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第二節 六標準差品質改善手法
一、六標準差之起源與發展
早在一九七○年代末，Motorola 公司內部對於產品品質便出現危機感，於 是在當時的董事長巴普．伽爾賓的號召之下，開始發起一系列的品質改善活動。
隨後於一九八○年代初期，Motorola 當時正打算將袖珍型呼叫器打入日本市場，
但與日本廠商的不良率相較之後發現，Motorola 的品質水準仍究不敵日本企業，
因而決定推動以提升品質為目標的「六標準差品質計畫」（Six Sigma Quality Program），於是 Motorola 便在這樣的時代背景下展開六標準差品質改善活動（周 漢光，民 92 年）。
在 Motorola 成功推動六標準差改善活動之後，陸續出現企業相繼投入六標 準差的研究行列，如聯訊、德州儀器等。但真正讓六標準差聲名大躁者，乃奇異 公司於一九九五年，由當時的執行長傑克．威爾許（Jack Welch）大力推動下的 六標準差品質改善活動，該活動專注在產品製程，以缺陷改善為主要目標，藉由 系 統 化 改 善 手 法 及 流 程 中 每 百 萬 件 不 良 品 數 （ Defect Per Million Opportunities; DPMO） 之衡量，達到改善流程與產品品質的目的 ，其帶給 Motorola 的效益包括每年銷售成長五倍、淨利成長近 20%、成本節省達 140 億美 元、股價成長 20%等，執行長傑克．威爾許便形容六標準差為「奇異所經歷最具 挑戰性、最具回報潛力的活動」。由於奇異執行六標準差的成效十分顯著，一些 知名國際企業陸續跟進，如杜邦（Dupont）、聯邦快遞（FedEx）、嬌生（Johnson
& Johnson）、柯達（Kodax）等，使得六標準差知識體系之應用與發展更加地完 整。
自從八○年代中，Motorola 開始推動六標準差活動以來，學術界陸續針對 六標準差建立理論架構，同時為實務界的推行提出建議。Breyfogle（2003）依 推行六標準差之目的，將六標準差之發展歷程分為三個時期，包括缺陷降低
（Defect Reduction）、成本降低（Cost Reduction）、價值創造（Value Creation）
三個世代。Pearson（2001）則根據美國企業推行六標準差的期間及執行內容，
將六標準差的發展分為設計期、淨化期、成果期、競爭意識期及新技術期等六個 階段，如表 2-4，從該表可推測六標準差知識體系之發展已漸趨成熟。
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時間 1985~1992 1993~1994 1994~1996 1996~1997 1997~
代表企業 TI
Motorola
ABB Allied Signal GE
Bombardier GE
Nokia
Lockheed Martin Sony Crane Polaroid Corporation Avery
Dennison Shimano 發展階段 設計期 淨化期 成果期 競爭意識期 新技術期 化而有 1.5 標準差的中心偏移（1.5 Sigma Centering Error Shift）（Harry and Schroeder，2000）。Pande, Neuman 與 Cavanagh（2000）認為此情況在統計學家
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標準差即可，但在六標準差的架構之下，認為其並非隨機干擾（Perturbing Nonrandom Influences）所造成的中心偏移為 1.5 標準差（1992）。所以，當一 家公司宣穩其為六標準差公司時，其實質意義為短期內公司的表現為六標準差，
但長期而言，由於上述中心偏移的現象產生，公司的表現應為 4.5 標準差（Harry and Schroeder，2000）。
(二) 管理意涵
Harry（1997）認為六標準差的方法為提供企業一連串手法及統計工具，使 企業獲得突發性的獲利能力，以及品質提升的策略，不管是企業的產品或服務，
均可使用六標準差的方法。
Pande 等（2002）認為六標準差是個結合強勢領導和基層動力及參與的系統；
Pande 等（2002）認為六標準差為全面且具彈性的系統，可用以獲得、維持並擴 大企業的成功。而六標準差之驅動要素，在於對顧客需求的深入掌握，並嚴謹地 運用事實、資料和統計分析，以及全面聚焦於業務流程的管理、改善與創新。
Brue（2002）認為六標準差是一種精確而有適應性的方法，用以連結員工、
流程及產出，藉此獲得所要的結果。不論是在產業、經營、產品或服務上都可在 專案中看到顯著成果。
Young（2001）指出，公司通常由內而外地，以近來平均值為衡量基礎，進 行績效評估。但顧客卻不以平均值來評斷公司的表現，六標準差強調變異基礎思 維（Variance Based Thinking），先降低流程變異，再改善流程能力。
Smith 等（2002）認為六標準差是一種高績效及數據導向手法，用以分析企 業問題的根本原因並解決之。六標準差連結了企業產出與市場需求。
Ehrlich（2002）定義六標準差為一種持續改善流程品質與生產力，以得到 獲利底線（Bottom Line）之紀律化與資料導向方法。它主要經由降低流程上的 變異，進而導致一致性且可預測之產出。
鍾朝嵩（民 91 年）認為六標準差管理就是以 6σ值為目標，在增強顧客滿 意，使經營資源的消費控制到最小限度下，活用統計手法，改善日常的業務流程，
使能突破性地改革企業利益的有效管理方法；楊錦瑤、陳建雄與陳高山（民 91 年）認為六標準差是一種長遠性的企業變革方案，藉由突破性手法，達到大幅降 低產品價格、提升品質、提供服務與縮短交期，最終提升企業的獲利，以作到全 方位的顧客滿意。
