Schein(1985)認為，組織文化應被視為一個獨立而穩定的社會 單位所具有的一種特質，如果證明某一群人在解決組織內外部問 題的過程中共享許多重要經驗，則可以假設：長久以來，這類共 同經驗已經組成成員對週遭的世界及他們在周遭世界上所處之地
位有了共同的看法，必須有足夠的共同經驗，才能導致一個共同 的觀點，而且這個共同的觀點必須經過足夠的時間，才能被視為 理所當然而不知不覺。也就是說，文化是一種「團體經驗的習得 產物」(learned product of group experience)。
Schein(1985)認為，組織文化大約包括下述五種向度：
(1)組織與環境的關係：說明了組織所處的各種環境的關係，
以及組織與環境所具有的從屬關係，究竟是組織控制環境，環境 控制組織，或是兩者之間和睦相處？
(2)制定決策的依據：究竟組織的決策是依據何種標準而來，
包括了傳統、宗教、法律、爭辯、試誤、還是科學驗證？換言之，
組織成員是如何檢定真理的，俾作為執行任務的依據。
(3)人性的本質：包括對基本人性的假設，是「偏善、偏惡、
還是無所謂善惡之分」；「人性是穩定的，還是善變的？」等想法
。
(4)人類活動的本質：人類活動究竟是在控制環境、被環境支 配、還是兩者和諧共存？
(5)人類關係的本質：何者是人類關係的終極基礎，是以繼承 (lineality)、旁系(collaterality)或是個人(individuality)為 基礎；此外，也論及組織內的關係，尤其是組織內權力分配的基 礎何在？這可能包括了專制、父式權威、諮詢、參與、授權、或 是合夥(collegiality)的型態。
鄭伯壎等（民 90）依據 Schein(1985)所提組織文化五種向度 的主張，進行實證研究所獲的結果，將組織文化測量概分為：社 會責任、敦親睦鄰、顧客取向、科學求真、正直誠信、追求高績 效、卓越創新、甘苦與共、及團隊精神等九個方面的價值觀。
依照各學者主張與相關文獻分析所得，將組織設計之組織文化 構成要素，分別從(1)環境關係、(2)決策基礎、(3)組織員工本性、
(4)組織活動、(5)人類關係等五方面，分析如下：
一、環境關係
傳統上，市場僅被視作產品與服務輸出之處，故企業自當了解 市 場 需 求 、 顧 客 所 重 視 的 產 品 或 服 務 之 特 點 為 何 (Kim &
Mauborgne，1999；Drucker, 1998；McDermott & Sexton,1998，
Hamel,2000)，然而對組織創新的企業而言，更應強調企業與顧客 共同開發、創新，是故與顧客的合作不只是創新的回饋，更成為 創 新 的 關 鍵 來 源 (Leonard-Barton,1995 ； Quinn ， 2000 ； Hamel,2000)。
李仁芳(1997)指出：「市場的定義改變了，經濟學教科書要重 寫了。顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典範中的供應 商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。」
傳統企業 知識型產業 說明
供應商、通路、學術研究機構)多元交流、合作、知識流通與加值 的對話論壇。
Leonard-Barton (1995)整合了許多學者的觀點，提出了企業 如何與市場互動以共同創新之系統性機制。圖 2-4 是各種新產品 開發、創新的基本架構，表達出依據新產品線與目前客戶基礎的 一致性之高低，及與科技設計的成熟度高低之不同，開發的過程、
方式亦不同，與顧客互動的適用機制也不同。科技設計的成熟度 越高，意指組織越是以最少的科技創新維持或改善現狀；科技設 計的成熟度越低，意指組織不斷挑戰下一代產品、尋求重大突破。
一般而言，競爭壓力趨使公司向直線座標上方移動，而內部組織 常規的壓力(通常涉及現有顧客群)，則趨使公司向直線座標軸下 方移動。而各種不同方式之內涵(圖 2-10 中的○1 ∼○5 )與組織採取 因應對策的機制說明如下：
○1 使用者導向的改進：對已知需求作更完善的解答；潛在需 求分析；早期使用者、問卷、討論小組、購物中心研究，
詢問；以行銷、研究人員或組織專責團隊負責。
○2 開發者導向之研發：對已知需求的新解答；開發者的「市 場直覺」：仰仗對目前及未來市場需求有良好直覺的科技人 員；使用者/開發者：即開發者亦為潛在使用者，當二身份 合而為一時，同理心自然最強；產業專家：當公司進入不 熟悉領域時，引進該產業的專家自然最能感受到客戶的脈 動。
○3 受使用者環境刺激的開發：對未言明需求的新解答；人類 學式的探險：讓開發者自身投入使用者環境，像人類學家
自住進陌生村落一般；觀察使用者操作：如花時間與客戶 共處，觀察其使用行為；實務錄影：可以儲存和重播，或 在使用者面前播放，進一步求證；未來角色扮演：假想自 己是客戶，以揣摩情形；派人觀察或使用硬體設備記錄
○4 新的應用或科技合併：對未界定需求的新解答；市場配對：
透過機制為現有技術尋找槓桿機會；科技轉移：由於科技 人員對某個使用者環境深刻了解，促進不同市場領域間的 知識轉移；和客戶結盟：可由合作夥伴將科技商業化；以 跟領域或客戶結盟為策略，形成重要工作。
○5 科技與市場共同演進：對不確定需求的演進式解答；以外 插法預測未來趨勢；創造未來情境(情境模擬)；市場實驗：
達爾文式的選擇；同時推出多種產品測式市場，並觀察市 場的反應。產品生態：利用第一代產品推出後的市場反應 修改第二代產品，逐步獲致成功的產品；替身實驗：先行 等待，在其他打前鋒者中箭落馬之後，自其中錯誤學習；
創造新市場，由組織中專責單位負責，組織的新產品策略。
Kuczmarski(1996)並且認為在創新信念之下，設計一套以顧客 為本的階段性發展過程：包括(1)顧客需求問題調查、(2)解決問 題及產生創意、(3)發展產品概念、(4)商業分析、(5)發展雛型、
(6)量產測試、(7)市場測試、(8)商品化、(9)上市的追蹤。
圖 2-10 影響新產品開發的科技和市場因素 資料來源:Leonard-Barton(1995).
