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包裝。
二十四、裝箱
除負責包裝盒成型之外，並負責將已完成包裝之手機成品放入紙板箱內。
第四節 六標準差改善專案推動步驟
自個案公司成立以來，「顧客滿意」向來是個案公司營運的最高指導原則，
隨著其研發與生產能力受到顧客的肯定與信賴，個案公司的手機出貨量也因而屢 創新高，幾近現有產出的上限。為了應付未來的訂單需求，短期內提升產量將是 個案公司迫切的目標。然而，手機代工的出貨價格逐漸走低，因此個案公司的管 理階層不傾向以擴增產能的方式提高產量，而是從提升生產力的角度來思考其可 行性。基於上述原因與立場，管理階層特別成立改善小組，將「提升生產力」訂 為改善專案的目標，力促改善小組能夠找出 G 手機生產線效率不彰的原因，並據 此發展出具體可行的改善方案。
本節主要說明個案公司改善小組運用六標準差改善流程進行 G 手機組裝線 改善之各項過程，其改善過程分為五個階段，以下針對各階段進行詳細說明。
一、界定階段
界定階段之工作要項包括建立專案團隊、定義專案範疇與目標、確認關鍵影 響因素、訂定專案時程、確立專案團隊章程等，以下就各要項進行說明。
(一) 建立專案團隊
本專案之研究標的為個案公司手機通訊產品系列之 G 手機生產線，因此專案 團隊的督導小組包括廠長、生產部經理、工業工程部經理，執行小組包括工業工 程師、工業工程師助理與本研究論文之作者，由執行小組負責專案之規劃與執 行，並定期向督導小組報告專案執行進度。
(二) 定義專案範疇與目標
本專案之研究標的為 G 手機生產線，其 SIPOC 圖如圖 4-2 所示。由於本專案 為個案公司第一次應用六標準差改善流程於生產線改善，為了讓專案能夠在短期 內達到立竿見影之效，成為個案公司之示範性案例，並且樹立改善提升之良好風 氣，專案團隊透過以下幾個方式來降低專案複雜度：
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1. 將改善焦點鎖定在個案公司內部單位與人員，不涉及公司外部之利害關係 者，如物料供應商、設備供應商等。
2. 排除生產排程不當、設備故障、來料不良或缺料等情況。
3. 本專案之研究主題為生產力，目的在達成工站低減，而非品質方面議題。
圖 4-2 Ｇ手機生產線改善專案之 SIPOC 圖
為提高生產力，執行小組首先思考到 G 手機生產線的生產方式與生產目標。
在執行本專案前，由於 G 手機生產線初進入量產階段，生產線平衡尚未達到最佳 狀態，而機器設備亦處於參數調整階段，使得生產線之運作不時有異常狀況發 生，各工站時常出現堆貨的問題。根據生產力公式，執行小組認為若能減少直接 作業人員（減少投入），或提高產量（提高產出），皆有助於生產力提升，但目前 生產線平衡狀況並非最適，因而造成工站工時不一，人員時有閒置的情況發生，
若欲發揮現有產能，生產線平衡是勢在必行的工作。
接著，執行小組進一步思考單件流程生產（One-piece Flow）應用於該生產 線的可行性。由於該生產線之流程已按照產品成型順序進行佈置，若能達成生產 線平衡，並且克服工時變異性過高的問題，單件流程生產理應可以順利導入。於
投入
（Input）
流程
（Process）
產出
（Output）
顧客
（Customer）
供應者
（Supplier）
1. 領料人員（將物料由庫房搬運至備料區之人員）
2. 線備人員（將物料由備料區搬運至各工站之人員）
1. 物料：24 項物料
2. 人員：直接人員 33 名，間接人員 5 名
1. 各工站標準作業流程（SOP）
2. G 手機生產流程
1. 完成 G 手機產品之單機包裝與裝箱作業
1. 品管人員
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是，執行小組決定藉此專案，一併推動單件流程生產制度。在本專案執行初期，
G 手機生產線之每日生產工時為 18.5 小時（個案公司採雙班制，日班生產工時 為 8.33 小時，夜班生產工時為 10.17 小時），實際產出（包含手機組裝與包裝）
