第二章 文獻探討
本章將探討創新與組織創新的相關理論與文獻，第一節描述 創 新 的 定 義 與 以 往 相 關 探 討 的 構 面 ， 以 對 創 新 做 一 概 念 性 的 說 明；第二節針對組織創新的意涵與相關理論進行詳細分析探討；
第三節就組織創新、組織創新指標的相關研究進行分析討論；第 四節則綜合上述結果，提出政府人力資源發展機構組織創新指標 之分析模型，俾作為本研究分析之依據。
第一節 組織創新的意涵
壹、創新的定義與意涵
一、創新的定義
創新的概念最早是由經濟學者 Schumpeter(1934)提出，他於
《經濟發展理論》(The Theory of Economic Development)一書 中 提 出 經 濟 體 系 乃 是 一 個 以 技 術 和 組 織 創 新 為 主 的 演 化 動 態 系 統，該書企圖建立起一個關於經濟演化過程的理論模型並且認為 經濟發展的軌跡就是一連串「創造性毀滅與重生的過程」。在經濟 思想史上，古典學派把「創新」視為經濟體制以外的因素，如戰 爭、災害、人口遷移一樣，並不做進一步的探討。Schumpeter 則 堅持「創新」—企業家利用資源，以新的生產方式，來滿足市場 新的需要—是經濟體系之內的一個重要變數，也是促進經濟成長 的 一 個 主 要 動 力 。 他 認 為 經 濟 成 長 的 原 動 力 源 於 創 業 家
(entrepreneur)為取得市場獨佔力量，藉創新來提高經濟生產效 率來改變市場遊戲規則，或滿足新的市場需求，進而淘汰舊廠商，
造成創造性毀滅。基本上，創新並非僅是科技上發明，其包含了 發明、商品化的範疇，創新必須能成功地進入市場創造經濟價值。
Schumpeter 認為如果我們的經濟體系為一個按原始方式周而 復始運行的靜態系統，長期之下自然而然會走到穩定不動的均衡 點(stead-state)，處於一種停滯的狀態，但歷史經驗告訴我們事 實絕非如此，經濟社會內部存在一股力量—創新，到了適當時機 這股力量會將不變的狀態打破，帶動經濟的發展。
Schumpeter 對「創新」的定義是將各種生產要素加以新的組 合，而這項活動的執行者就是企業家，企業家從事創新一旦成功 以後，得以較低的成本生產產品，這樣就可使他將這些貨品銷售 後所獲得的收益分配給各生產要素，剩餘的部份則為其利潤，故 利潤是創新成功的報酬。但是這種利潤卻不會長期存在，因為一 項創新成功後，必有許多仿冒者來剽竊研發者的研發成果，這樣 貨品的供給就會增加，商品的價格也就勢必下降，另一方面由於 對生產要素的需求增加，要素價格也會上升，在兩相交攻的情況 下，創新者的利潤會被侵蝕，逐漸減少，所幸經濟體系中創新是 不斷出現的，因此企業家的利潤不會長期的為零，而經濟也得以 長期的發展。Schumpeter 的研究引發了後續經濟學家、管理學者 對創新議題的探討。
Zaltman 等人(1973)、Rogers(1983)認為創新是一新主意 (idea)，它可能是現有事物的組合，以一種新而獨特的架構取代 既有的形式，被當事人認知為新，此定義強調創新是「認知上的
更新」。
Drucker（1985）曾對創新（innovation）下定義，他認為創 新是賦予資源創造財富的新能力，使資源變成真正的資源；創新 就是改變資源的產出；使既有的資源產生財貨的潛力有所改變，
既足以構成創新行為。Drucker(l998)亦強調創新並不一定要涉及 技術問題，甚至根本就不需要是一個實體的「東西」，而且將重點 放在系統性創新上，系統性創新包括了有目的而且有組織的尋求 改變，以及對改變本身所可能提供的經濟性或社會性創新機會，
進行系統化的分析；而創新非僅僅是科技用語。
Souder et al.(1987)提出創新的普遍定義：
1.將兩個或兩個以上的現存事物加以結合，做創造性的處理，並 以嶄新的方法來生產全新的事物。
2.從新創意概念產生，至一系列複雜活動的集合。
3.新方法的發明與實現。
4.採用新技術導致社會改變的過程。
5.新的忠告、概念或創意。
6.組織或社會採用新的方法。
7.任何與現有形式不同的事物，即可視為創新。
8.對於現存事物的重新改良或重新組合。
9.任何的事物，只要被採用，使用個人、團體認為是新的，即可 視為創新。
不過，此定義過於廣泛，缺乏管理意義的焦點。從企業經營的 角度， Tushman and Nadler (l986)認為創新是公司所創造出來 的任何產品、服務或製程。Afuah(1998)認為創新為企業使用新知
識來提供顧客新產品或服務，並獲得低成本或差異化的優勢。Betz
（1987）則認為創新是修正或發明一項新的概念，以使其符合現 有或未來潛在的需求，並藉由改進與發展使其原有之功能達到商 業化目的。
創新的除了總體經濟環境刺激，也有來自企業內部自主的動 機，如 3M、IBM 鼓勵員工創新的企業文化，造就他們今日的成功 地位。外在環境趨勢的壓力往往迫使企業被動因應，真正造就創 新成果的要依靠組織內部自主的動機來完成，且創新必須有利於 組織內所有成員。所以，Vrakking(l990)認為企業內部創新動機，
應寬廣的包含觀念、營運方式，或產品新的展現，以企業角度來 看是要提升投資報酬率；以員工角度來看是要增加本身的獲益，
雖 然 不 同 的 立 場 ， 目 的 亦 迥 異 ， 但 都 應 給 予 某 種 程 度 的 滿 足 。 Rothwell(1992)認為創新是：「引介一項新的製程或技術設備，所 需的技術、財務、管理、設計、生產和行銷的各個步驟。」及對 於新產品發展程序的瞭解，從產生創意、篩選、分析、測試到正 式上市期間所經的程序。哈佛大學 Altshuler 等人(1997)認為創 新是將新奇的想法付諸行動(Innovation is novelty in action)，
強調創新應為「全新」的想法，並且已付諸行動(Innovation is a new idea that has been put into practice.)。
芝加哥大學 Lynn 也對創新提出看法認為，創新必須對於組織 核心工作產生原創性(original)、分解性(disruptive)，以及本 質的轉化(fundamental transformation)，此項定義意指創新必 須深度並永久改變組織織結構(Lynn,1997 ,轉引自陳啟光等，民 90)。Afuah(1998)認為創新是使用新的知識，提供顧客所需之新
的 服 務 及 產 品 ， 包 括 發 明 (Invention) 及 商 業 化 (Commercialization)。
Hame1(2000)進一步將創新定義為：為顧客創造出新價值、帶 給競爭者無情的打擊、為股東創造新財富…等角度之事業觀念創 新，並強調，改變產業的遊戲規則，創造出新的事業模式，才足 以面對新經濟時代的挑戰。
二○○一年 Porter 再度來台，論及台灣如何走出當前成長減 緩、股市重創、貨幣貶值、信用緊縮的困境，他指出台灣應當轉 型至「創新導向」經濟，專題演講中他提出創新有兩種層次：一 是策略創新，完全打破現行遊戲規則；其次是營運創新，用新的 做法創造更高效率。同時，他更並重申其產業群聚(cluster)的觀 點 ， 認 為 創 新 應 來 自 地 方 特 色 ， 以 探 究 台 灣 之 國 家 創 新 能 力 (Porter & Stern, 2001)。
創新並不是愛怎麼做就怎麼做。事實上，創新就好比音樂界的 爵士樂演出，需要一個能供給養分的結構才能長得好，爵士樂演 出很著重創新，如果用音樂的術語形容，就是「即興演出」，即興 演出跟創新一樣，並不是愛怎麼做就怎麼做，爵士樂演出仍需遵 循 一 些 簡 單 的 結 構 (Shapiro,2002) 。 企 業 管 理 和 爵 士 樂 演 出 一 樣，需要有簡單的結構，才能據以促進創新的發展，爵士樂除了 即興的特色外，更是集體活動的產物，而非獨角戲；爵士樂手就 算在獨奏時，也會有樂隊配合，很少會一個人獨挑大樑，而企業 管 理 就 跟 爵 士 樂 演 出 一 樣 ， 都 屬 於 一 種 整 合 的 社 會 活 動 (Shapiro,2002)。
綜上所述，無論就創新的定義或探討的層面而言，均顯出創新
具有豐富、多樣的內涵與本質；一般學者通常採用較為廣泛、通 用的取向，因而使得創新的研究顯得廣博而複雜。
二、創新的意涵
過去針對創新這個主題，在一九六○年代早期開始蓬勃發展、
持續進步，如同其他管理領域的研究，創新方面研究的焦點於六
○年代和七○年代時，在於觀念與理論的建構，這些研究的本質 多 為 敘 述 性 研 究 ， 分 析 不 同 情 境 變 數 與 組 織 的 特 色 之 間 的 關 聯 性。八○年代和九○年代的研究，則大大地擴展了創新的理論，
並提出建議：如何設計創新的組餓，而由管理、科技領域的學術 期刊以至於一般流行的雜誌刊物也都對創新這個主題多所著墨。
