依照各學者主張與相關文獻分析所得，將組織設計之人力資源 構成要素，分別從(1)人員與能力、(2)人員的特質、(3)人員的角 色、(4)招募與訓練等四方面，分析如下：
一、人員與能力
人 員 與 實 體 系 統 均 可 能 是 組 織 知 識 和 技 能 的 蘊 含 之 處 (Leonard- Barton, l995; 溫肇東等，民 93)。近年來企業對人力 資源的重視與日俱增，將之視為公司重要的資產－智慧資本，而 由於市場不斷變動，組織為回應持續變動的市場，不斷進行重整 與改善以面對挑戰，必須仰賴員工持續了解、接納，或甚至積極 領導改變的能力，以創新來滿足市場的需求，是故企業應該更多
投資在組織的智慧資本(McDermott & Sexton, 1998)。組織創新 必須調整員工心態，以帶動創新，創新技能是組織是否具備啟動 未來革命的知覺與能耐(Hamel, 2000)。
在服務業要做到創新服務，首要關鍵在於人員，也就是追求人 員的創新，要促使創新的影響發揮最大的作用，有如下四項原則：
(1)使員工回歸服務的基本面，成為創造傳遞服務獨特性的核心部 分、(2)創建一個體系，讓人員能為特定的顧客快速打造量身訂做 的解決方案、(3)授權賦能，使員工能為顧客提供個人化的服務、
(4)追求整合的目標顧客關係，使供應者和顧客間保有持續的個人 關係(Terrill & Middlebrooks,2000)。
Shapiro(2002) 以知名的一級方程式賽車的製造商威廉斯 F1
（Williams F1）為例，認為在現實世界中，創新文化的運作方式 應該要像一部性能優異且狀況良好的賽車一樣，速度快、有競爭 力、反應靈敏、運轉順暢。威廉斯 F1 首席技師艾倫･薛力斯（Alan Challis）在接受訪問，被問及公司如何做到這種地步時，說：「這 很正常啊！」，創新就像是日常的工作方式；公司文化充滿了熱 誠、勤奮與奉獻。很難分清楚什麼人屬於哪個部門，因為他們真 的就是同一個團隊的人(Shapiro,2002)。威廉斯 F1 在人力資源 上，除了領導才能外，關鍵就在於知人善用、適才適所。
在威廉斯 F1 的例子中，領導能力是創新文化的關鍵因素，領 導階層所帶動的改革通常都是改變文化的第一步。例如：（1）必 須讓組織上下擁有危機意識，並且必要時刻意塑造。（2）領導人 還必須爲工作找到並配置最好的資源。（3）領導人必須建立並宣 揚他們未來的理念，勾勒出願景並且公布週知。（4）領導人必須
具有堅定不移的信念，打從心底相信，創新有助於企業改善。（5）
領導人必須有克服逆境的本事，遇有任何抗拒時，要立刻重申實 現願景的決心。（6）領導人必須具有一定的影響力，並能把公司 最好的人員、資源與知識重新配置，以便把創新擴展到整個公司 (Shapiro,2002)。
當創新成為日常生活的的一部分時，就會有一個利多的層面出 現，就是隱藏在每一位員工心中的潛力。Shapiro(2002)認為每一 個人都有創新的潛力，只是高下有別而已，我們或許不像莫札特 那麼有天份，但一定有創新的能力。
員工要成為組織中有生產力的創新者，必須具備三種關鍵技能 (Shapiro,2002)：
（1）宏觀的思維：思考的廣度，而非深度，重點在於心態，
不是專業技能；
◎注意組織整體的成效與結果，捨棄個人本位與局部功績
◎超越職務分際的思考，且以合作為前提
◎擅於團隊合作，且自認為團體的一份子，非單獨執行任 務
◎願意學習新的工作與技能
（2）創業精神：
◎變動快速的環境中，能隨機應變做出重要決定並主動 出擊
◎在團隊環境中，能尊重不同的意見
◎超越本身格局，要有老闆的架勢
（3）運用知識：
◎主動運用知識，而非被動接收資訊
◎利用工具、技能，以掌控、分析、運用資訊，以提高 價值。
二、人員的特質
Amabile(1988)從 120 位創新者進行實證研究，探究人格特質 與環境兩項因素對創作為的影響，研究結果顯示個人特質與創新 能力有顯著相關，其影響因素包括：自我動機、冒險的傾向、多 元的經驗、專業能力、特殊的人格特質、特殊的認知能力、社會 技巧、聰穎與純真等；而且認為影響個人創新的結果係藉由(1)專 業領域相關的技能、(2)創新能力相關的知識與方法、(3)內在的 工作動機等三項因素決定。
Brown(1989)與 Harrington(1990)嘗試從創新者、創新過程、
創新事務、以及創新情境等四方面，以系統化的觀點，瞭解這些 要素對於組織創新的相互影響。結果顯示，個人的創新能力與個 人背景、認知風格、認知能力、人格特質、相關知識、動機、社 會影響等因素皆有關係。Damanpour(1991)發現組織成員的專業性 會影響「管理創新」及「技術創新」。
創新並不是靠著一個點子王單打獨鬥，創新也沒有什麼神秘浪 漫的面紗，以一個無法測透的黑盒子變幻著魔法。創新其實是將 已發展出的想法應用到新的領域，然而創新確實需要依靠不同背 景、興趣、技能，與有熱情、有特別愛好、孜孜不倦好奇心、不 斷地想探索下去的人，始終願意對不同意見抱持開放的態度而不 至於高傲自大；同時在說服別人接納自己的新點子時又能充滿自
信。學者認為，雇用思考模式獨特的員工，確實有助於增加不同 的 觀 點 (Kim & Mauborgne, 1999; Hargadon & Sutton, 2000;
Yeung et al.,1999)。
Terrill 與 Middlebrooks(2000)以服務業為例，強調員工個 人的創造力與主動性，若是兩者皆能獲得激發，則員工個人就能 自我實現，亦即能夠成創新的目標（如圖 2-8）。圖中第一階段為 公司剛開始為員工實現基本的安定需求，做法是提供『雇傭』；第 二階段為經理人學習訓練員工自動自發，並提供獎勵；第三階段 則演化成為對員工『授權』，讓員工覺得身負更多責任；到了第四 階段則是員工能力增強，但主動性卻降低，表示『可雇用』能力 提高，離職而另起爐灶的機會增加；是故，組織應該同時激發員 工的創造力與主動性特質，才能為組織贏得創新。
Land 和 Jarman 找來一千六百位五歲幼兒進行創造力測驗的 追蹤研究，這項測驗是美國太空總署用以挑選具有創造力的工程 師與科學家所用，結果顯示，98%的小朋友的成績落在「具有高度 創造力」的區間內。這些小孩在五年後又重測一次，結果只有 30%
的十歲兒童仍被評為「具有高度創造力」；到他們十五歲的時候，
只有 12%還落在這個區間。有二十萬名超過二十五歲的成年人也參 加了同樣的測驗，結果獲得此評比的比例低到只剩 2%，創造力受 到外部環境的影響頗鉅(Shapiro，2002)。
圖 2-8 公司對員工與顧客互動情形的看法演進 資料來源：Terrill & Middlebrooks,2000).
