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第貳章 文獻探討
第一節 流程管理 一、流程的定義與分類
根據王貳瑞（民 90 年）的定義，流程乃為達成某一特定目標或結果所必須 具備的種種系列性作業活動，這些作業活動內容包括人員、設備、材料、制度、
方法與時間。而 Hammer（1993）則定義流程為從事相關活動的一個有組織團體，
齊心協力創造一個對顧客有價值的結果。
殷宜萱、黃俊哲、賴谷鑫及謝清佳等人於 2002 年共同研究之矩陣調整法進 行作業流程再造的報告中，強調流程需要滿足下列幾點：
1. 流程是以活動為單位的結構。此結構是設計用來針對特定的顧客及市場來產 生特定的產品或服務。
2. 流程具有開始與結束，同時能夠界定何者為輸入，何者為輸出。流程是用來 主導工作及如何進行工作的結構。
3. 流程也代表評估改善與衡量的尺度，例如：衡量成本、時間、產品品質、顧 客滿意度。
4. 假設以顧客的觀點來界定流程，組織必須要從事一些可以符合顧客價值觀的 必要工作。
綜上所述，可以瞭解到流程為一群具有相關性的跨功能工作，透過一連串有 順序的活動來服務顧客，以達成特定的企業目標。而藉由流程觀念的建立，企業 內的任何作業或活動邏輯便能夠清楚地定義，各種分析、訓練與改善也才有清晰 可循的依據。
流程可簡單分為企業流程（Business Process）與工作流程（Work Process）。 企業流程為在特定目標下，多個相關工作流程的組合，而每一個工作流程任務則 是經過多個個體（Individuals）組合成群體（Team）。如圖 2-1 所示，每一個流 程階段皆須從能量、品質、成本、時間、競爭力、資源及控制各功能上，考慮其 是否能夠創造附加價值。
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Gohre（1985） 流程是組織訂定的一些規則，結合金流、物流、資訊流 及文件流等，用以創造及提供產品與服務。
Pall（1987） 企業流程為產生特定結果的活動，是由人員、物料、能 源、設備與程序等合乎邏輯的組織。
Hammer & Champy
（1990）
企業集合各類原料，製造所需產品的一連串活動。
Daveport & Short
（1990）
一組邏輯相關任務，用來達成企業預定的成果。
Murray（1991） 企業流程是一組功能或工作組合，能夠有效整合並創造 出產品或服務。
Daveport（1993） 企業流程是一組行動的結構，指為特定顧客或市場生產 特定產品所安排有結構、可衡量的一組行動。
Daveport（1993） 為跨越時間與地點的一組特定有次序工作，其有清楚的 工作流程
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投入與產出、開始與結束的關係。
Johansson et al.
（1993）
用來將投入轉換為產出的一組連結活動，它可將投入加 值與創造出使受惠者得到更為有用與有效的產出。
Scherr（1993） 指特定時間產生特定結果的顧客與供應商系列關係。
Manganelli & Klein
（1994）
是將企業投入轉為產出的相關系列任務
Teng et al.（1994） 是指用來達成企業特定產出的一組邏輯相關工作。
Weiss（1994） 企業流程是可以取得訂單更快與更有效的步驟。
Gilmore（1995） 企業流程是指用來達成特定企業成果的一組邏輯相關 任務。
Bryant & Chan（1996） 企業流程即是企業內部任務，為改造作業的核心所在。
寶成工業附設訓練暨 研發中心（2000）
一個完整的投入產出與附加價值的過程，而此過程必須 滿足顧的需求為目的。
籃柏林（2000） 一群具有相關性的跨功能工作，透過一連串有順序性的 活動來服務顧客，以達成特定的企業目標。
二、企業流程再造的定義與構面 (一) 企業流程再造的定義
企業流程再造的定義各家不一。Hammer 與 Champy（1993）定義企業流程再 造為「根本性的重新思考，徹底翻新作業程序，以期在企業的營運成本、服務、
品質及速度上獲得巨幅的改善」；而 Davenport 等（1993）卻認為企業流程再造 乃對組織內或組織間的營運流程重新進行分析與設計。相較之下，前者比較傾向 於激進式的改變（Radical Change）, 而後者則是小幅的改善（Continuous Improvement），儘管如此，兩者的精神皆在於針對顧客需求，重新規劃工作方式，
以提供最好的產品與服務。
賴秀鳳（民 86 年）則分別從「程序」、「組織」、「技術」三個角度，針對流 程再造，歸納出各家學者之觀點，結果如表 2-2。
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Spencer（1992） 以顧客為基礎，透過程序以致力於提升生產力及品質的方法。根據 邏輯設計的服務程序可以用效率、效能及適應性來加以評估。
Davenport（1992） 對組織內部或組織間的工作流程來作程序分析與再設計。
Carr（1993） 透過徹底、顧客為中心的變革，協助企業創造具策略價值的績效突 破。
Hammer & Champy
（1993）
以程序的觀點，檢視企業內部的活動而重新設計現有的工作方法，
以達成大幅提昇績效的目的。
Belmonte & Murray
（1993）
徹底重新設計企業程序，以顯著地提升績效的一種整合程序之方 法。
