克里斯汀生的創新理論

上一節提到創新的意涵、型態以及創新力的介紹，並與策略管理以及企業經 營績效與價值作連結，歸納一個結論，就是企業的創新投入愈高，企業的績效與 創造價值就會隨著提高，這些研究歷來已經被實證過，企業創新的最終目的就是 滿足客戶的需求。

然而，哈佛商學院教授，克里斯汀生（Christensen, 1999）認為有些績優企業 縱使不斷地創新，所導致的結果有時候甚至無法改善企業價值，反而導致失敗，

這是企業所面臨到的兩難，績優企業在面對新科技的掙扎與抉擇。克氏認為績優 企業的經營法則是將所有的投資與科技都集中在開發現有重要客戶最需要、可以 創造最大利潤的產品上，然而這樣的經營原則事實上卻有可能削弱企業的競爭 力；而真正能決定這些績優企業存續的破壞性科技（disruptive technology），常遭 到主流客戶的排斥，使得客戶導向的企業無法專注於在策略面上具關鍵性地位的 創新計畫。過度專注於客戶需求的企業無法開發新市場，也無法未來的產品找到 新客戶。這些企業在不知不覺中錯失了良機，讓那些具有創業家精神，掌握新一 代產業成長趨勢的企業得以趁勢崛起。許多企業，不論他們是製造商或是服務提 供業者、高科技或是低科技、變動快速的電腦產業或變動緩慢的產業，都面臨了 創新的兩難。接近客戶對現有的成功是非常關鍵的因素，但是長期的成長與獲利 則是依靠另一種完全不同的經營模式。經過長期研究，克氏認為已經導出一套讓 市場在位者有效穩住江山、新進者挑戰成功的方法，那就是根據創新的情境區分 出兩種創新，一種是維持性（sustaining innovation），一種是破壞性創新（disruptive innovation），這場競賽隱含了一個重要原則：新進者對於市場的在位者的最佳攻 擊方法即是破壞市場。

克氏又進一步提到（Christensen, 2002），不論是技術上的創新，還是事業上 的創新都很少有維持性或破獲性的特質，都必須經過管理者的塑造。管理者必須 將創新提案中的破壞力轉化成具體可行的策略，才能加以執行，成功的創新事業 領導人深知，只有破壞性策略才能大大提高事業的成功率。

最近克氏的創新理論已經發展成熟（Christensen, 2004），他的創新理論主要 是由三個基本單元構成：破壞性創新利基論（外在環境出現的機會）、資源流程

與價值理論（企業的策略與內在的組織結構與功能），以及價值鏈演化理論（價 值鏈是指以特定企業為核心，具有共生演化關係的產業上下游供應鏈）。

2.2.1. 破壞性創新理論：簡單、便宜、革命性

哈佛商學院教授 Christensen（1997）於《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）根據創新的情境區分出兩種創新模式：維持性（sustaining）創新與破 壞性（disruptive）創新。所謂維持性創新，係指生產性能更好的產品，以更高價 格銷售給既有顧客。在維持性的競局中，贏家通常是市場領導者。而破壞性創新，

則是企業試圖生產更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新顧客。雖然這 類產品的毛利較低，但市場挑戰者往往可以打敗領導者而取得勝利。也就是說，

在破壞性的競局中，經常看到原本成功的市場領導者被擊敗。

Christensen（2004）於《創新者的修練》（Seeing What’s Next）更進一步闡述他的 創新理論。圖 2-1 說明破壞性創新理論，顯示三種類型的創新：維持性創新、低 階市場的破壞性創新、新市場的破壞性創新。在圖中有兩種改進的軌跡，實線代 表公司的改進軌跡，指的是產品與服務的與日精進；虛線代表顧客需求軌跡（不 是指顧客的需求量，而是指顧客能使用的產品與服務性能），虛線軌跡顯示，在 既定的市場用途中，顧客的需求通常相當穩定，並不會隨著時間而有顯著變化。

如圖中的箭形曲線代表維持性創新，指的是公司沿著既有的改進軌跡移動，

代表在顧客向來重視的現有產品層面上追求改進，例如能飛得更遠的飛機、處理 速度更快的電腦、更持久的行動電話電池、畫面更清晰的電視等，都是屬於維持 性創新。

破壞性創新推出新價值主張，藉此創造新市場，或是改造現有市場，使其重新洗 牌。破壞性創新有兩種：低階市場的破壞性創新和新市場的破壞性創新。當現有 產品與服務「好過頭」，導致價格太高，而許多客戶根本不需要用到那麼多或那 麼好的產品時，可能會出現低階市場的創新。紐可鋼鐵公司（Nucor）的小型鋼 鐵廠、沃爾瑪的折扣零售店、先鋒（Vanguard）的指數型共同基金、戴爾電腦的 直銷模式等，都是低階市場的破壞性創新，始於對現有顧客提供低價、相對較簡 單明瞭的產品。

者，或是迫使消費者在欠缺便利、過於集中的場所消費時，就可能會促成這種創 新的出現。柯達相機、貝爾電話、新力電晶體收音機、全錄影印機、蘋果個人電 腦、eBay 的線上市場等，全都是新市場的破壞性創新，藉由使人更容易購買或操 作過去需要很有錢或很專業才能使用的東西，創造出新成長。圖 2-1 顯示新市場 的破壞性創新如何使尚未消費的顧客或未消費的情況變成消費群。

圖 2-1 創新力相關實證研究之比較

資料來源：Seeing What’s Next，Christensen, 2004

如圖中箭型曲線代表維持性創新，指的是公司沿著既有的改進軌跡移動，代 表在顧客向來重視的現有產品層面上，追求改進，例如飛得更遠的飛機、處理速 度更快的電腦、更持久的行動電話電池、畫面更清晰的電視（不論是漸進式改進 或急遽性顯著的改進）等，都屬於維持性的創新。

破壞性創新推出新價值主張，藉此創造新市場，或是改造現有市場，使其重 新洗牌。破壞性創新有兩種：低階市場的破壞性創新和新市場的破壞性創新。當 現有產品與服務「好過頭」，導致價格太高，但許多顧客根本不需要用到那麼多 或是那麼好的產品功能時，可能會出現低階市場的創新，例如戴爾電腦的直銷模

式。

第二種是新市場的破壞性創新，當現有產品的特性會能吸引一些潛在消費 者，或是迫使消費者在欠缺便利，過於集中於所有場所消費時，就可能會促成這 種創新的出現。

2.2.2. 資源、流程與價值理論（簡稱 RPV 理論）

該理論嘗試解釋為何現有企業往往難以找出或對抗或壞性創新。RPV 理論的 論點是：公司擁有資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的 能力、長處、弱點與盲點。

資源是組織可以購買或出售建立或摧毀的東西或資產；流程是公司把投入要 素程是公司把投入要素轉化成更有價值的產出的現有作業方法；公司的價值組織 決定分配資源時的依據標準。如圖 2-2 所示。

該理論認為，在面臨機會時，若公司擁有成功必須具備的資源，公司的流程 能執行必須作的事，公司的價值主張能使此機會獲得資源分配，才能成功掌握此 機會。在位者之所以比較擅長維持性創新，是因為他們的價值主張讓這類型的創 新優先出列，而且，他們的流程與資源也適合處理這類創新。反之，面對破壞性 創新時，在位者的價值主張不把它列為修先要務，現有流程也不支持。

圖 2-2 創新力相關實證研究之比較

資料來源：Seeing What’s Next ,Christensen, 2004

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