全球價值鏈治理

一、全球價值鏈概念

繼全球商品鏈(GCC)及其治理之後，Gary Gereffi 等人再提出「全球價值鏈 (GVC)」概念，並成立研究團隊從事相關研究。與其他生產鏈結圖像相似，全球 價值鏈同樣關注於「企業及勞動力，從產品概念形成、生產到終端使用所做的全 系列活動，包含了設計、生產、行銷、分配及顧客服務等環節。」(Gerffi,2004)，

這些環節因全球化而分散至不同公司或不同地區，因而價值鏈的治理結構，成為 整合此一分散的分工狀態及刺激價值鏈升級的重要因素。

價值鏈組織間的治理 (governance) 結構，決定資源如何在價值鏈中分派與 流動的權力關係(楊友仁，2008)。在 Sturgeon 等人對於美國汽車工業的研究中 認為，分析價值鏈整合過程應當考量企業層級的價值鏈治理、各尺度層級的制 度、及其間的權力關係(Sturgeon, Van Biesebroeck and Gereffi,2008)，其中 企業層級的價值鏈治理，為整個價值鏈整合、運作的核心，其機制與形式因而受 到廣泛的探討。

二、治理變項

全球價值鏈的治理形式為影響價值鏈整合及升級的重要因素。有別於全球商 品鏈理論，將整合機制過於簡化為買者與生產者兩端驅動力量，全球價值鏈治理 更加重視產業組織自身的網絡構成，如何影響其治理(Gerffi,2004)。

依據交易成本論，產業分工組織的治理型態可分為兩類：市場與垂直一體化 的企業。前者說明在完全競爭狀態下，廠商間透過中間商品的交易進行整合，其 間的主要的整合機制為「尋價」等理性選擇，亦即透過市場機制整合；後者則說 明，當市場資訊非透明、交易風險較高時，許多企業將產品生產過程完全內部化，

由單一企業力量操控製程的整合。但是，在現實經驗中，交易成本並非廠商間互 動唯一考量的因素，學習能力、知識外溢、長久合作所形成的互助信任等更多因 素存在於廠商的互動中。因此，僅將治理機制劃分為市場或單一企業統整，仍舊 過於簡化，其間應存在另外的整合機制與形式。過去研究中，大多將此類無法歸

於市場或公司的治理形式劃歸為網絡形式。網絡形式揭示了治理過程的複雜性，

顯示在治理過程中隱含更多可能的行動者。而為了對網絡型治理機制與模式有更 細緻的分類，許多學者藉由實證經驗來區辨、概念化各種不同的網絡型式。

Sturgeon(2002)在對美國電力工業的研究中，以產品及製程的標準化程度為 其依據，區辨出三種供應形式及供應商在鏈結中扮演的角色：

1.商品供應商：能透過近距離市場關係，提供標準化產品

2.受制供應商：為回應買方需求，運用自動化裝置生產非標準化產品 3.統包供應商：製造客製化產品，運用彈性機械裝置集中生產力，回應不

同顧客的需求。

在這個以產品標準化為變項的分析中，揭示了公司或企業間資訊交換的複雜性及 生產資產的專屬性，將會影響產業的治理型態。Sturgeon 並將依賴統包供應商 的治理型態稱作「模組化網絡」，因為此種網絡型式，將排除未與模組化網絡建 立連結的供應商，而使供應商及客戶間的關係，自成一個運作系統或模組。

另外，Humphrey and Schmitz(2002)則根據供應商依附於買方的程度，將供 應商與買方間的關係定義為幾種等級。這項分類基本上假設公司間雖存有合作關 係，但激烈的競爭卻使供應商附屬於買方，因此多屬「受制型」網絡形式。在受 制型網絡上，供應商為買家所專屬，供應商無自主能力，而是透過買家明確規劃 產品及製程予供應商跟從，才得以進行生產活動，且買家對於剩餘的支配有極大 的權力。

從上述的研究可以為企業網絡的治理型態，定義出幾個重要的影響要項，包 括產品或製程技術的標準化與否或標準化程度，及買方或領導廠商對於價值鏈的 管理與需求形式，都將對價值鏈的治理型態有所影響。但是在這些要項中，尚缺 乏對供應商能力的關注。在這些研究中，多將供應商視為被動接收的一方，未論 及供應商對生產網絡治理型態的影響，因而在處理領導廠商的權力時，仍視領導 廠的需求或管理為產業網絡型態改變的主因。有鑑於此，Gereffi 等人(2005)，

根據上述的研究成果及其他實務的經驗研究，將影響全球價值鏈治理的要素做更 細緻的區分。

在 Gereffi 等人在更深入觀察後認為：價值鏈的分工，主要參與者為核心的 領導廠及零組件供應商，且其間分工、互賴關係將隨產品、製程的符碼化而改變。

因此，價值鏈治理的形式受領導廠、分工過程、供應商三個部份影響，而依其個 別的影響力，可界定出三個影響鏈結治理形式的變項：

1.領導廠所致之「交易複雜度」：

指的是價值鏈上領導廠之決策，所造成的分工、交易複雜度。可分為產品製 程及管理等兩面向來說明。就產品製程層面來說，若領導廠所需求的產品技術較 難、流程較複雜或有較具個殊性、客製化時，則產品將傾向於內製，反之，則可 輕易交付外包。就管理層面來說，領導廠所實行的管理策略亦會影響分工。例如，