Ravichandran(2000)將過去以創新為主題的研究大略分為：創 新 的 採 用 (Innovation Adoption) 、 創 新 的 特 徵 (Innovation Characteristics) 、 創 新 組 織 的 特 徵 (Characteristics of Innovative Organizations) 、 創 新 的 來 源 (Innovation sources) 、 創 新 的 過 程 (Innovation Process) 、 創 新 的 類 型 (Innovation Typology) 和 創 新 的 關 聯 事 物 決 定 因 素 (Correlates/Determinants of Innovation)等類，是一涵蓋大多 數主題且相當完整的分類；為求清晰與區別各個主題之意涵，玆 分別說明如下：
（一）、從創新的來源（innovation sources）而言
對創新來源的研究指出，來源可以分為來自組織內部和組織外 部 (Drucker, 1998) ， 也 指 出 創 新 來 自 於 「 技 術 推 力 」 (Technology-push) 與 「 市 場 拉 力 」 (Market-pull)(Rothwell,
1994)。中外學者均發現實驗室外的來源對於新點子的產生最有 用，而實驗室內的來源對解決問題和執行上的協助最有貢獻，多 位學者也強調與顧客共同開發、向市場學習…等外部技術網路如 研 究 機 構 、 大 專 院 校 、 政 府 部 門 … 等 將 有 助 創 新 的 概 念 (Leonard-Barton, l995; Kanter, l999;李仁芳，1997)。
（二）、從創新的類型（innovation typology）而言
過去針對創新的類型也有大量的研究。創新經常大略分為技術 方面（新技術、產品和服務）與經營管理方面（新程序、政策與 組織的編組方式）（Damanpour, 1991），然而也有學者特別指出強 迫將之分類可能造成不當的分類，因為一個創新的產生，在過程 當中有些恐怕難以如此系統地分類（Ravichandran, 2000）。
（三）、從創新的特質（innovation characteristics）而言 從組織的層面級來看，創新的特質所指的是創新組織的特質 (Characteristics of Innovative Organizations)，過去研究指 出創新的組織常被稱為是有機式的組織結構，在較為動態、複雜 的 環 境 中 運 作 ， 與 官 僚 式 的 組 織 結 構 相 對 應 (Afuah,1998;
Tang,1998)。也有研究建議應探討何種文化、氣候，較能促進創 新的產生(Ravichandran, 2000)。
若 從 創 新 本 身 來 看 ， 即 指 創 新 的 特 質 (Innovation Characteristics)。創新的特質主要在研究屬性與採用該項創新 之間的關係。研究發現某些屬性，如相容性、複雜性、試誤能力 等，能夠促進創新的採用。也有研究嘗試證明這些屬性不論在個 人層級或是組織層級都成立。(Ravichandran, 2000)
（四）、從創新的影響因素（innovation determinants）而言
主要研究不同的組織要素與創新的關係，探討促進或阻礙組織 創新的因素。例如：組織大小、組織年齡…等，然而研究沒有發 現一致的結果。因此建議未來研究重心應由這些情境變數轉移到 影 響 創 新 之 創 造 與 採 用 的 內 部 機 制 以 及 外 部 因 素 。 (Leonard-Barton, 1995; Ravichandran, 2000; 李仁芳 ，1997)
（五）、從創新的流程（innovation process）而言
從組織與個人的層級來看，係指個人及組織均經歷包括：知覺 (awareness)、評估(evaluation)、嘗試(trial)與採用(adoption) 幾個階段，這是根據 Van De Ven et al.(1989)對創新的一項廣泛 的研究所得，此研究包括技術創新、產品創新、流程創新和經營 管理上的創新；橫跨政府部門、私部門與非營利組織；研究的層 級則包括含人、團隊、組織、產業，以至於國家，有助於了解創 新為何及如何隨著時間的演進，由觀念發展到實務運用，哪些過 程走向失敗，哪些邁向成功…等。早期對於創新流程的研究，著 重組織與個人兩個層級，研究也顯示其中的相同點多於相異點。
而就創新本身來看，可以將創新的採用(Innovation Adoption) 視 作 一 個 過 程 ， 對 於 「 創 新 的 採 用 」 為 主 題 的 研 究 也 相 當 豐 富 (Rogers & Kim,1984)，研究指出創新的採用過程是由創新的特徵 及溝通、散佈管道所決定，因此把重點放在確認能夠有效率地傳 遞資訊流的管道，以使創新的速度加快。
若就創新理論與模型發展的進程來看，自從一九三○年代經濟 學家 Schrumpter 提出「創新」一詞以後，隨時間而有所改變。
Afuah(1998)以靜態至動態的觀點歸類各個理論模型，靜態意指從 企業能力、知識的角度與投資原因，探討每個理論所解決的問題
與增加的價值；而動態模型則進一步探討引進技術之後的演變，
將技術視為有生命的，故有階段性的發展，屬縱向觀點。
有鑒於組織創新觀念不僅包括技術與產品之改進，也包括了新 產業特性之發展與生產要素的演變，已使得創新的意念可轉化為 具有商業價值的商品或服務，Dodgson 和 Rothwell(1994)乃從組 織創新進程觀點人為創新程序主要經歷：技術推動(Technology push) 、 市 場 需 求 拉 動 (Market need pull) 、 併 行 發 展 模 型 (Coupling model)、整合模型(Integrated model)、系統整合與 網路模型(Systems integration and networking model, SIN)，
等五個階段：
第一階段創新：技術推動(First generation innovation：
Technology push)，這一階段的創新可以說是工業革命的基礎，
創新來自於新的、技術先進的產品與生產工具，主要是從基礎研 究蛻變成應用研究，再轉化成商業化模式，產品被推動上市。
第二階段創新：市場需求拉動(Second generation innovation Market need pull)，這一階段的創新將焦點轉移至市場 顧客 上，由顧客的需求決定適當的生產技術。在產生新點子的過程中，
行銷扮演著關鍵的角色。主要經歷了市場需求變化、研發設計進 展、生產製程創新、以及有效銷售產品等階段。
第 三 階 段 創 新 ： 併 行 發 展 模 型 (Third generation Innovation：Coupling model)，這一階段的創新結合了第一階段 的推動模型與第二階段的拉動模型，研發與行銷緊密連結，有時 市場的新點子要因技術的限制而修正，有時技術因由市場所得的 回饋而修正。
第四階段創新：整合模型(Fourth generation innovation ： Integrated model)除了研發與行銷活動彼此的緊密連結外，也強 調與主要供應商及重要客戶之間的密切關係，企業必須進行跨部 門、跨產業的創新活動。企業內部同時進行研究發展、新產品試 產、製程開發、提升量產能力、市場分析與行銷推廣等。
第 五 階 段 創 新 ： 系 統 整 合 與 網 路 模 型 (Fifth generation innovation：Systems integration and networking model, SIN)，
這一個創新模型是根據包括與供應商與客戶的策略性夥伴關係的 整合模型，再加上運用專家系統，擴大整合研發與行銷活動，以 策略聯盟或聯合開發方式，進行新世代技術或產品之創新，進而 達到彈性研發、提高生產效率與品質。
本節就以往創新相關的文獻，進行整體且概略性的回顧，並期 能對本研究建立理論基礎。從上述顯示『創新』具有豐富、多樣 的內涵、本質，無論就其定義或探討的層面而言，學者們通常傾 向採取一種較為廣泛、通用而非細緻、精確的定義，例如將創新 的產生與採用等，使得創新之研究顯得廣博而複雜。
貳、組織創新的意涵與類型
創新既是有目的、有系統地尋求改變，則它必須運用有效的方 法。Drucker(1985)指出，引進創業精神最重要的是將管理的觀念 和技巧運用到新問題與新機會上，創新管理有幾個重要課題：(一) 如何使創新成為組織成員的共同信念及組織文化的要素、(二)尋 找創新機會、(三)決定創新策略、(四)創新及知識管理的融合、
(五)、創新組織之設計、(六)創新之過程管理。因此，創新可以
經由適當的組織設計（Organization design）推動。
一、組織創新的意涵
