組織變革分析

一、宏碁組織變革歷程

觀看宏碁兩次變革可以發現組織架構的改變是最主要的核心，第一次的變革是 宏碁導入了主從式架構，在當時的宏碁仍是製造與品牌並重，為了達到更高的組 織效率，利用電腦的運作串連模式導入到組織，為了因應主從架構的分權形式，

將集團分為策略性事業單位與地區性事業群，在主從式架構下每個事業單位均可 以直接溝通，其組織架構如下圖

圖 4-2 宏碁集團主從式架構

資料來源：再造宏碁 （2004）

依施振榮先生的理念，每個子公司都可以變成一個主端（client），遇到問題時 可以透過內部網路傳送出需要協助的訊息，而在線上的另外的主端（client）可 以直接，加上要實施「全球品牌，結合地緣」的理念，要讓區域的分公司當地投 資人股權過半，以打造當地化的印象，主從式架構賦予了各子公司很大的自由經 營權，甚至地區事業單位不一定要跟策略事業單位訂貨，對於各子公司採用物競 天擇、適者生存的態度，母公司只針對價格與品牌的大原則來訂立規矩，可以說 這是個分權管理的好典範，然而在第二次的組織變革時，組織架構又翻新了一遍。

第二次的變革時，組織架構歷經兩次改變，第一次是在 1998 年將原有的組織 型態將組織內部原本散落各地的資源重新集合在一起，也就是將地區性事業與策 略性事業合併為一個全球事業單位（Global business unit , GBU），研發、製 造、行銷都由 GBU 來統管，另外再將集團內相似的事業體系整合在同一個事業體 系下，形成了五大次集團：

宏電集團：負責個人電腦製造與海外銷售的業務，包括了自有品牌與OEM 部分。

明碁集團：負責國內與大陸地區行銷的業務。

總部

電腦產品

品品

連碁科技 ^明碁電腦 德碁半導體

宏碁澳洲

宏碁科技 北京宏碁 宏碁國際 澳洲宏碁軟體 宏碁歐洲

洲洲

宏碁電腦

策 略 性 事 業

代表轉投資

地 區 性 事 業

宏科集團：負責電腦周邊及無線通訊的產品。

在三大事業體上的主要任務為：

1. 研製服務事業：以強大的設計和服務能力，支援跨國品牌在個人電腦和資 訊家電、伺服器和儲存設備、網路產品、通訊產品等四領域的產品和服務，

致力成為該領域的全球領導者。

2. 品牌營運事業：協調Acer 品牌事業在各區域執行「一致化的客戶服務」，

包括客戶服務，通路開發及在通路合作夥伴和消費者眼中一致性的品牌形 象。並負責各區域品牌形象之管理與扮演各區域品牌事業經營的發言人。

3. 經營暨投資管理事業：中華智融為集團中轉投資的管理事業部，投資具發展 潛力的事業，提高獲利能力並確保Acer家族成員的競爭力

除了將宏碁集團切成三大泛宏碁集團外，宏碁公司內部的組織架構也依照功能 別的方式來形成組織架構，大致上可分為營運事業、通路事業、電子化服務事業、

產品價值創新事業、經營暨投資管裡事業及一般功能性部門，將原本獨立的各地 方營運分公司，放置在統一的國際營運事業部底下，另外比較不同的是依照客戶 對價值創造的需求，分為服務價值創新與產品價值創新兩大中心，整體來看，這 樣的組織架構要求的就是效率的提高，與經濟規模的達成。

圖4-5宏碁公司組織架構圖

二 宏碁組織架構變革分析

自古設立組織以來，從王朝的設立到現今的跨國企業，均是為了提高治理效率 與或是生產效率，而組織經過千年的演化，從最早的官僚式組織到最近流行的網 路式組織，而經濟學家寇斯將企業成長理論建築在交易成本的概念上面，他認為 公司若將各項交易引進公司內部來執行，則不僅可以免除中間商的剝削，避開營 業稅捐，還可以確保取得稀有資源的優勢，因此遠比交由外部辦理來得有效。以 宏碁的組織歷史來看的確也是如此發展，從創業開始到第二次再造前為止，宏碁 集團是不斷的擴張，組織不斷的經由併購與設立國外據點而逐漸龐大，但是當宏 碁成長到某一段時間之後，為了確保公司內部溝通與反應順暢的價值鏈卻開始趨 於官僚外，並且產生了組織內部衝突，生產力效果逐漸出現不如公司外部市場的 情況。因此即時再增加公司規模也不足以增強競爭優勢，反而是造成稀釋。顯然，