三、人員的角色
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為創新之所以能夠付諸實行，
必須有一位『產品鬥士』，願意為了原則堅持下去。創意鬥士的挑 戰，有五：一為本身原來的地位、角色、聲望；二為變革的焦點 被普遍認為並非組織最迫切的；三為挑戰、觸動到組織的核心文 化與價值；四為領導者的舊有權力結構面臨崩解，出現新的英雄，
權力結構將重組；五為創意者所提創新點子跨越到其他組織的職 權，侵略到專家團體的職權。
論及創新組織中人員所扮演的角色與功能，有五種角色各司其 高
員工的 主動性
顧客的個 人化經驗
低
個人創造力 高
員工運用本身的創造力和聰明才智 為問題創造解答的動機
2.獎勵(尊重)
1.雇用 (安定)
3.授權(責任)
4.可雇用 (獨立)
(自我實現) 創新
職 (表 2-4)， 分 別 是 創 意 的 產 生 者 (idea generation)、 守 門員 (gatekeeper) 及 環 境 偵 測 者 (boundary spanner) 、 領 導 者 (champions)、贊助者(sponsor)與專案管理者(project manager) (Leonard-Barton, l995 ;Afuah,l998)，組織中的每個人愈有效 率，將自己的角色扮演得越好，企業辨識出創新潛力的機會就愈 多，創新能耐也會越強。每個人同心協力才能打造一個真正創新 的組織(Afuah, 1998; McDermott ＆ Sexton, 1998)。
創新組織中最常被強調的，莫過於守門員 環境偵測者，與創 新產生者的功能(Leonard-Barton, 1995)。以其本質與功能、責 任來看，主要在對新知與環境進行持續與廣泛的掃描並分析
(Drucker, 1998)，創新的企業仰仗這些在公司內通常具備廣泛專 業技能、又善於與人相處的訊息中樞，委派他們成為公司內部各 部門的知識中心，負責鑑定、移轉公司最佳的知識、技術、創新 成果至其他部門，並負責尋找、定位與追蹤世界頂級的外部能力，
以供公司創新過程之需。由於這些創新程序的主導者隨時都在探 索創新資源，所以他們往往也是將大部分創新觀念引進組織的主 要來源。
表 2-4 創新組織中五種人員的角色
角 色 角色功能
創意的產生者 idea generation
指能夠於錯綜複雜的市場及技術資訊中，尋找新創 gatekeeper &
boundary scanner
守門員將組織與外界資源連結起來，由於組織中的 champions
有時又稱為企業家或傳道者，為產品或服務帶來創 sponsor
亦被稱為教練或顧問，贊助者是高階經理人，提供 (project
manager
負責溝通所有發展產品或服務有關的活動。當創新 願景的領導者具有與組織其他人溝通的能力時，專 案管理者就如同擁有會計經驗的計畫者，他必須小 心並有方法地安排每個人的職責及時間。
資料來源：Afuah (1998)
Hargadon 與 Sutton(2000)進一步提出 Knowledge broker（知 識仲介商），指出組織越龐雜，則越少人知道其他各個人在做的 事，事業部專業分工之下，無形之間也阻礙了溝通的進行，而激 烈的內部兢爭與資源分配衝突更加深了這個問題，因為它是鼓勵 大家藏私而非分享所學、所有，也因此組織中需要有一中介的第 三者，Hargadon 與 Sutton(2000)稱之為 knowledge broker，既 可以避免組織中發生老調重彈的狀況，也可以防範同樣錯誤一再 發生。
這個角色可以以不同的方式來執行，例如大公司可能如 3M 和 HP 一樣，在公司內部成立一個完備的內部顧問小組，專門負責這 項工作；或者由外面僱用有解決類似問題之經驗的專家來擔任，
也可能極具效率。另外，有些公司則以與其他公司聯盟的方式進 行(Hargadon & Sutton, 2000; Yeung et al.,1999)。
組織要能夠持續創新並塑造創新文化，首重領導人，鼓勵創
組織要能夠持續創新並塑造創新文化，首重領導人，鼓勵創