「組織創新」的意涵，可以從組織創新相異的研究觀點而有 所不同， Wolfe(1994)歸納出四種主要的研究觀點：產品觀點、
過程觀點、融合產品及過程觀點、多元觀點等；並認為隨著不同 研究者的興趣及觀點，其對組織創新的定義也有所差異，綜合觀 之如下：
（一）、產品觀點（product）
有學者以產品的觀點定義「組織創新」，認為「組織創新」是 指 組 織 產 生 或 設 計 新 的 產 品 ， 進 而 該 產 品 可 以 獲 獎 或 成 功 上 市
（ Blau & McKinley,1979 ; Burgess,1989; Kochhar and Parthiban,1996 ）。 基 本 上 ， 此 類 學 者 強 調 組 織 的 「 產 品 」
（product），可謂是以「結果」為評斷基準。
（二）、過程觀點（process）
有學者主張以「過程」（process）觀點來定義「組織創新」，
而反對以「產品」觀點定義組織創新。認為「組織創新」是一種 過 程 ， 這 個 過 程 包 括 五 個 階 段 ： (1) 設 定 議 程 (setting the agenda) ： 敘 述 組 織 或 部 門 的 重 要 任 務 或 目 標 ； (2) 設 定 程 序 (setting the stage) ： 擬 定 細 部 執 行 目 標 ； (3) 產 生 創 意 (producing the ideas) ； (4) 創 意 測 試 與 實 施 (testing and implementing the ideas)；(5)結果評估(outcome assessment)：
依 據 結 果 的 成 敗 決 定 是 否 重 新 回 到 設 定 程 序 的 階 段
（Amabile,1988）。
這項過程觀點亦主張，「組織創新」包含三個成份：創新的動 機(motivate to innovate)、工作領域內的資源(resources in the task domain) 、 創 新 管 理 的 技 巧 (skills in innovation management)。
Scott(1994)以發現問題、尋求資金支持、完成問題解決等多 階段過程來界定「組織創新」。Johannessen 等人(1994)主張引進 新程序、方法，改變現有方法、創造潛力的方式，目的在於創造 及 引 進 新 而 有 用 的 事 物 。 基 此 ， 此 類 學 者 強 調 組 織 的 「 過 程 」
（process），可謂是以創新過程為評斷基準。
（三）、融合產品及過程觀點（product & process）
有學者兼採以「產品」（product）及「過程」（process）觀點 來定義「組織創新」，Dougherty 等人(1995)認為「組織創新」是 一項複雜的問題解決過程，涉及的活動包括：產品設計、產品創 新功能部門協調、公司資源、結構、策略的配合。
「組織創新」反應了公司對新意念、新奇性、實驗性、及創 造過程的經營與支持，而其結果將產生新的產品、新的服務、及 新的科技。
（四）、多元觀點（multiple）
近年來，以多元的觀點來界定「組織創新」漸獲重視，一般認 為過去學者以產品或過程觀點來界定「組織創新」，可能較偏向於 企業的「技術創新」層面(technical innovation)，而對於管理 政策或措施等之「管理創新」層面(administrative innovation) 有所忽略，換言之，「技術創新」(包括產品、過程、設備)與「管 理創新」(包括系統、政策、方案、服務)，都是「組織創新」的
展現（Damanpour,1991）。
二、組織創新的類型（typology）
組織學者對於「組織創新」的分類，依其研究目的各有不同，
謹說明如下：
（一）、依導入流程
Marino(1982) 及 Zmud(1984) 將 創 新 的 採 用 (adoption of innovation) 分 成 開 始 (initiation) 及 實 行 (implementation) 兩 個階段。
（二）、依演進程度
Nord 與 Tucker(1987)認為創新分成：激進式創新(radical innovations)及漸進式創新（incremental innovations）；Tushman
& O'Reilly (1996) 除 上 述 兩 項 外 ， 增 加 構 築 式 創 新
（architectural innovations）。
（三）、依創新內涵
Daft(1978)、Kimberly 與 Evanisko(1981)和 Damanpour 與 Evan (1984) 認 為 創 新 可 分 成 管 理 創 新 (administrative innovations) 和 技 術 創 新 (technical innovations) 。 前 者 以 系 統、政策、方案、服務為主，後者則為產品、過程、設備等。
（四）、依創新矩陣
Schumann 等人(1994)提出了創新矩陣(innovation map)的觀 點 ， 認 為 組 織 中 的 創 新 活 動 可 依 創 新 性 質 (nature)及 創 新 類 別 (class)兩構面分成九類，兩個構面的內涵分別敘述如下：
1.依性質的構面：
a. 產品創新(product innovation)：提供給顧客完整且具 體功能或服務，如生產的產品、顧客能使用的產品等。
b. 製程創新(process innovation)：提供一產品發展，製 造的方法或程序，如產的的製造流程、運銷系統等。
c. 方法創新（procedure innovation）：為一套產品或製 程，整合融入組織運作的方法。
2.依類別的構面：
d. 漸進式創新（incremental innovation）：現有產品、
製程、方法的漸進式改善，使得現有產品或功能有進一 步的改善、更方便或更為便宜。
e. 獨特性創新(distinctive innovation)：對現有產品、
製程、方法的顯著性改善，功能的提供。
f. 突破式創新(breakthrough innovation)：具有技術或 方式上的根本性差異，使功 能績效明顯地優於傳統功 能，甚至完全取代。
（五）、依組織流程
林靈宏、劉水深及洪順慶（民 83）等人之研究將創新類型 (innovation type)分成：生產性創新、行銷性創新、技術性創新，
及整合性創新等四種。Higgins (1996) 將創新分為：產品創新、
過程創新、行銷創新，及管理創新等四種類型。
參、小結
綜上所得，組織創新所包含的範圍甚廣，舉凡新產品創意、
新生產方式、新市場、新顧客層、新員工雇用、新事業、新策略
方向、推出舊產品的新方法、新服務、新領導結構、新研究技術、
新 薪 資 制 度 、 評 估 創 新 的 新 方 法 等 等 ， 均 含 括 在 內 (Kuczmarski,1996)。再者，創新也常促使組織打破既有的組織結 構與組織疆域，自市場及環境中擷取新主意、新技術，整合內外 部相關團體，以創造新價值，以及更高之效能、效率。而以多元 的觀點來界定「組織創新」逐漸獲得重視，換言之，「技術創新」
(包括產品、過程、設備)與「管理創新」(包括系統、政策、方案、
服務)，都是「組織創新」的重要表徵。
第二節 組織設計的創新理論
創新的成效與組織設計、組織動力息息相關，過去許多研究指 出，創新宜在一個較有彈性的組織中進行，但不同的學者以不同 的角度來描述此種彈性的組織，如開放的、掌握機會的、臨機應 變的(Kamoche et al.,2001)。組織創新的影響因素複雜且多元，
創新除了外部總體經濟環境的刺激，也有來自企業內部的組織設 計。學者認為組織的內部機制以及外部因素是研究組織創新的重 要議題(Leonard-Barton, 1995; Ravichandran, 2000; 李仁芳，
1997)。
近年來，組織診斷（diagnosing organization）時常被運用 在分析探究組織的實務運作情形，並發展適當的策略以提升組織 之生產力、工作滿足感，及成長發展(方崇雄譯，民 93)。為使組 織診斷能有系統的依序而行，許多學者紛紛提出各類組織診斷模 式，而開放系統(The organization as an open system)的觀點 就為許多學者所倡議（Weisbord,1976; Nadler 與 Tushman,1977;
Cummings & Worley,2001）。本研究植基於開放系統的組織診斷模 式，就輸入(外部環境)、轉換(組織設計)、輸出(產品與服務)模 式中，以轉換(組織設計)為組織創新的分析架構，深入探究組織 創新指標內涵。
Nadler 與 Tushman(1977）在轉換(組織設計)中倡議，其所 構成的要素包括：各種任務與工作、組織的管理結構、人員、以 及個人、團體與其他次級系統的所有關係；為此，本研究將組織 設計在組織創新上的構成要素，依照上述概分為：創新策略與執
