品牌與代工相關文獻

（一）外包與專業分工

企業會區分核心業務與非核心業務，並依策略重要性採取不同的策略（湯明 哲，民88）(1) 企業對於具有競爭優勢又是策略重點的價值活動，採取自行發展 策略（Insourcing）； (2) 對於沒有競爭優勢但又是策略重點的價值活動，則 採策略聯盟的方式，利用策略夥伴的競爭優勢； (3) 對於有競爭優勢但非企業 策略重點的價值活動，則採槓桿策略（Leverage），將技術或Know-how 提供給 其他單位； (4) 對於沒有競爭優勢在策略上又不重要的價值活動，則採用外包 的方式，交付給具有競爭優勢的廠商提供服務。

所謂「外包」，即是將一部份或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍的功能，

交由外部供應商執行，而外部供應商之核心競爭力正是組織所外包之功能。運用 外包策略，整合全球各地不同的比較利益條件，是全球經營運作的主要做法，廠 商外包的主要動機，包括降低經營成本及專注於本身核心競爭力與高附加價值技 能的創造等。Quinn (1994)提出策略性外包（strategic outsourcing）觀點，

認為廠商只需要執行最專精、最具價值之價值鏈活動部份，其餘部份則委託其他 廠商執行即可，以借重外部廠商的資源能力，伸展廠商本身的核心能力創造最大 使用效益。企業外包可從早期的成本動機，將不具效益的生產活動外包，演進到 創新、彈性、整合觀點（朱博湧，民88）此時外包廠商須積極創新厚植其頂尖能

上游廠商 企業本身 下游廠商 顧客

供應商 價值鏈

通路 價值鏈

顧客 價值鏈 企業

價值鏈

力，成為該領域世界級頂尖企業，將競爭對手屏除在外，與委託外包廠商共存共

（二）OEM、ODM、OBM相關文獻

策略聯盟觀點，聯盟夥伴為強化自身競爭優勢，並彌補內部資源與技術不足之 限制，透過資源與能力的分享，迅速有效地達成組織目標。國際大廠與台灣廠商 之代工合作應屬於國際策略聯盟模式，已逐漸從短期作業層次，提高至長期合作 經營策略關係。

專業分工觀點是以經營的價值鏈活動範圍為主要概念，強調每一廠商都須決定 本身最佳的活動領域，建立專屬的核心能力，透過專業分工、整合與其他外部廠 商核心能力活動。茲將代工動機彙表整理如表2-2。

根據我國外貿協會定義，認為「原廠委託製造」OEM ( Original Equipment Manufactures )是受託廠商按原廠之需求與授權，依特定的材質、規格、加工程 序、檢驗標準及品牌或標示，而生產零配件、半成品或成品。OEM 業務型態，是 指OEM 廠商依據OEM 買主所提供的產品規格與完整的細部設計，由OEM 廠商進行 產品代工組裝，並依據OEM 買主指定的形式交貨的廠商間交易方式（陳振祥，民 86）。簡言之，在此種分工結構下，OEM 廠商在價值鏈活動上只涉及生產組裝部 份活動，產品技術與市場皆由OEM 買主提供，整個交易活動主導權及利益分配都 由OEM 買主決定，此時OEM 廠商議價能力較弱，價值創造空間有限，OEM業務型 態關係是建立在OEM買主維持高度的產品技術領先與充分的行銷業務能力，而OEM 廠商則提供持續的生產成本優勢與高營運效率下。OEM 業務對廠商而言，代工具 有切入市場捷徑、提高市場佔有率、擴大生產規模經濟、技術提升，並學習大廠 國際營運管理能力等優點，但也有若干缺點包括業務來源不穩定、產品附加價值 低、易惡性價格競爭且廠商會疏於自創品牌與研究發展等。

「原廠委託設計」ODM ( Original Design Manufactures )則是架構在產品設 計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效能，滿足買 主面對高度市場競爭的外包需求（湯明哲，民88）。ODM 業務型態，是指產品製 造商以自行設計產品，爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的交易方式，ODM 廠商 具備完整的產品生產與設計能力，ODM 買主則專注於經營產品品牌、通路與銷售 服務等活動，雙方間不同能力專長的互補合作型態，提高供應關係的不可替代性 與議價能力，利益分配視雙方議價能力而定（陳振祥，民86）。一般而言，ODM 廠 商與ODM 買主可能同時維持與多家不同交易對象的ODM 業務關係，形成廠商間既 競爭又合作的現象，只有在交易雙方對經營價值鏈的貢獻，能夠維持均勻對稱，

