宏碁經營模式的改變

宏碁在2001年的再造，最後也是最困難的部分就是經營模式的改變，宏碁歷經 了20多年的成長，不論是在營收成長、經營經驗都有大幅的改善，然而電腦業的 千變萬化也讓宏碁面臨了經營模式過時的情況，此次的經營模式再造實施了「三 一三多策略」，然而探究背後真正的變化就是在於供應鏈的改變與通路策略的改 變，本節就從此將先介紹三一三多略的意涵，再就供應鏈與通路策略的改變作分 析與探討。

一、三一三多策略描述

的宏碁集團，其底下的子公司的股權是由宏碁公司百分之百的擁有，取代了與當 地企業股權過半的經營策略。「單一品牌」，宏碁再造前除了個人電腦品牌為Acer 之外，在不同的產品領域也有不同的品牌名稱，整理如下表，然而為了強化宏碁 的品牌印象，除了併在其他集團底下子公司，若屬於宏碁集團的子公司，所生產 與銷售的產品一律掛上「Acer」的品牌名稱，而另外兩大集團也各有各的品牌名 稱，單一品牌的作法實際上也是將品牌與代工分家的實際作法。「單一全球團 隊」，由於過去的主從式架構，給予了各區域事業部很大的權力，去決定銷售模 式、物料訂購等等，等同是藩鎮割據，讓各地區事業部為所欲為，

表4-6宏碁再造前擁有品牌

宏碁多品牌 經營範疇

宏碁 個人電腦製造與銷售 建碁 主機板、光碟機製造、準系統製造與銷

售

宇瞻 記憶體模組製造與銷售 第三波 電腦相關書籍出版

揚智 特殊積體電路晶片製造 明碁 電腦周邊製造與銷售 宏碁戲谷 線上遊戲

資料來源：本研究整理

再造時宏碁水平整合各事業部，並且成立決策委員會，縱使有不同的產品事業群 與不同區域的銷售事業群，各事業群的總經理都是決策委員會的成員，也就是將 所有的事業群置於同一團隊底下，由於產品線也是由中央的決策委員會決定，則 所有事業群的動作將會一致，方便管理，而且在銷售與採購方面可以創造規模經 濟。「三多」指的是多供應商、多產品線、多通路，「多供應商」是因為再造前 宏碁內部有自己的製造單位，因此除了自己沒有生產的零組件之外，供應商其實 只有未分家前的緯創，在議價力方面就無法與外部供應商相比，再者，當宏碁採 取多產品線策略時，單一供應商無法有效率的生產，更何況是與品牌部門搶同一 份集團資源的製造部門，多供應商的內容就是將產品委外代工的意思，並非將產 品交由許多不同的供應商來供應，「多」供應商就是多於本來屬於集團內部獨佔 訂單緯創的供應商。「多產品線」則是將電腦的種類擴充涵蓋大部分的消費者需

求，並且將重心放在筆記型電腦。「多通路」，再宏碁取消了總代理制度，逐年 的收回各地的代理權，並且拓展不同的通路，增加了全國性的和地區性配銷商、

零售商、連鎖商店等等，避免因為採取單一通路而受制於人的情況再度發生。

而三一三多策略最主要就是在於改變宏碁的供應鏈與通路現況，分析如下：

二、供應鏈模式的改變

（一）速食店模式

宏碁在一造時候採取「速食店模式」的供應鏈模式，所謂的「速食店模式」就 是將原來在台灣生產系統，轉變為台灣生產組件，賣給海外事業單位，然後在當 地市場組裝，提供市場最新的電腦，藉此加快產品推出與庫存周轉速度。速食店 模式就是參考速食店的中央廚房制與物流配送的概念，宏碁的作法，乃是將零組 的特性分成三大類別，並且搭配零件特性、時間性的考量，予以不同的配送速度，

如下圖，1.機種變化不大的零件，此種零件如：電源供應器、軟式磁碟機等，由 各地區的事業單位預先向母公司大量訂購，再由海運補給。2.集團自己供應的零 組件，如：主機板、監視器等，採取快速的空運補給。3.創新速度較快的零組件，

如：硬式磁碟機、中央微處理器，為了速度的考量，由海外事業單位在當地就近

台灣

（中央廚房）

第一類零件 第二類零件

各地組裝 中心 各地代理商

船運 空運

運

第三類零件

（當地購買）

訂單

成品配送

圖 4-8 宏碁的速食店模式

資料來源：本研究整理

採購。等到零組件到岸之後，再由宏碁分佈在28個國家的裝配基地來作組裝的動 作然後配送給當地市場的代理商。速食店模式的確為宏碁的存貨周轉效率帶來很 大的改善，由平均存貨周轉95天降低到了48天。

（二）新供應鏈模式

二造時宏碁採取了「直接經銷商模式」，建立了一套訂單系統(Order

Management System)，結合代工廠商的供應鏈與各經銷商。在這個平台下，每個 經銷商在哪一天賣出幾台，哪一型的產品，都可即時監控，達到直接經銷的目的，