行、組織制度與結構、人力資源、以及組織文化等四項。茲將本 研究組織設計的組織創新構成要素以圖 2-1 表示，並分別敘述如 下：
圖 2-1 組織設計的組織創新構成要素(資料來源：本研究)
壹、創新策略與執行
依照各學者主張與相關文獻分析所得，將組織設計之創新策略 與執行構成要素，可分成(1)創新藍圖、計畫與目標、(2)策略思 考邏輯與選擇、(3)實驗與執行創新、(4)系統性創新等四方面，
分析如下：
一、創新藍圖、計畫與目標
企業之創新藍圖與遠見的重點在提出一個吸引人的目標，激發 Inputs
外部環境
Organization design
組織設計
創新策略 與執行
人力資源 組織文化
組織制度 與結構
outputs
創新產品 或服務
員 工 的 熱 情 ， 因 為 遠 大 的 抱 負 本 身 雖 然 不 會 帶 來 出 其 不 意 的 策 略，但缺乏遠大的抱負，就會產生平淡無奇的策略，而人們通常 只 在 訂 定 了 不 合 理 的 目 標 時 ， 才 有 開 始 尋 求 突 破 性 構 想 的 驅 動 力。而當公司樂意與員工一起分享超過目標的利潤時，往往也為 創新帶來極大的助力。(Kuczmarski, 1996; Hamel, 2000; Quinn, 2000)
許多卓越的領導者擅於運用具前瞻性的願景，帶給員工行動的 勇氣。Hamel(2000)認為組織必須定期脫胎換骨，放棄逐漸式微的 策略，且不論公司的產品或服務有多平凡，它們都必須注入超然 的目的－源自人類想讓世界更美好的渴望(Quinn, 2000)。
同時，管理階層也應當描述公司未來的形貌與經營方向，協助 員工對公司前景有所期待，與公司一同成長，明白新產品或服務 在公司整體成長目標及策略計畫所扮演的角色。簡言之，創新的 計畫要明確陳明其重要性與時間的急迫性，且清楚描述整個工作 的流程，以實際指導創新活動於公司的日常營運中得以被實踐。
(Drucker, 1998; Hamel, 2000)
充滿熱誠的團隊一旦投入創新改革，就會冒險丟出許多新的觀 念、想法與解決方案，使得管理階層無法招架，並覺得自己不得 要領。鎖定創新目標就是為了解決這個問題，而評估各種選擇的 優先順序與潛在的利益得失則為首要關鍵。鎖定創新目標，就是 要栓緊組織內的重要螺絲，以使得釋放出創新的潛力
(Shapiro,2002)。
組織必須清楚地分析價值與機會，才能夠準確評估變化與創新 的契機，在排定這些層次的先後順序時，其重要焦點是：大方向、
策略、評估、機會；總歸一句，創新一定要切中要害、鎖定創新 目標(Shapiro,2002)。
二、策略邏輯與選擇
Drucker(1985)將創新策略分為：(1)孤注一擲，選定一個明確 的目標，然後將全部的力量投注於此目標；(2)打擊對方弱點，此 策略分為「創意性模仿」及「創業家柔道」策略，前者跟隨創新 者，立即推出滿足顧客需求的新產品；後者是針對對手沒有設防 的區塊，鞏固另一個灘頭堡；(3)找出並佔據一個生存利基，設法 在一個獨特、小的市場中取得實際獨占地位；(4)改變產品、市場 或產業的經濟特性。
Kuczmarski(1996)認為指向成功的「創新信念」，必須發展一 項創新策略，界定新產品及服務所需的策略性目標，新產品所需 的財務成長差距，以及發展過程中用來推動創意及概念的篩選標 準。
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為最成功的公司，既可以一面 針對長程策略更新組織能力，同時還能捕捉短程優勢所帶來的利 益。這些優秀的公司，透過主動創新與策略變革，促使自己轉型，
並能夠設定所屬產業的創新步調，藉以從今日的堅強地位，轉移 到明日更美好的未來；而在策略選擇上，企業處於新興市場中，
最關鍵的是新科技、創新以及彈性，但若處於成熟市場，最需講 究的事情卻恰巧相反，包括成本、效率、以及漸進式創新。
研究指出，為有效促成創新，公司管理階層必須明確地傳遞創 新策略與使命，並將之視為策略的關鍵要素，以強化並宣示其重
要性。同時，創新策略除須明確、清晰以外，更應是因應組織獨 特的情境而生，而非僅是抄襲同業之競爭者的策略(McDermott &
Sexton, 1998; Kim & Mauborgne, 1999)。
Kim 與 Mabuorgne(1999)認為創新始於遵循不同於傳統策略 思考邏輯之創新策略思考邏輯，主張企業應於「產業的假設」、「策 略性重點」、「顧客」、「資產與能力」、「產品與服務之內容」等構 面上不斷反省思考，並且具有時時質疑、挑戰現狀的精神。建立 組織質疑的態度，就會形成一個創新的環境，有助於創新策略（朱 博湧譯，民 90）；表 2-1 即傳統思考邏輯、與能夠激發創新之價值 創新邏輯的對照表。
Hamel(2000)也認為創新策略中包含一家公司對其產品及市場 範圍的定義，若與傳統競爭者有明顯不同，便有可能成為事業觀 念創新的來源；此外，若公司大幅改變現有的能力與資源基礎，
也可能產生事業觀念創新。
表 2-1 傳統與價值創新的策略思考邏輯之比較 兩種策略思考邏輯
策略的五種面
向 傳統邏輯 價值創新邏輯
產業的假設 認命於產業的狀況 產 業 的 狀 況 可 以 自 行 打 造。
策略性重點 企 業 應 該 要 建 立 競 爭 優 勢，其目標便在於贏取競 爭的勝利。
競爭並非標竿。企業應該 要 追 求 價 值 中 的 大 幅 躍 進，以支配市場。
顧客 企 業 應 該 要 透 過 更 進 一 步的區隔化與顧客化，以 保留並擴張其顧客層。它 應 把 重 心 放 在 顧 客 所 重 視的差異化上。
價 值 創 新 者 把 目 標 放 在 多數顧客，並且願意放棄 某些顧客。價值創新者把 重 心 放 在 顧 客 所 重 視 的 關鍵共通點上。
資產與能力 企 業 應 該 使 其 現 有 的 資 產 與 能 力 都 發 揮 槓 桿 效 益。
企 業 絕 對 不 可 受 限 於 已 有的成果。它必須自問：
假如重新開始的話，我們 會怎麼作？
產 品 與 服 務 的 內容
產 業 傳 統 的 界 線 決 定 了 企 業 所 提 供 的 產 品 與 服 務。其目標便在於極度擴 張 這 些 產 品 或 服 務 的 內 容。
價 值 創 新 者 以 顧 客 所 追 求 的 全 方 位 解 決 方 案 來 思考，即使它使得企業必 須 跨 該 產 業 傳 統 的 產 品 與 服 務 內 容 ， 亦 未 嘗 不 可。
資料來源：Kim & Mauborgne(1999)。
永續創新的觀念與早期的改革運動（例如：企業流程再造、全 面品質管理、及時存貨管理等），在幾個重要的層面上有所不同：
(1).策略：創新的重點是鎖定在企業用來與競爭對手區隔的關 鍵部分。
(2).普遍性：創新的觀念必須深入組織的每個層面，從結構到
神的一部分。
(3).整體性：承認事物的「完整性」，也就是企業所有層面的 互賴關係。
(4).以創造價值為重：我們不應該只顧著降低成本與簡化流 程，而不管它們對顧客與其他利益關係人的影響。重點應該是為 一般的利益關係人與特定的顧客創造價值。
(5).強調統籌：統籌不是指監督或管理，而是指企業的領導階 層可以作為其他公司標竿的領導方式。
(6).把科技當作觸媒，而不是解答：過去公司選擇了科技解決 方案後，往往就會設法根據這些解決方案設計營運內容。雖然科 技可以也應該激發新的營運模式，但在創新組織中，科技只是必 要的營運工具，而不是主角。
(7).重視人的角色：創新是因人而設，同時也要靠人落實，唯 有當人員具有堅定不移的決心時，組織才能成功。因此，人員顯 然是每個營運層面的主要關鍵(Shapiro,2002)。
就 創 新 的 策 略 類 型 而 言 ， 有 六 種 創 新 策 略 可 提 供 企 業 參 考 (Freeman, 1982; Cohen & Levinthal, 1990) ， 分 別 是 攻 擊 (Offensive) 、 防 禦 (Defensive) 、 模 仿 (Imitative) 、 依 賴 (Dependent) 、 傳 統 (Traditional) 及 投 機 (Opportunistic) 策 略 等，歸納整理如下表 2-2。
徐作聖與邱奕嘉(民 89)指出，影響企業辨認創新潛力的第一 因素乃是企業經理人的「管理邏輯」，企業經理人在處理各類管理 問題的經驗中，逐漸在腦海中形成對市場、競爭、內部資源運用 的看法，這些構成經理人的管理邏輯，並成為其瀏覽資訊，解決
問題的概括藍圖。企業運用同一邏輯處理問題，若成功，將繼續 強調此一邏輯，若失敗，才會尋求新的邏輯，或修正原有邏輯。
Hamel 及 Prahalad(1994)指出，企業若想要破除舊有邏輯，並開 拓新機會，需要不同的管理邏輯。
表 2-2 創新策略的說明
攻擊 Offensive
