Drucker(1998)指出，創新是員工努力工作的成果；而員工則 是在組織結構內工作。為使事業單位更具創新能力，公司必須設 計一種結構，容許組織內的成員都成為創業家。此結構的重點在 反應出一套關係，使組織成員都能以創新為重心，亦即公司必須 確保其酬勞、激勵措施…等，都應當支持創新的行為，而非造成 妨礙(McDermott & Sexton, l998)。在組織制度與結構構面要素 上，依各學者主張與相關文獻彙整所得，分別從(1)激勵系統、(2) 評估系統、(3)溝通網路（包括資訊系統、串連機制）、(4)組織結 構、(5)管理制度等五方面分析如下：
一、激勵系統
激勵系統是引導知識創造與分享的重要機制，能夠鼓勵知識取 得和流通、透過獎勵促成合作關係的人，來支持合作的行為、協 助塑造創新的文化，也能對不符需要的知識活動設立障礙。
(Leonard-Barton, l995; Tushman & O'Reilly ,1996; Hargadon
& Sutton, 2000; Yeung et al.,1999; Quinn, 2000)
獎勵方式可概略分為財務類報酬與非財務類報酬兩種，前者包 括現金紅利、調薪等；後者如主管的表揚、授權、同儕的敬重、
升遷，或者承諾員工在創新的結果足以成立另一個部門時，予以 獨當一面、任該部門主管的機會。(Galbraith, 1982; Hargadon &
Sutton, 200O; Kuczmarski, 1996; Hamel, 2000)
Amidon(1997)認為知識經濟下的創新策略，對於知識工作者進 行獎勵與投資。一個真正的知識密集組織是由被授權且能夠自我 激 勵 的 知 識 工 作 者 組 成 ， 這 些 工 作 者 具 有 很 強 的 自 信 及 技 能 水 準，企業若欲知識工作者產生更大貢獻，則須對其進行適當的激 勵與授權。
但是創新之所以會一直低迷不振，其實只有兩個原因：一是員 工缺乏創新動機，另一則是員工的創新能耐被低估了。前者由於 實際推動必然會帶來革命性的轉變，對於安於現狀的人往往會把 創新當成是種威脅。後者是由於組織設計不良，就如同組織的目 標、策略、管理結構、激勵評估系統、人力資源等等，欠缺有效 的創新觸媒，而失去激發創新能耐的機制，員工也就只好在有限 的空間中，做有限的改變(Shapiro,2002)。
加強內部競爭可以刺激創新，而且只要靠簡單的達爾文式法則 就能做到：只有最成功的觀念或產品才能生存。不成功的則會被 改變、整併或完全拋棄。像寶鹼（Procter & Gamble）多年來都 是採用這種方式，他們會讓不同部門的產品正面較勁，以創造良 性的競爭，並防止驕矜自滿的現象出現，同樣的，公司也可以用
這種適者生存的方式刺激創新(Shapiro,2002)。
組織的報酬制度必須與評量措施結合，執行者才有前進的動 力。所有獎勵措施都應該以結果為依據，且獎勵應該只以員工所 能掌握的事實為標準，員工必須有辦法調整本身的行為，以帶來 更好的結果(Shapiro,2002)。
有些文化相當重視個人的績效與個人的報酬，但這樣容易會把 責任往某一個人身上壓，因此，卓越的表現有賴於大量的團隊合 作，團隊成員必須學會有福同享、有難同當(Shapiro,2002)。
二、評估系統
Tushman 與 O'Reilly (1996)認為，『勇於創新』的第一步，
是經理人和的團隊，清楚辨認出績效鴻溝與機會鴻溝在哪裡，所 謂績效鴻溝，就是組織的理想績效與實際績效之間的差距，機會 鴻溝就是預先主動創造出來的績效鴻溝。領導者創造機會鴻溝，
就是預先主動創造出來的績效鴻溝，以提高績效標準，激勵追求 高績效的行動力。
Amidon(1997)認為知識經濟下的創新管理強調利用網路化的 企業和以知識為基礎的產業環境，且應著重建立衡量利潤與無形 資產的績效指標。這些無形資產例如：知識創造、學習、創造力、
組織變革、顧客關係、員工激勵、品質等關鍵指標。
企業除了透過激勵系統，以正確獎勵對創新有助益的行為外，
所依據的評估系統也同樣重要，即企業應依據何種指標，來評定 員 工 與 公 司 在 創 新 上 的 表 現 足 堪 楷 模 ， 應 予 以 鼓 勵 。 Galbraith(1982)認為績效標準必須不受財務控制，倘若要求員工
努力創新，則自然應當以衡量「什麼是新的」作為評估的標準；
Hargadon 與 Sutton(2000)則建議以衡量從同事身上所學到多少 的程度檢視員工彼此之間分享與合作的情形。Quinn(2000)則強 調，公司將創新活動外包給專業供應商後，由於制訂細部程序的 查核極易使創新者受到羈絆，所以對外部供應商的評估應重視結 果的達成度，而非鉅細彌遺的過程。Hamel(2000)以企業為分析單 位，提出企業需建立符合評估創新的指標，因為傳統的評估指標 已經無法使公司思考，並可向其他組織的創新做有系統的標竿學 習。
Kuczmarski(1996)認為公司應衡量創新的進展及收益，實際依 據創新產品在市場上的表現衡量創新的績效，除口頭讚揚以外，
透過設立長期的團隊獎金，鼓勵持續的嘗試與合作的行為。Yeung et al.(1999)則建議使用多向度評估方式，由同儕、部屬與客戶 來評估員工創新的表現、獎勵後對錯誤及成功的行為進行檢驗分 析…等。