競爭者將會因此扭轉局勢，擴張市場佔有率，致使宏碁無法繼續擴張，陷於停滯 的局面，探討組織架構變革因素如下：

（一）組織生命週期探討宏碁組織架構變革

根據組織生命週期理論，宏碁的第二次再造應屬於成熟期要跨越至第二次再成 長的階段，在這個階段的特色是所有的規章制度都已發展成熟，團隊合作經驗豐 富，產品也邁入了多元化，然而在成熟期企業最容易碰到的就是組織不容易有長 足的成長，D.A Whetten 指出大多數的組織在此階段將暫時進入衰退期，然而企 業的衰退通常會與環境有關係，因為企業在成熟期間長時間的成功失去了在環境 中快速反應的能力，而要扭轉衰退期再尋找成長便是賦予組織活力。

宏碁對於再成長採取了小公司哲學，也就是組織為了達到營運成本的降低與加 速回應顧客，並且簡化管理複雜度，強化核心能力，將公司內部事業單位獨立出 來，變成幾家小公司，而宏碁集團也是採取同樣的作法，將製造部門獨立出來變 成緯創集團，將電腦周邊事業獨立為明碁集團，而宏碁本身則是專注在品牌的銷 售與通路的建立，如此一來將可消除在同一個管理架構之下不同功能之間的衝 突，將管理的複雜度大大的降低，並且徹底解決代工與品牌之間的衝突，利用獨 立運作的組織架構，代工將專心於代工而不再面臨當代工廠商與自家訂單衝突時 的尷尬狀況，品牌也不必忍痛將某些特定產品訂單下給集團內較無效率也較貴的 代工部門，讓每個獨立的集團再次從小公司的規模出發，單純、專注在自身的核 心事業上。

圖 4-6 宏碁的組織生命週期圖

模式。另外當某些集團經營不佳而倒閉，常常會影響到整個大集團的經營，若將 各集團間的經營界線很明確的規劃出來並且給予完全的獨立操作，發生危機時，

此一獨立經營就會像是森林大火時的防火線可以阻絕連鎖反應。

圖 4-7 新舊組織架構轉變圖

資料來源：本研究整理

三 小結

組織變革的最終目的，不外乎是提高效率與競爭力，組織變革有許多型式，包 括組織結構變革、人員變革、技術變革等。其中最簡單的該屬組織結構的調整，

可以透過管理、權術的運用來達成，但若要求成功調整卻是需要先瞭解變革的內 涵、限制才能達成。

在理論上有提到組織結構追隨策略，變革本身就是由一系列的方針與策略所組 成，為了要快速去除原組織結構的無效率，通常就是調整結構，然而觀察產業中 各主要品牌廠商，也大多經過了組織結構的調整， 深究這幾間品牌商的組織架 構變革，圍繞在究竟是重整企業內部各資源以大規模取勝還是分割企業部門以達 到彈性回應的議題上面，目前並沒有定論，整合轉型方面 Dell 將生產製造部門 與行銷部以強勢供應鏈整合在一起發揮綜效，與 IBM 在一片分割聲中堅持重整事 業部門不分散力量下，創下企業變革的典範等。將企業集團獨立的作法則有宏碁

規模經濟

效率生產

總部 Serve

Client 製造

client client

client

client 品牌

營運 研製

服務

主從式架構 水平整合

將品牌營運與製造分三大集團、HP 將電子儀器製造部門獨立為安捷倫科技

（Agilent Technologies）等。

表 4-5：電腦品牌業者組織變革內容

目標 內部資源運用 組織調整

IBM 以服務事業為中心 整合 重新劃分功能性部門，

併購軟體事業 DELL 以加速直銷回應速

度為中心

整合 採用矩陣式組織

HP 以快速取得市場佔 有率為心中

分割 併購康伯電腦、將部分 製造部門獨立

宏碁 以品牌營運為中心 分割 將所有製造部門獨立

資料來源：本研究整理

這些變革都有個共通點就是朝著特定的變革目標而調整，整理如下表，事實上 回溯到最源頭的問題就是在於如何去找到一個真正的方向，剩下的就是將組織視 為一套機能零件，在結構變革的過程中，由顧問協助的高層試圖更換這些零件，

以獲得更大的總體績效。無論是合併、購併、整合，或是分割營運單位，都是在 替換組織新的零件注入新的活力。而在企業架構改變的同時，意味著企業對於經 營模式也必須要有所修正，如同身體長高了，衣服也要加大尺碼，而下節就對宏 碁的經營模式的改變作分析與探討。