在競爭者採取行動前，率先推出新產品，其所建立的才能及所 採取的行動皆以產生新創意為標的，並進一步將之轉化為產 品，此類企業通常投入大量成本於研發部門。
較傾向於透過外界的資訊管道蒐集新創意。
防禦 Defensive
等待先驅者(pioneer)引進產品，然後改善該產品的瑕疵，進 而推出產品。作為一個跟隨者，防禦性企業自先驅者處學習很 多有關產品的潛力，但因防禦者的產品並非與開創者的產品完 全相似，且甚至是異質化的模仿產品，故防禦者也需要大量投 資於研發。
也具有非常強的研發能力，因為是利用現有的知識吸收新的知 識，通常具有較佳的功能及較低的成本。
通常需要有非常強的互補性資產－製造能力、行銷、配銷管 道、聲譽，一旦決定行動時，速度是非常快速的。
傾向於將其產品差異化。
模仿 Imitative
傾向於生產與先驅者相同的產品，沒有超越或趕上先驅者的打 算，通常具備降低成本的能力。
依賴 Dependent
企業願成為較優良廠商的附屬公司，例如許多日本廠商擁有這 類的衛星工廠。
傳統 Traditional
對產品不會有太大的改變，只可能致力於降低成本。
投機 Opportunistic
努力尋求市場區隔中的特殊需求，皆在找到利基市場。
資料來源：整理自 Afuah(1998)
許多策略創新者，例如惠普(HP)、嬌生、3M、微軟、摩托羅拉、
奇異(GE)，經常利用監控策略的健全性，以克服成功的惰性，以 便早在危機發生之前做出警訊；這些成功的惰性往往是財務健全 性下所產生的。監控策略的健全性的一些指標，包括：顧客滿意 度、產業結構、產業的自由化、財務健全趨勢、員工士氣、生產 線上的創新與新產品、利害關係人的回饋、適應環境變遷的能力、
相對競爭者的財務健全度等（朱博湧譯，民 90）。此外，策略創新 者亦經常創造正向的危機，極力推廣新挑戰，以激勵員工創新。
三、實驗與執行創新
Van De Ven et al.(1989)對組織創新的研究分類，包括技術 創新、產品創新、流程創新和經營管理上的創新。Rothwell(1992) 認為創新是：「引介一項新的製程或技術設備，所需的技術、財務、
管理、設計、生產和行銷的各個步驟。及對於新產品發展程序的 瞭解，從產生創意、篩選、分析、測試到正式上市期間所經的程 序」。Johannessen 等人（1994）則認為，組織創新的過程包括：
知識及相關資訊的運用，目的在於創造及引進新的（new）與有用 的（useful）事物。
Kanter(1988)認為組織創新是新的構想、程序、產品、或服 務 的 產 生 、 接 受 、 與 執 行 ， 內 容 包 括 ： 產 生 創 意 、 結 盟 創 意
（coalition building）、實現創意（idea realization）以及遷 移創意（transfer）等四項過程。
Kuczmarski(1996)強調技術與創新組合以及技術發展過程，
認為公司應清點與確認公司核心技術與專業領域，防止勉強將技 術與新產品概念湊合在一起的現象，並且以一套有系統的技術發
展流程，引導創新團隊把新創意轉化為活生生、能夠量產、商品 化的新產品。Hame1(2000)也以「創新之輪」表達類似的概念，如 圖 2-2。熱中新事物的人才想像出新的可能性、設計出一貫的事業 模式、進行低風檢實驗－即進行許多小賭注，把試驗當成許多選 擇的組合，將風險分散給夥伴以加速學習，進而評估學習心得與 成果，以決定是否擴大規模，進行另一項實驗。
圖 2-2 創新之輪；資料來源：取自 Hamel(2000).
Damanpour(1991)認 為 組 織 創 新 大 略 分 為 技 術 創 新 與 管 理 創 新，尤其前者是指組織的新技術、產品和服務等。對組織而言，
流程創新包括：生產製造程序、裝配程序、機器設備功能等（劉 春初等，民 90）。
Tushman 與 Nadler (l986)認為創新是公司所創造出來的任 創新組合
構想 新事業
實驗 想像
設計
實驗 擴
大
何產品、服務或製程。Afuah(1998)認為創新是使用新的知識，提 供顧客所需之新的服務及產品，包括發明(Invention)及商業化 (Commercialization)。新知識可能與技術或市場相關，技術知識 是指組件的知識、組件間的結合、方法、製程、及那些與產品及 服務有關的技術；市場知識乃指配銷通路的知識、產品應用、屬 性改善、擁有前所未有的屬性、或未曾於市場中出現的產品。通 常新產品或服務本身即可被稱為創斯，因為它即是新技術或市場 知識的創造物。
Hame1(2000)進一步將創新定義為：為顧客創造出新價值、帶 給競爭者無情的打擊、為股東創造新財富…等角度之事業觀念創 新。對組織而言，創新的產品或服務，包括：專利、研發密集度、
新產品開發比率、技術開發能力、研發人力密度、以及創新率等
（劉春初等，民 90）。
創新就是實驗、不斷執行、整合，與自外部輸入知識等活勤。
新專案的開始與實際執行的核心流程本身即是創新
(Leonard-Barton, 1995; Tushman 及 O'Reilly, l998; Tang, 1998)。
Kuczmarski(1996)認為指向成功的「創新信念」，必須設計一 套技術創新組合，亦即確認核心技術或專業技術領域。此核心技 術將是未來可能發展新產品的發展平台。
Drucker(1998)也認為創新當從小處著手，他指出有效的創新 都是從小做起，而非一開始就宏偉壯觀，而且最好是能夠從小規 模試驗開始，運用少數資金、人員及狹小的市場進行測試，有助 於過程中必須的調整與改進。畢竟創新在初始期往往僅是「接近
正確」而已。
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為，創新的源頭非科學家，而 是實踐者，由於實踐者知道如何將各種既有的加以串聯運用，以 大幅度提昇績效表現，才會出現創新。
組織的創新是要在既有的標準作業流程下，發揮即興的創意，
連「點」成「線」，發揮綜效。當今的科技發展，包括網際網路、
全球資訊網、電子郵件、電信網路化等，都將進入合作、整合、
創新的時代，也就是連「點」成「線」而成「面」(Shapiro,2002)。
創新流程是建立創新文化的必備工具，否則創新就會變得毫無 規則可循，一切只好碰碰運氣。創新流程可以引發不同的思考，
而且只要把想法（原料）經過嚴格的篩選與提煉，它就會變成有 用的高價值解決方案，可以不斷重現並付諸實現，它的目標是要 以制度化的方式尋找機會與產生想法，同時把想法轉化為高價值 的解決方案(Shapiro,2002)。Shapiro(2002)以「先分散—再集中」
模式，建議要先產生許多想法（分散），然後再評估這些想法的可 行性（集中）。其中提出四個步驟：（１）假想：解決問題初期的 腦力激盪；（２）著手：建立過濾機制，評估每一個方案的可行性；
（３）躍進：利用願景選定目標，並且運用豐富關係，連結其他 想法；（４）實現：創新的手段，達成創新的目標。
促進創新比較像是一門藝術，而不是一門科學，在某種程度上 必須靠嘗試錯誤找到出路。因此，在設計與執行功能時，必須力 行「建立、嘗試、修改」的哲學，以逐步朝目標邁進。模擬有助 於打造一個能促進創新的環境，使團隊成員專心投入重要事務之 上；模擬是一種刺激觀念的方式，目的是要讓組織思考該如何填
補現狀與可能強況之間的落差，並把組織對現行運作方式的評 估，以及對未來運作方式的展望給串聯起來(Shapiro,2002)。
四、系統性創新
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為，組織要常保成功，有賴源 源不絕的『創新之流』（innovation streams）：長期有系統的進 行各種不同類型的創新。這道『創新之流』（innovation streams）
的流動方向，與組織的慣性作用力相反，經理人由於面對兩股相 逆的作用力，一股代表變革，另一股代表穩定，所以必須創建一 種『雙管齊下』（ambidextrous）的組織，這種組織在追求穩定、
實行漸進式變革的同時，也勇於實驗，採取構築式創新
（architectural）以及不連續式變革創新（革命性變革）（如圖 2-3）。『雙管齊下』型組織所建立的能力，可使他無論如何在眼前 或是未來，皆可出類拔萃。
漸進式創新
鼓勵持續改善 漸進式變革 一貫性與控制力 消除變數 成本、數量 獎勵追求數量和降
低成本
構築式創新
鼓勵各單位相互串 聯
增加並串聯各個次 系統
獎勵整合與串聯
不連續式創新
鼓勵突破性創新 實驗與變異 多樣化的小失敗 邊做邊學
獎勵實驗以及突破 性創新
圖 2-3 雙管齊下型創新管理（資料來源：Tushman & O'Reilly ,1996）
創新並不是愛怎麼做就怎麼做。事實上，創新就好比音樂界的 爵士樂演出，需要一個能供給養分的結構才能長得好，爵士樂演 出很著重創新，如果用音樂的術語形容，就是「即興演出」，即興 演出跟創新一樣，並不是愛怎麼做就怎麼做，爵士樂演出仍需遵 循一些簡單的結構(Shapiro,2002)。