約在 1700 件/日，平均每 39 秒完成一件成品，預期生產線須提升到 2,200 件/
日之產出以滿足未來的訂單需求，也就是每 30 秒完成一件成品。綜上所述，執 行小組訂定「每 30 秒完成一件成品之單件流程生產制度」專案的改善目標之一。
(三) 確認關鍵影響因素
以關鍵影響因素公式 Y=f(X)來推論本專案之邏輯關係，Y 為 G 手機生產線之 生產力，X 則是影響生產力之管理議題或制度。由定義專案目標的過程中，執行 小組瞭解到生產線平衡有助於提升生產力，因此，若能夠找出影響生產線平衡的 主要問題，並有效解決之，則專案目的便能順利達成。專案執行小組重新觀察生 產線的實際運作後，發現到生產線少數工站之堆貨問題嚴重，堆貨工站包括液晶 面板壓焊工站與擴音器焊接工站，其原因可能來自於生產線未達平衡、堆貨工站 為瓶頸工站，亦或是工站之工時變異性高。
鑑於上述原因，專案執行小組重新進行工站數據量測，針對各工站作業員，
以隨機抽樣的方式，量測 30 筆作業時間，取其平均值而得出單元工時，並進一 步計算出工站週期時間與變異數，其結果如表 4-4 所示。為了比較各工站週期時 間之差異，專案執行小組亦繪出 G 手機生產線平衡圖，如圖 4-3。
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表 4-4 Ｇ手機生產線改善前工時數據
編號 工站名稱 人員
配置 設備 配置
單元工時
（秒）
標準工時
（秒）
週期時間
(秒) 變異數
1 遮蔽蓋組裝 2 / 25.2 27.2 13.6 1.6
2 電路板測試 2 5 124.0 133.9 26.8 6.4
3 按扭黏貼 1 / 26.4 28.5 28.3 7.0
4 液晶面板壓焊 1 1 35.2 38.0 38.0 7.6
5 液晶面板壓焊測試 1 1 25.3 27.3 27.3 4.2
6 麥克風焊接 1 / 17.0 18.7 18.7 9.8
7 擴音器焊接 1 / 32.7 35.3 35.3 28.8
8 天線組裝 1 / 22.4 24.2 24.2 6.4
9 外觀檢驗 1 / 17.4 18.8 18.8 5.2
10 面鏡與上機殼壓合 1 / 17.6 19.0 19.0 3.0
11 接收器與按鍵組裝 1 / 10.0 10.8 10.8 1.2
12 上機殼與電路板組裝 2 2 34.4 37.2 18.6 5.8
13 上下機殼組裝 1 / 19.5 21.1 21.1 2.7
14 螺絲鎖定 1 / 22.4 24.2 24.2 6.0
15 標籤黏貼 1 / 9.8 10.6 10.6 1.8
16 外觀檢驗 1 / 21.6 23.3 23.3 5.4
17 按鍵測試 4 / 84.0 90.7 22.7 9.8
18 電流與充電測試 1 1 14.0 15.1 15.1 0.7
19 天線測試 1 2 35.0 37.8 18.9 3.0
20 IMEI 燒錄 1 1 23.3 25.2 25.2 2.4
21 IMEI 燒錄確認 1 1 26.4 28.5 28.5 3.0
22 表面清潔 1 / 17.2 18.6 18.6 8.0
23 外觀檢驗 1 1 26.2 28.3 28.3 4.3
24 包裝 1 / 24.8 26.8 26.8 1.4
25 裝箱 1 / 23.4 25.3 25.3 0.6
註：標準工時＝單元工時1.08
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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
工站別
工站週期時間(秒)
圖 4-3 Ｇ手機之改善前生產線平衡圖
綜上所述，目前生產線共有 25 站，直接人員共 31 名，間接人員 5 名，生產 瓶頸出現在液晶面板壓焊工站，其週期時間為 38.0 秒，進一步可計算出標準日 產能為 1752 件/日（每日生產工時為 18.5 小時），生產線平衡率則 59.8%，生產 力為 62.4%。
