創新理論

本節將整合克里斯汀生等的創新理論。「創新的兩難」發展出一個理論，解 釋為何創新的成長事業那麼困難；「創新者的解答」剖析有志於創新者該如何應 用此理論，以使創設成長事業的過程變得更可預測。兩書都是「由內朝外」地從 負責制定與執行策略的企業層級決策者的角度來撰寫。「創新者的修練」是「由 外而內」地分析創新將如何影響與改變整個產業。

2.2.1 將創新概念塑造成破壞力:三個石蕊測試

第一、這組問題是探究它能不能變成新市場的破壞性創新。

1. 過去是不是有許多人因為沒錢、相關設備或技能來做這件事，所以乾脆放 棄，或是花錢請專業人員來做？

2. 顧客使用這項產品或服務是否必須到不便或特定的地點？

第二組問題探討這個創新概念有沒有潛力變成低階市場破壞性創新。以下兩個問 題都必須是肯定答案：

1. 低階市場的顧客是否願意以更低價購買性能較少、但夠好的產品？

2. 公司能不能發展出以低價吸引被過度服務的顧客，但仍具獲利力的事業模 式？

創新概念一旦通過上述測試，具備市場破壞力後，還必須通過第三個問題 1. 這個創新能夠破壞產業中的所有重要的市場在位者嗎？

創新概念如果不能通過上述石蕊測試，就無法塑造出破壞力，最多只能成為

2.2.2 破壞性創新利基論（這是外在環境出現的機會）

圖2- 5 破壞性創新的理論

低階市場的破壞性創

新市場的破壞性創新 維持性創新

資料來源：創新者的解答

理論：

破壞性創新理論係指新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成 長，並贏過強勢在位者。圖 說明破壞性創新理論，在圖中有兩種改進軌跡，

實線代表公司的改進軌跡，指的是產品與服務與日精進 虛線代表顧客需求軌跡 是指顧客能使用的產品與服務性，虛線軌跡顯示，在既定的市場用途中，顧客的 需求通常相當穩定，並不會隨著時間而有顯著變化。圖 顯示三種類型的創新：

維持性創新、低階市場的破壞性創新、新市場的破壞性創新。

使用創新理論以預測產業變化時，第一個步驟是瞭解什麼時候可以合理預期 創新將會引致預兆產業變化的新公司或新事業模式出現。

辨識與分析重要的變化跡象，涉及評估以下三類顧客群：

尚未消費任何產品者，或是被迫只能在不便利的環境下的消費者 尚不滿足的顧客

一、破壞性創新

2-5

;

2-5

二、變化的跡象

1.

2.

表2- 2 辨視創新理論下的三種顧客群

2.2.3 資源、流程與價值理論（這是企業的策略與它內在的組織結構與功能）

資源、流程，與價值理論（簡稱 RPV 理論）解釋為何既有廠商(在位者)往 往難以推出或對抗破壞性創新。RPV 理論的論點是：公司擁有的資源、運作的 流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的「能力、長處、弱點與盲點」。

資源是組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產;流程是公司把投入 要素轉化成更有價值的產出(產品或服務)的現有作業方法；組織的價值主張決定 組織分配資源時的依據標準。

表2- 3 資源、流程與價值理論

資源、流程，與價值

資源 流程 價值

組織可以買或出售、建立 或摧毀的東西或資產，例 如：技術、產品、設備、

資訊、現金、品牌、通路

公司把投入要素（即資 源）轉化成產品或服務的 現有作業方法，例如：人 員之招募與訓練、產品發 展、製造、預算與規劃、

市場研究、資源分配

公司決定優先要務順序 的標準，例如：成本結 構、損益表、顧客需求、

機會的規模大小。

資料來源：創新者的修練

2.2.4 競爭戰役：如何估量對手

2.2.5 檢視競爭者的利劍與護盾

我們可以從以下三個方向來檢視競爭者的利劍與護盾 1. 不對稱性如何促成破壞性新進者崛起

不對稱性引發破壞性攻擊者進入市場，他們在市場在位者不理會的情況下開 始成長，等到在位者想反制新進者時為時已晚。不對稱性戰役往往造成某個優秀 公司突然終結，從在位者的角度來看，它所採取的每一個行動都很合理，但是，

最終結果卻很慘。

破壞性策略係創造與利用動機及能力的不對稱性，自然地依循以下三步驟過 程：

步驟一：新進者在不對稱動機的掩護下進攻市場；在位者的早期回應不是忽略就 是「硬塞」（如圖2-6），所謂硬塞是在位者把破壞性創新安排進他們最大的、最 顯要的市場中。