Drucker(l998)也於「創新與創業精神」一書中強調企業應當 進行系統性創新，此乃始於有系統地分析創新的機會來源，例如 意外事件、不一致狀況…等，而僅對所有的創新機會來源保持警
提供明晰、單純的願景 平衡多元結構
平衡同質性與異質性 為改變創新之流而下賭注 實施雙管齊下型管理
今日明日，大/小，漸進式/不連續性
最高經營團
覺是不夠的，更必須系統化地分析和研究並加以組織，故建議企 業應當多走進市場，仔細察看、詢問、傾聽，同時並用左右腦：
觀察數字和資料以及人們的行為。
永續創新就組織上下的每個人隨時隨地都在創新，使創新就像 呼吸一樣自然(Shapiro,2002)。
Shapiro(2002)認為光是組織結構的改革並不足以讓組織上下 都具備創新能力，改革必須擴及組織的每個角落，從管理風格到 評量系統都包括在內。
貳、組織制度與結構
Drucker(1998)指出，創新是員工努力工作的成果；而員工則 是在組織結構內工作。為使事業單位更具創新能力，公司必須設 計一種結構，容許組織內的成員都成為創業家。此結構的重點在 反應出一套關係，使組織成員都能以創新為重心，亦即公司必須 確保其酬勞、激勵措施…等，都應當支持創新的行為，而非造成 妨礙(McDermott & Sexton, l998)。在組織制度與結構構面要素 上，依各學者主張與相關文獻彙整所得，分別從(1)激勵系統、(2) 評估系統、(3)溝通網路（包括資訊系統、串連機制）、(4)組織結 構、(5)管理制度等五方面分析如下：
一、激勵系統
激勵系統是引導知識創造與分享的重要機制，能夠鼓勵知識取 得和流通、透過獎勵促成合作關係的人，來支持合作的行為、協 助塑造創新的文化，也能對不符需要的知識活動設立障礙。
(Leonard-Barton, l995; Tushman & O'Reilly ,1996; Hargadon
& Sutton, 2000; Yeung et al.,1999; Quinn, 2000)
獎勵方式可概略分為財務類報酬與非財務類報酬兩種，前者包 括現金紅利、調薪等；後者如主管的表揚、授權、同儕的敬重、
升遷，或者承諾員工在創新的結果足以成立另一個部門時，予以 獨當一面、任該部門主管的機會。(Galbraith, 1982; Hargadon &
Sutton, 200O; Kuczmarski, 1996; Hamel, 2000)
Amidon(1997)認為知識經濟下的創新策略，對於知識工作者進 行獎勵與投資。一個真正的知識密集組織是由被授權且能夠自我 激 勵 的 知 識 工 作 者 組 成 ， 這 些 工 作 者 具 有 很 強 的 自 信 及 技 能 水 準，企業若欲知識工作者產生更大貢獻，則須對其進行適當的激 勵與授權。
但是創新之所以會一直低迷不振，其實只有兩個原因：一是員 工缺乏創新動機，另一則是員工的創新能耐被低估了。前者由於 實際推動必然會帶來革命性的轉變，對於安於現狀的人往往會把 創新當成是種威脅。後者是由於組織設計不良，就如同組織的目 標、策略、管理結構、激勵評估系統、人力資源等等，欠缺有效 的創新觸媒，而失去激發創新能耐的機制，員工也就只好在有限 的空間中，做有限的改變(Shapiro,2002)。
加強內部競爭可以刺激創新，而且只要靠簡單的達爾文式法則 就能做到：只有最成功的觀念或產品才能生存。不成功的則會被 改變、整併或完全拋棄。像寶鹼（Procter & Gamble）多年來都 是採用這種方式，他們會讓不同部門的產品正面較勁，以創造良 性的競爭，並防止驕矜自滿的現象出現，同樣的，公司也可以用
這種適者生存的方式刺激創新(Shapiro,2002)。
組織的報酬制度必須與評量措施結合，執行者才有前進的動 力。所有獎勵措施都應該以結果為依據，且獎勵應該只以員工所 能掌握的事實為標準，員工必須有辦法調整本身的行為，以帶來 更好的結果(Shapiro,2002)。
有些文化相當重視個人的績效與個人的報酬，但這樣容易會把 責任往某一個人身上壓，因此，卓越的表現有賴於大量的團隊合 作，團隊成員必須學會有福同享、有難同當(Shapiro,2002)。
二、評估系統
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為，『勇於創新』的第一步，
是經理人和的團隊，清楚辨認出績效鴻溝與機會鴻溝在哪裡，所 謂績效鴻溝，就是組織的理想績效與實際績效之間的差距，機會 鴻溝就是預先主動創造出來的績效鴻溝。領導者創造機會鴻溝，
就是預先主動創造出來的績效鴻溝，以提高績效標準，激勵追求 高績效的行動力。
Amidon(1997)認為知識經濟下的創新管理強調利用網路化的 企業和以知識為基礎的產業環境，且應著重建立衡量利潤與無形 資產的績效指標。這些無形資產例如：知識創造、學習、創造力、
組織變革、顧客關係、員工激勵、品質等關鍵指標。
企業除了透過激勵系統，以正確獎勵對創新有助益的行為外，
所依據的評估系統也同樣重要，即企業應依據何種指標，來評定 員 工 與 公 司 在 創 新 上 的 表 現 足 堪 楷 模 ， 應 予 以 鼓 勵 。 Galbraith(1982)認為績效標準必須不受財務控制，倘若要求員工
努力創新，則自然應當以衡量「什麼是新的」作為評估的標準；
Hargadon 與 Sutton(2000)則建議以衡量從同事身上所學到多少 的程度檢視員工彼此之間分享與合作的情形。Quinn(2000)則強 調，公司將創新活動外包給專業供應商後，由於制訂細部程序的 查核極易使創新者受到羈絆，所以對外部供應商的評估應重視結 果的達成度，而非鉅細彌遺的過程。Hamel(2000)以企業為分析單 位，提出企業需建立符合評估創新的指標，因為傳統的評估指標 已經無法使公司思考，並可向其他組織的創新做有系統的標竿學 習。
Kuczmarski(1996)認為公司應衡量創新的進展及收益，實際依 據創新產品在市場上的表現衡量創新的績效，除口頭讚揚以外，
透過設立長期的團隊獎金，鼓勵持續的嘗試與合作的行為。Yeung et al.(1999)則建議使用多向度評估方式，由同儕、部屬與客戶 來評估員工創新的表現、獎勵後對錯誤及成功的行為進行檢驗分 析…等。
持續評估每個部門或每個人的執行狀況也同樣不容忽視，因為 訓練的需求會改變、有效的報酬與激勵因子也可能會改變，而組 織對創新的定義也可能不斷革新，換言之，今天在公司裡行得通 的方法，則未必適用於明日的世界。為了長期創造並維持創新的 動力與氣勢，經常檢視公司是否衡量恰當、攸關的行為與態度是 極為重要的。(McDermott & Sexton, 1998; Tushman & O'Reilly , 1998)
評量往往被認為與創新對立，因為它的作用是在維護正常營 運，但事實上，適時運用評量措施反而有助於創新，因為它所注
重的是結果，而不是手段(Shapiro,2002)。
評量促進創新的主要三種方式(Shapiro,2002)：
（1）以成果為重
◎績效目標要以成果為重，而不是以達成目標的手段為重
◎應讓員工了解，他們要完成哪些任務，而非要怎麼做
（2）追求遠大的績效
組織有充滿企圖心的遠大目標，那麼評量措施本身就可以 促進創新，讓人以創新的方式思考並跳脫框架，強迫每個 人找出新方法
（3）評量正確的項目
◎擇定適當的評量架構
◎選對評量標的
Shapiro(2002)提出績效稜鏡（Performance Prism）的新評量 架構，認為這個架構將有助組織創新；它共有五個面，由「利益 關係人的滿意度」與「利益關係人的貢獻」構成稜鏡上下兩端三 角形，「策略」、「流程」和「功能」則是連接三角形的三個矩形面。
三、溝通網路
創新企業中溝通網路的重要，在於確保資訊有效率的傳遞與交 換，及決策的正確性，研究指出資訊與知識較高的可取得性
(accessibility)，往往有助於員工創新的行為(Galbraith, 1982;
Tang, 1998; Quinn, 2000)。
Tushman 與 O'Reilly (1996)以 聯 營 型 （ pooled ）、 序 列 型
（sequential）以及互惠型（reciprocal）等三種關係，說明部
門間不同的溝通協調依存關係（如圖 2-4）。聯營型最為單純、最 容易管理的一種依存形式，由不同單位分別完成不同工作；序列 型則循著典型的直線式工作流程，由某一道程序流轉到下一道；
互惠型最為複雜，工作流程講求相互調適，所以必須同心協力、
團隊合作、相互信任。組織的創新管理通常涉及互惠型的依存關 係，從事創新管理時，必須跨越組織及地理界線，將各種工作流 程與元素串聯在一起。
圖 2-4 三種相互依存的關係 資料來源：Tushman & O'Reilly ，1996.