當領導廠實行 J-I-T 生產模式時，需有及時、靈活地供應回應，因此傾向將製程 內化。又如領導廠若與他廠組成策略聯盟，則因交易不確定性的降低，領導廠得 以將製程外包到合作的廠商。簡言之，當交易複雜度越高，使交易不確定性越大，

領導廠對生產的權力及控制力就越大，反之則越小。

2.交易過程的「符碼化程度」：

指的是在製程中，不同階段使用的技術或所需的資訊是否能被明確的紀錄 (包括紙筆書寫、電腦紀錄等)或傳達，而非僅能依靠口語或工作慣性流傳。在製 程分工中，產品製造的相關知識及技術難易有別，部分技術因使用頻率高或操作 簡易、明確，而能夠明確說出、寫出，即為易於符碼化(codified)，該類技術因 此方便傳遞，領導廠可輕易將此類製程外包給供應商。但是，在某些屬性產品的 製程中，需運用較為複雜的技術，或者存有默識知識(tacit knowledge)僅能由

「做中學」，這些在製程中難以被符碼化的默識知識，便降低了製程外包的可行 性。因此交易符碼化程度較高的產品，其生產流程易於外包，反之，較低者則需 內製或與外包商維持較為密切的關係。

3.供應商能力：

零件或原物料供應商對於交易需求回應的能力，也將影響價值鏈形式。當供 應商只能製作較低技術層次的產品時，領導廠商可輕易找到替代者，但當供應商 有較高製造技術時，領導廠商將對供應商的能力較為依賴。另外，若供應商能有

多元且彈性的管道回應多家領導廠需求時，其受限於固定領導廠的情形也將減 少。是故當供應商的技術能力較高獲回應能力較強時，便能自主掌控其下游市 場，受制於領導廠的程度將大為降低，相反地，當供應商這些能力較弱時受制於 領導廠的程度將會提高。

三、治理形式

上述三個變項並非獨立存在，在網絡的分工過程中，此三要素將持續變動且 互相影響，進而改變價值鏈治理的形式。Gereffi 等人，衡量分工關係裡此三項 變項之程度高低(表 2-1)，配合產業經驗觀察，將 GVC 治理分成五種可能的形式。

表 2-1 價值鏈治理形式與其決定性因素

資料來源：改繪自 Gereffi et al, 2005

除了兩極化的市場治理與單一公司的科層治理外，更進一步將其中的網絡關 係進行分類，所得出的五種可能的治理形式分別為市場型、模組型、關係型、受 制型和科層型。此五種價值鏈治理形式各有其特徵：

1.市場型：此類型以常規市場為主要整合力，領導廠與供應商間的關係乃基於價 格篩選等常規市場機制。通常發生在於交易複雜度低，產品技術、規 格易於符碼化，供應商有足夠技術能力能回應賣方設的特殊性需求，

且有能力與多家廠商合作之時，因而供應商能與領導廠或買方商議生 產方式及價格，其間流動資訊相對透明，網絡呈現市場型的網絡治理 型態。在這樣奠基於市場機制的交換中，廠商之間較少出現明確協同

4，因此少有互相牽制的可能。

4 明確協同：指公司間在價格決定上達成實際協議。

2.模組型：此類型通常發生在當產品生產技術更為複雜，交易符碼化程度降低，

此時若供應商能力較強，能透過簡化零件差異、統一組件、產品及製 程之規格等步驟，將產品組件模組化及技術標準化，將連帶使得價值 鏈模組化，呈現領導廠需求由特定模組供應商供應的治理型態。當供 應商有能力提供統包及組件時，表示其已將默識知識內化於自家公 司，進而對外輸出模組化及標準化產品。如此一來，可降低領導廠的 直接監視與控制，轉而以符碼化知識作為連結。但這種以符碼化知識 為連結的形式，並不像市場型是基於完全開放的價格資訊交換，而是 在連結之中，仍隱含小部份的明確協同，使模組化供應商與領導商間 的關係較之市場型更為密切。

3.關係型：當產品規格無法標準化或無法建立模組，則交易資訊是極為複雜的，

此時，若供應商的能力高，則將出現關係型的治理模式。在這種關係 型網絡中，許多的默識知識在買賣雙方間交換，且因有高能力的供應 商促使領導廠商外包以取得互補之效。這種互相依賴的網絡多奠基於 聲譽、社會、家族、血緣或空間鄰近的連結等，因為複雜的默識資訊

此時，若供應商的能力高，則將出現關係型的治理模式。在這種關係 型網絡中，許多的默識知識在買賣雙方間交換，且因有高能力的供應 商促使領導廠商外包以取得互補之效。這種互相依賴的網絡多奠基於 聲譽、社會、家族、血緣或空間鄰近的連結等，因為複雜的默識資訊