根據價值創新的定義可知，價值創新企業之眼光與思考邏輯並 非在與競爭者的競賽上(Kim & Mauborgne,1999)，而在思索如何 打破產業現有的規範與假設、尋求突破，以突出自身能為顧客帶 來價值的獨特性，使原本產業的界限與競爭變得不相關。
二、決策基礎
奇異公司總裁威爾許（Jack Welch）認為未來組織的必備條 件：發展出一套喜愛變革，而非懼怕變革的文化，才能成為英雄 或贏家。而組織如果有廣泛通行的規範與價值，通常在態度與行 為上，會表現出較高的一致性，而且核心價值就愈強、組織文化 也愈強；在任何時候，如果核心價值的焦點高度集中，規範也會
全新產品
第二代
大幅度改善
成熟的設計
低↑
科
技設計的成熟度
↓
高
開發者導 向的研發
使用者導 向的改進
受使用者環 境刺激的開發
新的應用 或科技合併
科技與市 場共同演進
高 產品線和目前客戶基礎的一致性 低
目前客戶 新客戶群 新市場/未知的客戶群
比較集中且協調一致（Tushman & O'Reilly ,1996）。
Kuczmarski(1996)認為創新之管理首重於組織對「創新信念」
之採納，創新成功的最大障礙即是機構對創新缺乏信心，也未將 創新當作企業策略的核心。相反地，成功的企業都是在組織內部 灌輸一套創新及創業家信念，使所有介入創新的員工都成為「信 仰者」。此外，組織一個理想的創新團隊，包括跨功能部門的代表、
全職而全心投入的團隊領導者、能夠肯定績效的獎勵制度，以及 定期召開專案會議。
創新是不能被強迫、用制度限定或像水龍頭一樣開開關關，它 必須由『人』來主導，且文化是一項極其重要的社會工具，難以 模仿(McDermott & Sexton, 1998)。Kuczmarski(1996)認為應當 灌輸創新的文化及價值觀，讓團隊中每位成員得以表達自己的感 情、目標、動機等等，透過溝通及建立共識，使每個人對團體規 範和價值觀均能理解與認同。
文化往往是組織中無形的統治者，是社會控制的樞紐，比正式 組織的控制更具威力。這種非正式的互動模式，促成公司非正式 的結構、權力，以及溝通網路。例如找出群體中居關鍵地位的溝 通樞紐，這些人及其所聯絡起的網路往往能對組織的創新與變革 有極大的影響。(Tushman & O’Reilly , 1996; Drucker, 1998)。
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為，對偶發事件、機會，領導 者的支持與鼓勵，對創意鬥士有正面的助益。領導者、經理人既 使處於成功階段，還必須偶爾創造所謂『績效鴻溝』(performance gaps)，或製造些機會；領導者要有一種不帶感情的診斷方法，以 察覺整個系統中，抗拒創新與變革的根源所在。假如高階經理人
採取行動，整個組織就能快速進行全面性創新與變革。麥肯錫公 司（Mckinsey & Company）研究八十五家遭遇困難的大公司，發 現企業在復甦之前，以有三分之二高階經理人被撤換掉，原來的 領導階級，通常沒有能力去管理革命性變革與創新，而最成功的 幾 家 公 司 ， 既 有 的 經 營 階 層 ， 都 樂 意 扮 演 變 革 促 動 者 的 角 色
（change agent），顯示，在面對革命性變革時，高階經營團隊的 引導非常重要，他們務必學習如何同時從事漸進式、與革命性的 創新變革。因此，特別強調高階經理人必須具備領導創新變革的 能力
文化改革必須經過三波 S 型的轉折，創新文化才能確立（如圖 2-11）。每一波都是從低處出發，然後爬到最頂端，接著稍做休息 並積存能量後，再往下一波前進，成功的企業會把這三波全部走 一遍，而且每一波都可以增進公司的改革能力。（1）領導能力：
初始階段必須依賴堅定的領導人才，是由上而下的推動改革；（2）
結構能力：包括各種績效評量標準、組織結構與溝通管道等改革 機制，當某一流程獲改善後，將有助於提高組織普遍的改善能力；
（3）組織能力：改革已經能為組織的本能，推動方向往往由下而 上，員工視它為日常工作的一部分，也就是組織文化中不可或缺 的一部分(Shapiro,2002)。
圖 2-11 Shapiro 組織變革的三波段
三、組織員工本性
三、組織員工本性