綜合分析

牌延伸時，需考量到「參考座標系」的轉移，重新審視等同點與差異點。

Skype以即時通的產品界面，打入即時通市場。首先，以「善用等同點」的 角度提供了簡易且夠用的即時通訊時，可使使用者快速的學習如何操作外。其 次，建立一個具吸引力的差異點，可提供網際網路的使用者優質的語音服務。

Yahoo BB藉著NTT推出的光纖到府的高階服務建立一個等同點的「參考座 標系」，在相同提供消費者寬頻接取服務「等同點」下，提供低價夠用的ADSL 寬頻服務，並推出BB Phone建立了平台與應用的基本產品組合，提供日本民眾全 新的服務，建構自己完整一致性的價值鏈。

3. 破壞性者維持性創新

當市場的挑戰者藉著破壞性創新建立利基市場後，逐漸以維持性創新來滿足 顧客的需求，本研究更進一步以「完整產品的行銷策略」來補足理論的不足，試 圖建構更完整的理論架構。

二、 補足「成核階段」建構理論的完整性

藉著本研究的分析我們可以進一步瞭解到破壞性創新乃建構在系統狀態分 析中的「解構」階段，對系統「成核」階段並無詳細的分析。本研究試圖以Moore 科技產品行銷理論做為說明新系統在受到衝擊時解構後的渾沌階段，並針對「成 核階段」提出下列結論與建議。

1. 從具槓桿作用的利基市場到完整產品的建構

市場挑戰者藉著「破壞性創新」建立低階市場時，並且以「維持性創新」

符合「未滿足顧客群」的需求時，可輔助「完整產品」的行銷策略，建立彼此具 有槓桿作用的利基市場。根據藍契斯特的甜甜圈法則三點攻略法，以一種循序漸 近局部瓦解的方法，最後則能對市場在位者完全進行解構的破壞行為。

2. 平台與應用的切入面

應用在跨越鴻溝是比較具有優勢的，因為間斷性的創新比較容易獲得最終使 用者的擁護。另一方面，平台確是多目標的，為了加速平台被採用的步調，供應 商應將其披上應用的外衣(Moore，2005)。

從上述的理論架構我們可以分別檢視本研究所探討的個案，在科技進步與網 際網路發達的前提下，Skype以網際網路的新應用切入市場，藉著其病毒式行銷，

促使網路電話的風潮快速的發酵，因為。在憑藉著先前破壞性創新打下的基礎進 而創造「溝通平台」。而在寬頻接取不普及的日本，Yahoo BB推出了多目標的 平台ADSL，為了加速平台被採用的步調，加入BB Phone的基本產品服務，發揮 間接的網路外部性，吸引顧客。

3. 市場定位與轉型

從「競爭定位羅盤」與「創新與生命期一致」的圖形來看，當市場的挑戰 者以破壞性創新建立利基後會經過不同的階段，不同階段的市場特性皆有不同，

故藉此動態的分析，更可能掌握市場的競爭狀況，進而擬定持持續的競爭優勢。

經驗創新 行銷創新 程序創新

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圖4- 10 讓創新與生命週期一致 資料來源：哈佛商業評論

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企業模式創新

產品創新 結構創新

應用創新 破壞性創新

收入成長

時間進程

三、總結-創新模式的可行性分析

做為一個市場的破壞者，最重要的是能掌握環境的機會，憑藉著自己的核心 能力建立一定的利基後，在逐漸改善自己的產品來滿足更大的消費市場。本研究 所探討的個案-Skype 與 Yahoo BB 雖然都能順利藉環境的機會，進行市場的發 展，但在其創新模式的限制下，目前皆無法創造一個具有實質利潤的創新模式。

以Skype 而言，隨著用戶的不斷發展壯大，電信服務行業的傳統盈利模式將 被徹底顛覆，基本語音服務將趨於免費。但是，在打破現有電信產業格局的同時，

Skype 能否創建一種可持續發展的盈利模式呢？Skype 公司 CEO 尼可拉斯表示︰

“我們已經擁有 120 萬名付費用戶，我們現下需要做的就是推出更多創新服務”。

但仍有分析師提出質疑-到現下為止 Skype 從未公佈過財務狀況，沒有人知道它 是否盈利或者何時實現盈利，目前Skype 的營收僅來自於撥打到傳統電話、技術 授權費用的費用與販賣相關的設備等。

而Yahoo BB雖然擁有五百多萬用戶，但居高不下的用戶推廣費用(每增加一 個用戶需要3 萬 7 千日圓)，使得其營運仍在虧損階段。根據日經BP社報導Yahoo BB 其ADSL營收現況為 2004 年第 4~6 月虧損 143 億日元、第 2004 年 7~9 月虧 損114 億日元，2004 年 10 月~12 月的銷售額為 504 億日元，虧損 37 億日元。

虧損雖呈下降趨勢，仍需藉著提供多樣化的創新服務來增加營收來源。