程序 取向
Thomas（1994）
主要在於描述對企業程序作激進的細查、提出疑問、重新定義並重 新設計之，以減少對程序目標沒有影響的活動，增加自動化的活動 以減少人為判斷的輸入。
Omarani（1992） 為企業營運的一種基本重新方法，包括產品是如何去製造、市場 化、銷售，以及最終如何到達顧客手中
Guha et al.（1993）
對組織作根本的分析，並重新設計組織結構、工作定義、薪資結構、
企業的工作程序與控制程序。在某些情況下，甚至是對組織文化與 管理哲學的重新評估。
Richman & Koontz
（1993）
將工作程序、組織結構、資訊科技、工作內涵與流程作徹底的重新 設計，以大幅提昇顧客價值與生產力。
Taiwar（1993） 為顧客服務與企業效率上達到劇烈改善的一種方法。
Klein（1994）
將組織中具策略性和附加價值的事業，及其相關系統、政策和組織 結構激進地作一重新設計，以促成組織工作流程和生產力達到最適 水準。
Romney（1994） 一種革命性工程，挑戰所有老舊的組織結構、工作流程、工作特性、
管理程序、控制和組織的價值文化。
Schnitt(1993)
組織為利用人力素質與科技變遷所帶來的利益，而重櫎設計工作方 式。其中人力素質上的變化乃是由教育水準的提高，使組織獲得有 知識、有經驗的員工，有能力去完成整個工作；而科技上的變革使 得資訊可以同時出現在組織的各角落，極使得必須使用同一資訊的 工作得以同時進行。
Parker（1993） 組織利用一些變革的工具，以科技作為觸發的手段，以促使組織從 事激烈的變革，以迎合顧客之需。
Canton（1994）
再造工程不只是一個行銷的使命，更是利用政策上的努力，使主管
Furey et al.（1994） 策略性再造工程是結合資訊科技，重新設計整個運作過程，來讓顧 客心目中的價值極大化。
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綜合以上學者的定義，可針對企業流程再造歸納出以下結論：
1. 企業流程再造的最終目標，是要以提高顧客滿意為目的，並且以跨越組織界 限的方式，善加運用各項資源，重新建構新的企業流程，以提升企業的競爭 優勢。
2. 企業流程再造乃是企業為求提升組織的整體績效，以資訊科技為基礎，所進 行的一種躍進式企業流程變革。
(二) 企業流程再造的構面
林晉寬等（民 86 年）將企業流程再造分為再造範圍、再造層次、再造方式 與再造目標等四個構面，說明如下：
1. 再造範圍
企業流程再造的範圍可從顧客價值出發，並以較為廣泛的思考方式，涵蓋投 入與產出之整體企業流程，甚至以跨越現有流程範圍為對象，亦可以企業主 要流程為主的中度範圍，或縮小至如客戶運交作業的小範圍。
2. 再造層次
從層次劃分，企業流程再造可以最基本的作業次為對象，亦可擴大到涉及組 織結構調整與人員權責重新劃分的組織層次，或者提升到整個經營體系變革 層面的策略層次。
3. 再造方式
再造觀念就是一種變革，由於企業所處環境不同，方式可分為一次與劇烈改 造（One-shot and radical change）或連續與小幅的改造（Continuous improvement）兩種。前者主要適用於競爭較為激烈的經營環境，需要以較 大幅度變革才能創造企業利基或達到績效提升目標，但風險相對較高；後者 則認為企業是建立在經營而非賭注觀念上，因而要有改造是一種持續過程，
績效提升則是建立一連串努力上的理念。
4. 再造目標
再造目標可分為效率或效果兩個層次。
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三、流程分析之工具與方法
(一) 流程分析工具
企業流程再造的重點在於流程，因此需要有流程的分析工具來輔助說明企業 目前的流程，以及改善後的流程。拜資訊科技的發達與企業再造議題的熱門，因 而發展出各式的電腦輔助工具，如 IDEF、CIM-OSA、ARIS 等。然而，企業流程再 造應把焦點放在如何藉由改善工具與方法，達到顧客滿意的提升，而不是輔助軟 體的學習。
由於圖表具有將諸多文字敘述作一簡單彙整的概念，在許多企業營運的作業 程序、活動、任務與資訊系統設計時，流程圖的製作往往能針對資源投入、處理 與產出等連續程序作一緊密連結，並將所有工作相關流程的意義與內容清楚表 示，有助於組織目標的達成，確實為流程管理相當有效的一項工具。針對企業營 運資料的處理，流程圖可分為以下幾種類別（王貳瑞，民 90）：
1. 系統流程圖：表示作業與作業程序間的關係。
2. 程式流程圖：顯示個別電腦程式作業情形。
3. 資料流向圖：表示作業間資料流向的合理性。
4. 文件流程圖：顯示文件在各部門間的流通關係。
5. 系統圖：提供電腦系統設備之配置情形。
6. 控制流程圖：顯示一項作業所需的內部控制文件表單之詳細流向。
而流程圖之間的相關性則如表 2-3 所示。
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（eliminate）、合併（combine）、重排（rearrange）與簡化（simplify）技巧，
使各個操作合理化，常用之分析方法包括：
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2. 流程程序圖：運用操作、檢驗、搬運、儲存、遲延五種現象，對整個流程作
2. 流程程序圖：運用操作、檢驗、搬運、儲存、遲延五種現象，對整個流程作