溝通網路可以歸為兩類，即資訊與溝通系統以及實體位置。資 訊與溝通系統（或指內部知識管理系統）指的是如電子郵件、網 際網路、公司內部網路…等，可以視為資訊科技系統在創新企業
單位甲 單位乙 單位丙
聯營型
組 織
單位甲 單位乙 單位丙
序列型
單位甲 單位乙 單位丙
互惠型
的角色。管理階層應當打造全公司的資訊科技系統成為一個創新 網路，使原本僅有一絲構想的員工，能夠透過其找到許多創新工 具，例如關於如何建立事業觀念的相關知識與資訊…等；而與外 部合作廠商之間，也可以透過軟體技術共同合作開發與測試，使 每個成員既享有獨立自主作業的自由，又可透過適當介面使人與 人間資訊得以共享，將提出之新解法方案加以測試。資訊科技的 進步使全世界不同地區、不同工作時段的參與者，得以隨時進行 精確的整合(Hamel, 2000; Galbraith, 1982; Quinn, 2000)。
而強調實體距離的親近(proximity)也不無道理，因為近距離 與面對面的接觸，在溝通上所具之影響力也不容質疑。刻意將不 同部門的人置於鄰近區域，致使其用餐、活動經常碰面，將有助 於其交換意見(Saxenain, l996)。實體的接觸與交流，也可以透 過 一 些 正 式 的 串 連 機 制 進 行 ， 例 如 由 高 階 主 管 召 集 跨 部 門 的 會 議、工作輪調、成立專案計畫、組織跨部門團隊…等(Drucker, l998;
Galbraith, 1982, Tushman & O'Reilly , 1998; Kuczmarski, 1996 ;Yeung et al.,1999;)。無論使用哪一種工具或方式、制度，
用意均在建立一個打破種種界線的無疆界組織，使組織中的資訊 與 意 見 暢 通 無 阻 ， 以 利 創 新 (Leonard-Barton, 1995; Yeung et al.,1999)。
此外，非正式社會網路亦相當重要性，從非正式溝通模式中可 以發覺網路中的溝通樞紐，亦即非正式組織中居於關鍵的人，這 些關鍵人物以及和他們的聯結的網路，對於創新與變革工作具有 很大的影響力(Tushman & O’Reilly , 1996; Drucker, 1998)。
Amidon(1997)認為知識經濟下的創新策略，須有專有的知識學
習網路，管理者要建立策略經營網路，使其成為一個動態創新的 系統。它的參與者既是創新的提倡者，同時也是學習者。建立起 跨職能的組織，把供應商、策略夥伴、顧客、甚至競爭對手等包 括進來，形成一個實踐共同體，亦即一個有共享的目標，共同創 造附加價值，並隨時間推移不斷進化的學習網路。此一網路越緊 密，智慧資本的價值將越明顯。
四、組織結構
組織結構指執行策略時，實際應報告的層級及責任的歸屬。企 業 尋 求 合 適 的 結 構 時 ， 必 須 考 慮 兩 個 問 題 ， 一 是 協 調 性 (coordination)，指不同部門如何進行協調、維繫資訊的交換。
其 次 是 異 質 性 (differentiation) 與 整 合 性 (integration) 的 問 題，即企業不同部門通常被認為是獨立的兩個單位，分別負責不 同的功能及角色，每個部門有其獨立的必要性以便持續累積創新 的知識，此為異質性；同時，大部分創新皆需要跨功能的互動，
亦即必須整合不同功能間的異質活動以形成最佳創新，即為整合 性。
有 機 式 與 機 械 式 的 組 織 是 組 織 文 化 連 續 帶 上 的 兩 端 之 典 型 (ideal types)。Zaltman 等人(1973)指出創新活動在初期資訊蒐 集及處理階段，以較複雜、非正式化及集權化的組織為宜，而創 新的實施階段，則以集權以及低複雜度的組織為宜。有些學者企 圖 探 討 加 入 連 續 帶 上 的 中 間 理 想 形 式 (intermediate types)(Kimberly, 1986)。因此，Damanpour 及 Evan(1990)認為 有機式組織是採取持續不斷的創新，機械式組織是採取持續的不
創新，而中間式組織則是採取持續介於上述兩者中間進行創新。
Duncan(1976)以所倡議「創新採用」（adoption）區分為起始 階段(initiation)及執行階段(implementation)之雙管齊下的模 式(ambidextrous model)研究發現，有機式組織有助於創新的執 行。Beyer 與 Trice(1978)發現正式化及集權化程度越高，越會 抑制創新的執行；Zmud(1984)更深入探討發現，正式化及集權化 程度越高確實越會影響「技術創新」的執行。
Daft(1978)根據「組織創新」分為「管理創新」及「技術創新」
的雙核心模式(dual-core model)研究發現，機械式結構是適合於
「管理創新」，而有機式結構則是有助於「技術創新」。其中專精 化、功能分化，集權化，垂直分化等組織變項則是支持雙核心模 式的命題。一般而言，有機式的組織較利於創新(Galbraith, 1982;
Ravichandran, 2000)。
King 和 Anderson(1990)從團隊工作的特質來探討創新的產 生 。 他 們 敘 述 影 響 團 體 創 新 的 情 況 有 領 導 力 ( 民 主 化 與 合 作 性 的)、凝聚性的、團體的生命、團體的組成、團體的結構(有機的 而非機械式的)、以及成員是來自於不同領域或背景等。提昇組織 創新能力的技巧包括：把問題解決區隔成為方案產生與方案評量 兩個階段、冒險、自由的交換想法、衝突的合法性、參與者的實 際情境模擬、以及依賴自發性的動機而非外部獎勵。
Amidon(1997)探討知識經濟下的創新策略，認為 Porter 的價 值鏈管理思想適合直線性關係及具體活動的產業環境，現代的創 新策略則強調利用網路化的企業和以知識為基礎的企業能力。
Amidon (1997)認為知識經濟下的創新策略，需改良創新流程，亦
即知識交流及運用過程，並定期評價。過去的創新過程較多是線 性的，在知識經濟的創新式多向度、複雜的交流，學習和分享能 力的促進對於創新是重要的。
創新之結構應有別於舊有的結構，於組織內設立專司創新事 業的單位，且由高階主管負責，所有關於創新的努力，特別是對 新事業的開發、產品或服務方面的投入，乃直接向這位創新事業 主管報告，而非原有組織層級的直屬上司，也非向目前作業的直 線主管報告。這是由於新方案在創立之初，以及在可見的未來，
往往仍處於極需悉心照顧的嬰兒期，將創新事業與活動獨立經 營，正是給予其足夠的關注與發展空間最適當的方式(Drucker, l998)。
表 2-3 組織結構與資訊處理
機械式(Mechanistic) 有機式(Organic) 溝通
模式
溝 通 是 沿 著 階 層 的 垂 直 式 溝 通，大部分由主管告訴部屬如何 做
溝通是平行的，例如：行銷 人員及工程師直接溝通且接 觸頻繁
資訊 擁有 者
組織層級中的高階經理較具影 響力
專業人員及富有知識的人員 具有影響力
職務
分工 明確劃分工作責任歸屬
工作責任劃分較不清楚，對 新觀念的評估及接受程度較 為客觀
資訊 傳遞 方向
強調資訊由上至下的單向傳遞 強調創意的交換，而非由上 至下的單向訊息傳遞
辨識 創新 潛力
對辨識創新潛力之貢獻較小 大部分有益於辨識創新潛力
資料來源：Afuah(1998).