然後再利用代工廠商全球運籌的能力，將剛出廠的產品直接運到宏碁的分公司所 在地，換句話說，宏碁透過系統接到下游經銷商的訂單後，下單給代工廠商，藉 由代工廠商的強大專業製造能力，可以在短時間內製造出經銷商所需要的電腦數 量，然後利用代工廠商全球運籌的能力將產品直接送到宏碁在各國的分公司再發 貨到經銷商手中，將庫存的成本轉嫁到代工商的手中，也讓經銷商不必因為擔心 時間上的延遲而面臨一次大量訂貨造成難以消化的庫存。

圖4-9 宏碁直接經銷模式

資料來源：本研究整理

（三）從供應鏈的五大基本要素來看宏碁的供應鏈變革

供應鏈當中有五個基本要素，生產、存貨、地點、運輸、情報，而又以情報為 其他要素的基礎，其中的關係如下圖

宏碁營運總部

代工廠商

宏碁分公司 經銷商

訂單系統 統一訂購

全球運籌 配送

圖 4-10 供應鏈五大基本要素

資料來源 從供應鏈看管理(2004)

宏碁再造之後在供應鏈上的變化細節內容如下表。

表 4-7 宏碁再造前後供應鏈要素變化

要素 再造前 再造後

情報 傳統訂單方式 訂單系統，整合經銷商銷貨量與代 工廠商接單系統。

生產 由內部製造部門生產 完全委外 存貨 原料存貨、半成品、成品存貨 成品倉儲

地點 自行尋找最佳生產與銷售點 生產部分代工廠商處理、注重銷售 經銷商分佈

運輸 由各地生產部門利用船運與空運 至各銷售市場組裝

由代工廠商將成品運至各銷售市 場

資料來源：本研究整理

觀看宏碁的供應鏈變化，主要是加強情報的流通與簡化供應鏈步驟。加強情報 的流通，在 PC 業當中由於上游技術更新快速導致下游客戶的需求變動率提高，

若無法提供即時的銷售資訊，對於庫存與銷售量之間的落差就會加大，所以宏碁 發展了訂單系統每當經銷商銷售一台電腦時資料便同時傳送到了宏碁的內部資

情報

(四項決策 的最基礎)

生產

（何物、何時、何地）

地點

（何處是供應鏈活動的最佳選擇）

運輸

（何時採用何種運輸方式）

存貨

（生產多少、庫存多少）

料庫與供應商的資料庫當中，宏碁可以掌握最新的銷售訊息以決定生產何種產

完善，將會使得存貨大增，但營業收入卻沒同等幅度的增加，而宏碁的新供應鏈 系統，搭配通路的新策略，營業收入淨額大幅度的提升，如下圖，比照變革前後，

在 2000 年到 2003 年之間存貨是差不多的，但是營業收入淨額卻是增加至一倍，

存貨與營業收入淨額比較

-50%

0%

50%

100%

150%

19 96 /1 2/ 1

199 8/1 2/1 2000

/1 2/1

20 02 /1 2/ 1

200 4/1 2/1 年

增加率

存貨增加率 營業收入淨額增 加率

圖 4-12 宏碁存貨與營業收入淨額比較

資料來源：本研究整理

，直接經銷商模式的整體表現的確是降低了宏碁的相對庫存量。評判供應鏈到底 是不是適當的最佳指標為存貨周轉率與平均銷售天數，如下圖，很明顯的再造前 後的表現非常的亮眼，存貨周轉率從 1995 年的 10.29 次大幅提昇到了 2004 年的 55.19 次，平均銷售天數從 48 天降為 6.61 天，足可見宏碁的新供應鏈模式確實 奏效。

存貨周轉率與平均銷售天數圖

宏碁與戴爾平均銷售天數比較圖

0 5 10 15 20 25 30 35

2001 2002 2003 2004

年度

天 戴爾

宏碁

圖 4-14 宏碁與戴爾電腦平均銷售天數比較圖

資料來源 本研究整理

非直接面對最終消費者，就永遠有存貨堆積的弱點，不論如何致力於降低存貨，

都會有極限的存在，就算宏碁在製造部分的供應鏈達到與戴爾同樣的水準，但是 因為宏碁堅持不走直銷路線的供應鏈模式，未來除非宏碁可以主導消費者的消費 習慣，否則存貨的改善將只能以銷售出更大量的產品來增加存貨的周轉率，然而 在現今高度競爭的市場要維持高成長率不甚容易。

三 通路策略的變化

（一）再造前通路描述

通常跨國公司要進入一個全新的市場都是採用非獨家代理，這樣才能讓產品快 速的分佈在該國市場，而宏碁再造前並非專注在品牌的經營，並且因為資金方面 並不充足，於是採取總代理制，而在知名度不高的情況下且因成立的子公司由當 地企業擁有過半的股權，宏碁犧牲自己在品牌上面的利潤給予總代理商，而總代 理商的下游通路通常都是代理商自營的連鎖商店，通路有限，並且常會產生宏碁

圖4-15 宏碁再造前的通路狀況

資料來源：本研究整理

欲打的品牌形象與總代理商的意見不一致，或是宏碁欲採用的行銷總代理商不同 意，甚至有總代理商另外再代理其他產品的情況發生。歸納宏碁一造時通路的缺 點如下：

1. 過於分權的合資模式

當初宏碁在發展通路因為當時內部資源是採取製造行銷並行策略，所以要

當初宏碁在發展通路因為當時內部資源是採取製造行銷並行策略，所以要