一、會趨使在位者發生自我吞噬的危機。

二、既有的市場結構無法容忍不夠好的產品功能。

大市場，不能容忍不 夠好的產品功能

圖2- 6 市場在位者的硬塞 資料來源：創新者的修練

企業改善的軌跡

硬塞 耗成本、時間、失望

性能

小市場，可以容忍產品功能不 夠好以換得其他益處

時間 顧客需求軌跡

步驟二：新進者成長、改進：在位者選擇一戰

當破壞性攻擊者循著他們自己的維特性創新軌跡前進時，他們進入低階市 場，或是開始把要求較低的顧客拉到產品的新使用場合背景。在位者通常選擇抵 抗或逃避。

步驟三：新進者利用不對稱能力為利劍

當在位者被逼至絕路而終須一戰時，他們面臨兩個問題：第一，不對稱動機 依然發揮作用，阻礙在位者做出有效反應，儘管新機會可能相當大，卻需要採行 不同的事業模式。第二的問題更糟，在位者如今受制不對稱性能力，因為破壞性 創新在市場上提供新益處－通常是便利性、簡單化、量身定製、或較低價格（消 費者負擔得起），當新進者持續不斷地解決特殊問題以改善這些方面的產品與服 務益處時，他們也建立了在這些屬性上成功競爭的能力。

2. 如何辨識擁有不對稱動機為護盾和不對稱能力為利劍的公司

不對稱性的影響力正是變化跡象之所以很重要的原因所在，發展出不同方法 以瞄準尚未消費者及過度滿足之顧客的公司，可以在不受到在位者干預下創造新 市場或攻擊低階市場，因為在位者對這些機會不感興趣。同時，這些新進者還有 潛力合理地發展出不同於在位者的能力及事業模式。表2-5 摘要說明該如何辨識 兩種不對稱性，辨識出這兩種不對稱性有助於判斷競賽中誰可能是贏家、誰可能 是輸家。

表2- 5 不對稱性的種類

有三個因素會造成不對稱性動機，這些因素全和公司的價值主張有關。

第一、 市場機會的絕對規模大小。小型廠商感興趣且覺得規模夠大的機會，在 大型廠商眼中可能太小且不感興趣

第二、 此機會的初始目標顧客群。破壞性市場的初始顧客群是在位者「不感興 趣」或「認為不存在的顧客群」，新進者想服務的顧客群是在位者不想 服務的對象。

第三、 適用的事業模式。破壞性新進者所有的事業模式和在位者的賺錢模式不 同，通常，破壞性新進者的賺錢模式是每單位元產品的毛利比較低，但 他們的資產利用率比較高。此外，破壞性創新多半是現成的、買來不用 改就可使用的產品，顧客可以向專業廠商或靠他們自己本身提供售後服 務；通常在位者是以經營「長期關係及提供多年的售後服務為基礎」的 商業模式，則此公司對於銷售無法賺取多年售後服務收入的產品就不會 感興趣。

3. 如何辨識在怎樣的境況下，原本具有極佳潛力的破壞性創新最終會產生令人 失望的結果，要不就是陷入苦戰，或是被在位者吸納收編

瞭解不對稱性可幫助我們辨識破壞性過程可能失敗的兩種境況。

第一種境況：產業情勢迫使在位者不愉快地反擊

只有當存在規模夠大、具吸引力的高階市場時，在位者才會自然而然地選擇 避走高階市場，把低階市場讓給新進者，但是這種情況並不必然發生。在位者也 許欠缺爭取高階市場不滿足顧客的能力，或是不存在不滿足的顧客，或是在位者 的成本結構及事業模式使它無法離開低階市場。

第二種境況：未充分發展出不對稱性技能，使吸納收編成為自然選擇

當新進者的賺錢模式和在位者的賺錢模式相似，或是新進者使用相似於在位 者的流程時，新進者若未能發展出令在位者不感興趣的事業模式，或是未能發展 且精通於適合破壞性事業的獨特技能，就會陷入麻煩，因為在位者會採吸納收編 創新為其策略選擇。

表2- 6 辨識在位者的因應策略

2.2.6 價值鏈演進理論：整合以改善還不夠好的部分

製造產品或提供服務涉及許多活動，公司有兩種選擇：他們可以選擇整合，

由本身執行全部或絕大多數活動；或者，他們可以選擇專業化，專注於其中少數 活動，價值鏈上的其他活動則仰賴供應商及事業夥伴。價值鏈理論係指評估一公 司是否在組織設計方面做出了正確選擇與決策，這將影響到一公司能否成功競 爭。然而，要如何進行整合與專業化的判斷時，可依下例準則來判定。

1. 產品不夠好時，採取相互依賴性的產品結構。

圖2-7 左側顯示，當所有競爭者推出的產品性能都欠佳時，就必須設法製造 更好的產品，此時，採取「相互依賴」的產品結構比採取「規格化」產品結構更 具競爭優勢，因為採取規格化產品結構的廠商必須定出嚴謹的標準規格，並且要 符合下列三項條件，第一、可明訂(specifiability)、第二、可證明(verifiability)、

第三、可預測(predictability)這會讓工程師在設計上受限制，無法研發出最佳的產

第三、可預測(predictability)這會讓工程師在設計上受限制，無法研發出最佳的產