彙整分析客戶訂單與市場資訊，所以無法有效預測客戶需求及市場動向，造成企業成長緩慢，無法在競爭激烈的市場上取得更高的市場占有率。客戶藉由代理商或是自行向各全球營業據點詢問新產品資訊以及進行客訴行為，而營運據點再自行向各個據點作聯繫，導致據點之間的資訊不透明，總部也難以彙整客戶資訊。而在計畫實施後，儒鴻藉由客戶需求資訊的收集，統計分析客戶的行為與產 31.

(39) 品趨勢，有效預測訂單量，並發展開發新客戶的行銷策略，同時整合布料功能與成衣機能款式設計，深入客戶產品開發階段，成功使布業與成衣業務共為 ODM 模式。接單方面，在計畫實施前，儒鴻將布與成衣事業分為兩個部門，各自管理、各自接單，因此造成企業資源的分散，無法積極爭取布業客戶的成衣訂單，以及穩定之成衣客戶的布料供應物業。而且各個營業所各有各的報價基準，客戶向不同營業所詢價，結果有些客戶會像成衣營業所詢價後，再向布業營業所詢價來試. 政治大. 探成衣製作的底價，造成利潤剝削。. 立. 在計畫實施後，儒鴻運用本身於機能布種的強力優勢，推薦自行設計的新布. ‧ 國. 學. 種或與客戶協同開發其所需求的功能布種，爭取布料訂單；進而利用布料增加與客戶的接觸機會，一起推薦成衣，協同開發樣衣，爭取成衣訂單，同時對客戶採. ‧. 用統一接單窗口進行接洽，藉此避免客戶私探底價，以達到統一發單、集中採. Nat. sit. y. 購、統一運籌的目的。. n. al. er. io. 供應商合作模式上，計畫實施前，由於各營業所各自採購，議價能力低，加. i n U. v. 上供應商接獲訂單後，才開始備料生產(儒鴻接獲訂單、產生物料需求表後，比對. Ch. engchi. 庫存，不足量再向供應商下單然後才開始備料、生產、出貨)，因此需要較長的物料準備及生產時間，使得企業本身的競爭力與顧客價值降低。在計畫實施後，儒鴻建立供應商管理暨產品資訊管理系統，藉此結合供應商的新產品資訊，深入客戶產品開發階段，以預測方式提供估計需求量給供應商，事前備料，縮短供應時程並建立 E 化的資訊交易平台，加強溝通品質，減少行政處理工作。在生產決策發單的流程上，計畫實施前，以政策規定之配額為主要考量，各自選擇生產工廠進行發單，加上全球生產基地的資料分散在世界各地，沒有統一彙集管理的資料庫，因此資訊分散無法有效彙整，且以人工作業考量為因素是有 32.

(40) 限且緩慢的，未來增加廠區後，會難以應付。在實施計畫後，成立全球營運中心生產運籌規劃組，進行資源整合及生產佈局規劃，進行客戶的產品分類，生產基地的專長分工，及生產品質水準等考量安排，再依照訂單條件，進行各地生產成本的試算，已安排出最佳的生產地點。在訂單進度管理層級上，實施計畫前，僅在成衣製造現場有即時生產資料收集系統，以掌控各訂單之生產進度，造成人工作業掌控進度往往容易疏失，嚴重損失企業利潤；且對供應商的供貨時程無法掌控，各訂單之產前核可流程還是處. 政治大. 於人工作業狀態，查詢困難，不易清楚發現進度落後的訂單，無法有效掌控訂單. 立. 生產進度。. ‧ 國. 學. 在計畫實施後，應用全球訂單進度管理系統，透過 Web Services，匯集各廠各訂單的生產狀況，讓所有相關人員清楚各訂單的時點及進度。. ‧. 表 1 顯示儒鴻在實行全球運籌電子深化計畫前與計畫後流程模式細項的差. sit. y. Nat. 異。. al. n. 模式. er. io. 表 1 計畫實施前與計畫實施後管理模式比較計畫實施前. Ch. 2.. v. 計畫實施後. engchi. 客戶結構調整方面 1.. i n U. 客戶結構調整方面. 布業客戶是以下單的成衣 1.. 以品牌商為主要客. 廠或代理商為統計依據。. 戶，盡量跳過代理商. 成衣客戶是以下單的品牌. 及貿易商，建立客戶. 商或代理商貿易商為統計. 需求管理系統。. 客戶需求管理模式依據。. 2.. 客戶協同設計方面 1.. 布業已有 ODM 級參與客. 33. 開發布與成衣之共同潛在客戶，購買品牌授權，創造新市.

(41) 模式. 計畫實施前. 計畫實施後. 戶協同開發樣布。. 場。. 成衣僅為 OEM 且未有新客戶協同設計方面. 2.. 款式開發。. 整合布功能與成衣. 1.. 機能款式設計，深入客戶產品開發階段，. 政治大2.. 布業、成衣同為 ODM 模式。. 布與成衣各自接單、各自管. 接單模式. 學. 整合接單、統一運籌。理。. ‧. 成衣物料展開確認後，下 1.. io. 採購單，供應商才開始備. y. Nat. 1.. 備料時程方面. 式，分析客戶需求，. n. a l料生產。 v i n Ch engchi U 供應商協同設計方面. 供應商合作模式. 1.. 沒有物料供應商產品資料管理。. 配合客戶的營運模. sit. 備料時程方面. er. ‧ 國. 立. 提供挑選。. 有效預測後，將預測值提供給供應商事先備料。. 供應商協同設計方面 1.. 結合供應商新產品共同推廣，協助客戶 sourcing，深化與供應商的合作關係。. 發單模式. 各自發單、配額考量、資料分統一發單、生產決策系統. 34.

(42) 模式. 計畫實施前. 計畫實施後. 散。. 輔助考量、建構資訊平台集中資料。各廠間資訊無法互通整應用全球訂單進度管理. 1.. 合。. 系統，透過 Web 。. 靠人員電話詢問進度、人 Services，匯集各廠各訂. 2. 訂單進度管理模式. 工作業介面、查詢困難、單的生產狀況，讓所有相. 政治大. 不易清楚發現進度落後的關人員清楚各訂單的時. 立訂單。. 點及進度。. ‧ 國. 學. 資料來源：本研究整理. 至於在資訊系統模式方面，計畫採用前，多為財務會計、人事方面等較為通. ‧. 用的系統被應用，至於屬於成衣專業的資訊系統，則多產業特性，許多資訊公司. y. Nat. sit. 無法開發出合適的系統，後來一些成衣大廠則自行成立資訊室自行開發，由於資. n. al. er. io. 訊室又同時具有成衣產業運作內容、流程與 know-how 的背景，可以成為專業資. i n U. v. 訊公司，因此有些紡織及成衣企業將資訊部門轉為利潤中心，或使之獨立運作，. Ch. engchi. 成為紡織產業的專業資訊服務，也因此儒鴻長期與紡織專業的資訊公司貝斯特以及紡織研究中心合作建置資訊系統。然而，儘管與專業公司配合建置資訊系統，讓線上生產資訊透明化，同時可以了解各廠的特色、生產專長、生產時間等，將來對於海外擴建還是併購的成衣廠，快速的複製管理機制及資訊運作架構、生產資訊還是只能與總公司互相透通，全球各營業所、成衣廠、協力廠間的資訊溝通模式，只能透過電話、傳真、E-mail 等方式進行聯繫。在計畫實施之後，儒鴻的新資訊系統可規劃為五大應用系統(見圖 10)：一、全球訂單進度管理系統 (GOTS). 35.