整合上述分析與觀察的結果，專案執行小組得出四項影響生產力之關鍵影響 因素，包括：
1. 瓶頸工站工時：瓶頸工站為生產線工時最長之工站，欲提升生產線，瓶頸工 站的工時過長問題須首先克服。
2. 工時變異性程度：工站的變異性較高的問題也影響到生產線平穩，並使得堆 貨問題進一步惡化。
3. 生產線平衡率：由於工站之間週期時間的差異，造成人員閒置或負荷過重、
工站堆貨等問題。
若將上述結論，以「關鍵影響因素公式」表示，專案執行小組得出以下結論：
生產力 Y=f(瓶頸工站工時，工時變異性程度，生產線平衡率)
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(四) 訂定專案時程
如圖 4-4，本專案為期 9 週，共劃分為 11 項作業，其作業包括生產線流程 調查與書面化、工站週期時間調查、關鍵影響因素之確認、量測系統之建立、數 據量測、數據分析與要因確認、改善方案之建立、改善方案之導入、改善方案之 驗証、管制計畫之建立、改善方案之文件化與移轉。
圖 4-4 專案時程表
(五) 確立專案團隊章程
綜合界定階段所蒐集暨推論之資訊，專案小組將初期所獲致之的資訊與結 論，彙整為「專案團隊章程」，如表 4-5。
生產線流程調查與書面化
開始 1 2 3 4 5 6 7 8 9
工站週期時間調查 關鍵影響因素之確認 量測系統之建立 數據量測
數據分析與要因確認 改善方案之建立 改善方案之導入 改善方案之驗證 管制計畫之建立
改善方案之文件化與移轉
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表 4-5 專案團隊章程 G 手機生產線改善專案團隊章程
1. 專案執行期間
2005 年 4 月至 2005 年 6 月 2. 專案團隊組成
督導小組：廠長、生產經理、工業工程經理 執行小組：IE 工程師（2 名）、助理工程師 3. 流程關係人
生產工程師、生產線領班 4. 專案重要性
1) 手機組裝之訂單需求逐漸提高，短期內提升生產力為公司之當務之 急。
2) 藉由六標準差改善流程，建立一套以統計分析為基礎的改善手法，短 期內除了有助於提升生產力，降低生產成本，長期而言，更可強化企 業競爭力。
3) 本專案之於公司內部其他生產線改善之示範性。
5. 專案可行性
初期研究發現 G 手機生產線可透過生產線平衡、生產線佈置、工時變異性、
物料供補機制等方面之調整，提升其生產力 6. 專案目標
將 G 手機生產線提升為「每 30 秒完成一件成品」之單件流程生產制度 7. 專案限制
為求短時間內達成改善成效，進行本專案時，排除物料不良、設備固障等 情況之探究。
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二、衡量階段
(一) 選擇衡量標的
在界定階段，執行小組歸納出三項關鍵影響因素，包括瓶頸工站、工時變異 性與生產線平衡。在衡量階段，執行小組就此三項關鍵影響因素選擇適當的衡量 標的，其分別為：
1. 瓶頸工站：在進行生產線平衡時，首先須克服的問題便是瓶頸工站，理由在 於瓶頸工站決定整條生產線的生產力，若能夠降低瓶頸工站的單元工時，並 且使各工站生產步調趨於一致，則生產力將進一步提升，同時亦可降低人員 閒置的情況。由表 4-4 可知，液晶面板壓焊工站為該生產線之瓶頸工站，其 週期時間為 38.0 秒。
2. 工時變異性過高之工站：此等工站影響生產線的穩定性，若無法降低其變異 幅度，未來在生產線進行平衡，工站工時趨於一致後，很可能成為潛在的瓶 頸工站。由表 4-4 得出，工時變異性過高之工站擴音器焊接工站，其變異數
2. 工時變異性過高之工站：此等工站影響生產線的穩定性，若無法降低其變異 幅度，未來在生產線進行平衡，工站工時趨於一致後，很可能成為潛在的瓶 頸工站。由表 4-4 得出，工時變異性過高之工站擴音器焊接工站，其變異數