Hame1(2000)認為爲創新而改造管理流程，是要加快全新構想 產生成果的時間，必須爲提升效率而再造核心事業流程；實際作 法為找出組織中最普遍、最具影響力的四、五個管理流程，針對 每個流程組成ㄧ個檢討團隊。更進一步指出一種稱為「細胞分裂」
方式的好處。他認為分裂與區隔乃是企業成長的本質，能使人員 及資金從任何單一事業模式的專制統治中解放出來，為新事業模 式創造空間，同時，這也是企業培育創業人才的絕佳機會，減少 現任管理者插手干預次數，而增加經營『自己擁有的』事業之創 業者人數。這樣小而專注的事業單位，更接近顧客的聲音，是故 公司應利用細胞分裂，避免大部門扼殺可能分食其收益來源的新 計畫，強調速度、彈性與專注的重要性。Hamel(2000)指出，創新 網路的設計是用來支持激進的創新，任何有新構想或有創新衝動 的員工，都可以上線去尋找許多創新工具。
相較於 Drucker(1998)與 Hame1(2000)認為應獨立出新事業部 門，以存留創意、與發展創新的方式，Hargadon 及 Sutton(2000) 則較強調以他們所謂「knowledge-brokering cycle」的方法，作 為 推 動 與 促 進 創 新 的 系 統 ， 我 們 可 以 將 「 knowledge-brokering cycle」視作鼓勵與促成創新的循環過程，它是四個緊密連結的步 驟，如圖 2-5 所示，包括：
(1)捕捉新點子：四處蒐集新點子，即使是不可能的地方，他 們將新點子視為他們主要的原料之一。
(2)保存點子：點子要能夠被廣為傳遞，讓大家把玩一番，並 且傳遞的不只是資訊存放的位置，最主要是告知「誰」知道「什 麼」。
(3)想像舊點子的新用途：作者認為這是創新產生之處，即舊 點子放入新的情境當中來應用。
(4)測試有潛力的觀念：測試該項創新是否具有商業潛力，而 broker 也可以從中學習到寶貴的教訓，即使該點子最後宣告失敗。
圖 2-5 Hargadon 及 Sutton 的創新循環 資料來源：Hargadon & Sutton(2000).
Nunes 認為：流程的執行優勢會隨時間遞減，相較之下，組織 內的關係資源比較難抄襲，所以具有更大的競爭優勢
（Shapiro,2002）。所以說，流程再造不是萬靈丹。過去強調機械 化、自動化、程式化，使得創新沒有受到應有的重視，往往將重 心放在流程、部門、個人、電腦、資料庫等的改善。當前，企業 已經漸漸了解到，必須具備可以擅用科技的創新營運模式，才能 讓員工充分發揮本身的創意，換句話說，企業正在把焦點轉移到 流動、合作、互賴上，使創新與適應力能在框架內、外自然成型
1.
捕捉新 點子
2.
保存 點子
3.
想像舊 點子的 新用途 4.
測試有 潛力的 觀念
(Shapiro,2002)。
Shapiro(2002)提出創新的組織流程設計六階段，隨著組織逐 步發展這六階段，就會對創新的需求以及創新的功能呈現幾何級 數的成長。(1)職務導向：創新只不過是在嘗試過去做過的事，例 如在現行的作業方式自動化，或是修補已經損壞的部份。(2)對流 程有反應：員工會開始尋找跨職務的創新機會。(3)靠流程推動：
創新會運用到個別流程上。(4)由流程主導：創新則會出現在所有 流程上。(5)功能式網路：功能式組織所重視的是科技的創新用 途、電子商務，以及文化與人員績效的改變。(6)結盟式網路：重 新以核心為重，並把創新普遍運用到整個組織(圖 2-6)。
圖 2-6 組織變革的成熟階段
此外，Shapiro(2002)提示，組織要從傳統的職務式組織改成 創新的模式，以下十點是成功的關鍵：(1)要有迫切的需求、(2)
開發產 品服務
價值
成熟度
招睞顧客 訂單變現
A B C D E F
A：職務導向
B：對流程有反應
C：靠流程推動
D：由流程主導
E：功能式網路
F：結盟式網路
資料來源：Shapiro , S,M.(2002). 24/7 Innovation. The McGraw-Hill Companies , Inc
要讓員工了解流程與功能、(3)以新的取向讓經理人貼近顧客、(4) 高層帶頭可以確保結局成功、(5)購進內部所缺少的專業技術、(6) 要明確、持續及反覆地宣傳、(7)設法建立防護措施，以免組織退 縮不前、(8)把轉型當作一連串的試行方案來處理、(9)避免一體 適用、(10)趁早敲定流程擁有人。
管理組織的設計，是為了集結資源、規劃方向。由於創新是來 自於打破既有的規範，並重新建設，因此政府進行創新方案時，
設計一個負責統籌與整合的組織，或訂定遵循的法規，為重要的 工作重點。創新想法的落實，必須鑲嵌於有形或無形的軟硬體中，
才能成為保留眾人智慧與知識的創新平台，一旦實體的基盤建立 穩固，更多新的構想(idea)、洞見(insight)，就會開始多元發展，
並思考多元運用的可能性(溫肇東等，民 93)。
五、管理制度
組織中無論推動任何事，員工是否重視與其看重的程度如何，
均視主其政者的態度，特別在涉及改變組織現況時，高階管理者 的投入與承諾，崇尚與肯定創新，無形中也帶來強大的宣示意味。
領導者的對創新的重視程度，員工往往從其如何分配時間、資源、
心力…等而窺知，領導者與團隊早期且頻繁的參與，也使員工不 敢輕忽該任務的重要性(Hamel, 2000; McDermott & Sexton, 1998;
Hargadon & Sutton, 2000)。
當領導者勇於放棄不合宜的作業流程、方式、產品或服務，員 工 便 比 較 不 會 一 昧 固 守 舊 有 的 模 式 ， 而 從 中 得 到 一 個 清 楚 的 訊 息，就是將有更新、更好的方式會取代掉現有的法子，是故嘗試
以 更 好 、 更 具 新 意 的 方 式 來 解 決 問 題 ， 便 成 為 公 司 一 貫 的 理 念 (Drucker, 1998; Yeung et al.,1999)。
Hargadon 與 Sutton(2000)認為創新組織的文化是鼓勵合作 的文化，Kim 與 Mauborgne(1997)認為創新組織透過公平過程 Fair process－讓員工參與決策、解釋決定…等，使他們自願合作、提 供、創造知識與想法，這是價值創新最主要的來源。鼓勵組織成 員自願合作，而非強制性合作，將使知識的創造與分享更為順暢。
在轉入知識經濟時代的今天，建立真正公平的過程，而非採用傳 統的手段，則顯得格外重要，如圖 2-7 所示，因為公平過程能夠 建立互信與釋放創意，也更能鼓舞員工，而這正是知識經濟所仰 賴的基礎。
公 平 過 程 像 是 領 導 者 的 管 理 風 格 與 組 織 中 的 一 種 抽 象 的 規 範，公平過程包括三大原則：
l.鼓勵參與：讓員工參與決策過程、徵詢他們的意見。還要讓員 工相互反駁彼此的提議與假設，才能使大家的思考更 清明敏銳，提升團體的智慧。鼓勵大家參與執行決 策，增加大家的投入感，也會提升決策的品質。
2.解釋決策：使每個參與決策、受決策影響的人，都了解形成決 策的來龍去脈。主管階層要向員工解釋決策的主要考 量，讓員工相信，主管是在衡量大家的意見與利益 後，公平的做成決策。員工如果能得到經理人開誠佈 公的解釋，即使個人的意見沒有被採納，也會相信經 理人沒有不公的意圖。
3.說明期望：經理人做成決策後，要向大家說明新的目標、新的