持續評估每個部門或每個人的執行狀況也同樣不容忽視，因為 訓練的需求會改變、有效的報酬與激勵因子也可能會改變，而組 織對創新的定義也可能不斷革新，換言之，今天在公司裡行得通 的方法，則未必適用於明日的世界。為了長期創造並維持創新的 動力與氣勢，經常檢視公司是否衡量恰當、攸關的行為與態度是 極為重要的。(McDermott & Sexton, 1998; Tushman & O'Reilly , 1998)
評量往往被認為與創新對立，因為它的作用是在維護正常營 運，但事實上，適時運用評量措施反而有助於創新，因為它所注
重的是結果，而不是手段(Shapiro,2002)。
評量促進創新的主要三種方式(Shapiro,2002)：
（1）以成果為重
◎績效目標要以成果為重，而不是以達成目標的手段為重
◎應讓員工了解，他們要完成哪些任務，而非要怎麼做
（2）追求遠大的績效
組織有充滿企圖心的遠大目標，那麼評量措施本身就可以 促進創新，讓人以創新的方式思考並跳脫框架，強迫每個 人找出新方法
（3）評量正確的項目
◎擇定適當的評量架構
◎選對評量標的
Shapiro(2002)提出績效稜鏡（Performance Prism）的新評量 架構，認為這個架構將有助組織創新；它共有五個面，由「利益 關係人的滿意度」與「利益關係人的貢獻」構成稜鏡上下兩端三 角形，「策略」、「流程」和「功能」則是連接三角形的三個矩形面。
三、溝通網路
創新企業中溝通網路的重要，在於確保資訊有效率的傳遞與交 換，及決策的正確性，研究指出資訊與知識較高的可取得性
(accessibility)，往往有助於員工創新的行為(Galbraith, 1982;
Tang, 1998; Quinn, 2000)。
Tushman 與 O'Reilly (1996)以 聯 營 型 （ pooled ）、 序 列 型
（sequential）以及互惠型（reciprocal）等三種關係，說明部
門間不同的溝通協調依存關係（如圖 2-4）。聯營型最為單純、最 容易管理的一種依存形式，由不同單位分別完成不同工作；序列 型則循著典型的直線式工作流程，由某一道程序流轉到下一道；
互惠型最為複雜，工作流程講求相互調適，所以必須同心協力、
團隊合作、相互信任。組織的創新管理通常涉及互惠型的依存關 係，從事創新管理時，必須跨越組織及地理界線，將各種工作流 程與元素串聯在一起。
圖 2-4 三種相互依存的關係 資料來源：Tushman & O'Reilly ，1996.
溝通網路可以歸為兩類，即資訊與溝通系統以及實體位置。資 訊與溝通系統（或指內部知識管理系統）指的是如電子郵件、網 際網路、公司內部網路…等，可以視為資訊科技系統在創新企業
單位甲 單位乙 單位丙
聯營型
組 織
單位甲 單位乙 單位丙
序列型
單位甲 單位乙 單位丙
互惠型
的角色。管理階層應當打造全公司的資訊科技系統成為一個創新 網路，使原本僅有一絲構想的員工，能夠透過其找到許多創新工 具，例如關於如何建立事業觀念的相關知識與資訊…等；而與外 部合作廠商之間，也可以透過軟體技術共同合作開發與測試，使 每個成員既享有獨立自主作業的自由，又可透過適當介面使人與 人間資訊得以共享，將提出之新解法方案加以測試。資訊科技的 進步使全世界不同地區、不同工作時段的參與者，得以隨時進行 精確的整合(Hamel, 2000; Galbraith, 1982; Quinn, 2000)。
而強調實體距離的親近(proximity)也不無道理，因為近距離 與面對面的接觸，在溝通上所具之影響力也不容質疑。刻意將不 同部門的人置於鄰近區域，致使其用餐、活動經常碰面，將有助 於其交換意見(Saxenain, l996)。實體的接觸與交流，也可以透 過 一 些 正 式 的 串 連 機 制 進 行 ， 例 如 由 高 階 主 管 召 集 跨 部 門 的 會 議、工作輪調、成立專案計畫、組織跨部門團隊…等(Drucker, l998;
Galbraith, 1982, Tushman & O'Reilly , 1998; Kuczmarski, 1996 ;Yeung et al.,1999;)。無論使用哪一種工具或方式、制度，
用意均在建立一個打破種種界線的無疆界組織，使組織中的資訊 與 意 見 暢 通 無 阻 ， 以 利 創 新 (Leonard-Barton, 1995; Yeung et al.,1999)。
此外，非正式社會網路亦相當重要性，從非正式溝通模式中可 以發覺網路中的溝通樞紐，亦即非正式組織中居於關鍵的人，這 些關鍵人物以及和他們的聯結的網路，對於創新與變革工作具有 很大的影響力(Tushman & O’Reilly , 1996; Drucker, 1998)。
Amidon(1997)認為知識經濟下的創新策略，須有專有的知識學
習網路，管理者要建立策略經營網路，使其成為一個動態創新的 系統。它的參與者既是創新的提倡者，同時也是學習者。建立起 跨職能的組織，把供應商、策略夥伴、顧客、甚至競爭對手等包 括進來，形成一個實踐共同體，亦即一個有共享的目標，共同創 造附加價值，並隨時間推移不斷進化的學習網路。此一網路越緊 密，智慧資本的價值將越明顯。
四、組織結構
組織結構指執行策略時，實際應報告的層級及責任的歸屬。企
組織結構指執行策略時，實際應報告的層級及責任的歸屬。企