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王晃三（民 91 年）則進一步將六標準差區分為三種性質定義：
1. 統計性定義：流程變異範圍不超過設計允差的一半（Cp = 2.0），且平均值 左右偏離目標值 1.5 倍標準差範圍情況下的品質水準。
2. 操作型定義：相當於每百萬次作業中，失誤低於 3.4 次（DPMO）之品質水準。
3. 系統性定義：確保作業流程達到每百萬次的操作機會中，至多出現三點四個 失誤（3.4 ppm）的品質水準之方案或配套措施。
綜合多位學者對六標準差的看法，六標準差的意義並非僅止統計數字而已，
它是一項完全的管理承諾，以顧客導向、追求卓越、改善流程、以衡量為基礎的 哲學。六標準差使得組織內每個層級更加貼近顧客、市場與外在環境的轉變，並 且使得員工、顧客與利害關係人進而受益。因此，廣義而言，它是一種管理導向 的系統手法或改善流程的科學作法，不僅創造卓越的財務績效，更能顯著提升顧 客滿意度。六標準差同時也是一項技術，推動時須搭配適當的管理措施，以強化 企業競爭力，並達成企業獲利的目的。其關鍵在於透過顧客聲音得知其需求、以 統計觀點來檢視問題，慎選資料來源以蒐集數據，利用統計分析技術發掘問題的 原因，並經由系統化的訓練與權責清楚的組織分工執行專案，最終達成完美的產 品作業品質。
三、六標準差之管理與執行 (一) 管理策略
一般而言，企業進行品質改善運動時所採用的改善模式，多半依循戴明博士所建 立的規劃（Plan）、實施（Do）、查核（Check）、處置（Action）四大步驟，簡稱 為 PDCA。六標準差品質改善手法進一步將 PDCA 改良為界定（Define）、衡量
（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control）五大步驟，
簡稱為 DMAIC 五階段的改善循環。隨著，競爭環境的改變，以及不同組織特性，
便發展出三種不同的管理策略，即流程改進、流程設計/重新設計、流程管理等 策略，不管哪一種策略，其本質皆為組織的流程。以下便針對三種不同的六標準 差管理策略進行說明，並整理如表 2-5：
1. 流程改進：藉由方案的執行，使企業找出流程績效不良之問題根源，並妥善 解決之。其解決的方式是在不變動流程本質的前提下，除去其中的變異。以 六標準差而言，流程改進會找出產出不想要的 Y（誤差）的主要 X（肇因）。
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的品質時，便藉由此策略進行流程再造。Hammer & Champy（1993）曾指出 持續改進與流程再造，在流程的存續中，可以長期相輔相成。而六標準差則
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(二) 導入要領
以下就六標準差之導入要領作一簡單說明。
1. 六標準差須高階主管的承諾與領導，方能成功，例如 GE、Motorola、
AlliedSignal 等企業，皆由其執行長身先士卒，將六標準差品質改善手法 推動到組織內部各階層。
2. 若初次推動六標準差專案，可由製造部門開始，著眼於降低成本與浪費、提 升良率與生產力，藉此達到顧客滿意及績效提升的目的。待專案獲致成效，
同時組織內部人員對六標準差也有基本的瞭解，則可逐步推廣到非製造部 門。
3. 以品質、成本、交期及產量為績效衡量的標的，並且以財務數據評估專案的 重要性，藉此選定專案的依據及評估實際的成效。
4. 一件專案的績效以每年節省或增益五萬美金為目標，以 AlliedSignal 為 例，初期專案利益超過一百萬美元。
5. 實際執行專案的主要人員，其六標準差專案佔其工作時間之比重，約可佔 50%~100%。
(三) 執行程序
六標準差的執行程序可從理論面與實務面兩個方向進行說明。
1. 理論面
Eckes【23】認為，六標準差的執行程序乃運用科學的方法來處理事務，方 法包括：
(1) 觀察：善用直覺及經驗，確認目標及其特性，並辨別出各項細微的變化。
(2) 分類：根據標的之屬性，進行集群，並從不同的集群之間，找出相同及 相異處。
(3) 量測：運用相同的量測工具及衡量單位，比較兩個相似量。
(4) 組織及歸納：由簡入繁地敘述、記錄、比較、分類、排序各項資料，找 出其歷史軌跡。
(5) 演繹及推論：化繁為簡、由簡馭繁地解釋各種現象的發生過程與成因。
(6) 確認變數：根據假設，建立模型，並使用方法工具來証明假設。
(7) 系統化：整合實驗設計中的流程、技巧、並將其標準化。
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2. 實務面
實務面則以 GE 所採用的 DMAIC 之 5 個步驟最具代表性，其目的分別是以流 程觀點界定（Define）核心問題點、衡量（Measure）以蒐集數據、分析
（Analyze）以瞭解造成問題的關鍵因素、改善（Improve）以排除關鍵因素 的不穩定性、控制（Control）則以統計製程管制技術確保所有的指標在管 理範圍內。茲將 DMAIC 改善流程整理如下：
(1) 界定（Define）：確認問題，並準備進行專案。
(2) 衡量（Measure）：量化問題及相關參數。
(3) 分析（Analyze）：利用統計及品質工具，對數據進行分析，並找出流程 中的變異。
(4) 改善（Improve）:利用品質改善手法，提出改善方案來消除流程中的變 異。
(5) 控制：持續不斷的監控，確認變異不再發生，以及效益持續增加中。
(5) 控制：持續不斷的監控，確認變異不再發生，以及效益持續增加中。