才能交易關係的持續穩定。

自有品牌OBM ( Own Brand Manufactures ) 經營，是指產品製造商透過自行 建立的產品品牌與行銷通路，在市場上推廣銷售其所生產的產品（陳振祥，民 86）。OBM 廠商不僅將企業經營觸角，往上延伸至設計開發，同時亦向下連結行 銷通路，整合整條價值鏈活動，需要企業更多資源能力的運用與執行，經營的層 次與風險也雖之提高。根據外貿協會（民85）我國自創品牌廠商實例研究報告中 指出，我國自創品牌業者的優勢，主要在於擁有良好的產品研發與生產技術，加 上國內完整的周邊產業配合，因此能在產品創新上與其他知名品牌競爭。較弱勢 處則是國際行銷人才與資金方面的不由廠商觀點而言，自有品牌可享有法律保 障、建立品牌資產與忠誠度，獲取附加價值，並利於市場區隔、提供差異化商品 等優點，但廠商也須支付較高的包裝生產成本，增加申請商標或專利的費用，及 整體組織更龐大的營運成本及經營風險。自創品牌可提升產品附加價值，獲取最 大利益，然而需要龐大的資源能力運行，營運複雜度與困難度提高，產品之優良 品質、獨特設計是建立品牌的基礎，而在品牌行銷方面則應著重自身的核心專長 與技術、了解產品市場的生態，進行整體策略規劃，培養、落實品牌經營與行銷 的能力。黎堅（民79）認為廠商以自有品牌行銷的基本條件，應包括下列幾點：

1. 須有優良生產設備、完善管理制度、健全財務及豐富的後勤支援能力。

2. 具有產品研發、設計技術能力。

3. 擁有獨立自主的行銷網及售後服務網。

4. 產品的設計品質及生產品質優良。

5. 企業形象（品牌形象）良好。

6. 高素質的員工。

7. 高價位產品的定位策略。

趙郁文（民87）將廠商業務型態區分為四種模式，依廠商之基本能力、欠缺之策 略因子及關鍵成功因素做比較，如下表述：

表2-3廠商業務型態比較表

此結構支撐整個組織，而其種類在1988 年由D.Nadler 和M.Tusman 指出”四 種組織結構:功能型,事業處型,多聚焦型,水平型組織結構”；茲簡述如下：

(1) 功能型:

部門內的員工使用相似的知識或技能，去完成相似的工作，其組織圖如圖2-3 所示。

圖 2-3 功能式組織架構

R. Duncan 指出功能型組織結構的特質、強處與弱處。其闡述功能型組織的特質 就是各部門追求其部門的功能，且部門的任務是強調利用內部的內部效率與技術 品質達成功能目標，在財務的運用是預算的完成，所以部門的技術是偏向例行性 的成熟技術工作，其規模亦不大。其強處是部門目標較易達成，部門的技術種類 少且易深入發展；其弱處是部門的技術缺乏創新，面對環境改變時應變能力差，

且部門間的水平溝通差，導致決策高層案積如山。

(2) 事業處型:

部門被賦予組織的特定產出，許多非相似的知識或技能為部門的特定產出而努 力，如圖2-4 所示。

圖 2-4 事業處型組織架構

事業處型組織的特質就是各部門追求利潤，且部門的任務是強調利用外部效率與 客戶滿意度達成功能目標，在財務的運用是以成本和收入為考量的利潤中心制，

所以部門的技術是偏向非例行性的變動式技術工作，其規模較大。其強處是適合 快速變遷的環境，使客戶滿意度高，部門的技術種類多樣化，各部門間協調性高

且適應不同的產品地區客戶；其弱處是不同產品線間的協調變差，而且不同產品 間的整合與標準化困難，面對高階技術時競爭能力差，且會削減組織內之功能部 門的經濟規模。

(3) 多聚焦型:

組織崁入兩種不同的組織結構，即同時存在著功能型與事業處型組織的結構特 性，稱為混合型(Hybrid) ，其組織如圖2-5 所示。

圖 2-5 多聚焦型組織結構

其強處是使組織具有事業處型的協調功能，同時又發揮功能部門的優點，使 組織與各部門間協調性高，使不同產品間的整合與標準化提高；其弱處是事業處 型部門與功能型部門間較易對立，而且使組織的行政費用負擔較重。

(4) 水平型:

水平型的組織架構是最後發展出來的，其根源便是在全球化的競爭環境中，更 能滿足客戶的需求以掌握訂單，藉由打破部門間的界線，提供客戶全方位的服務，

如工程顧問公司的整廠建造與整廠輸出，甚至如近年台灣最熱門的捷運工程與高 鐵工程。其架構式員工圍繞著核心工作而組織在一起，直接對客戶提供產出價值，

圖 2-6 水平組織架構圖

水平型組織的結構特性展現開誠佈公、信任、協力合作與持續改善的組織文化，

(2) 協力階段:

當組織解決管理危機時，表示領導階層已形成，有明確的方向指引組織成長;

員工有目標與方向拓展業務時，漸漸發現由上而下的強力領導限制，無法自主的 作決定，此時授權問題將變成組織的危機。

圖 2-7 組織生命週期表

資料來源: Richard L. Daft (2001)

(3) 型式化階段:

員工授權制度成立，業務拓展空間變大，組織建立內部控制系統，以督導授權 的結果;然而隨著系統的增加，員工為眾多系統與繁文縟節所鉗制，阻礙業務伸

員工授權制度成立，業務拓展空間變大，組織建立內部控制系統，以督導授權 的結果;然而隨著系統的增加，員工為眾多系統與繁文縟節所鉗制，阻礙業務伸