宏碁品牌與代工的衝突

一、宏碁品牌與代工的歷史描述

宏碁在 1976 年創業，由於品牌之路並不是那麼的好走，加上受限於財力一開 始是以代工設計與貿易代理為主連製造都沒涉入，在代工設計方面宏碁一開始選 擇開發微處理器為企業的核心技術是為了避免與當時的龍頭企業神通電腦專長 的資料處理代工硬碰硬，在貿易代理部分是代理德州儀器的電子零組件，在當時 的台灣剛好吹起電動玩具風，給予了宏碁可觀的收益，也讓宏碁得以有資本開發 自身的產品，而就這樣慘淡經營了五年，在 1981 年宏碁終於開發出了第一樣產 品「小教授一號」電腦學習機並且以「MULTITECH」為自有品牌名稱，同年在新 竹科學園區轉投資一千萬成立宏碁電腦正式跨入製造業，而當時在國內市場並沒 有專門的通路商或是專門的 3C 賣場，在於製造方面懂微處理機製造的廠商可以 說是沒有或是都在國外，在自家產品規格與技術只有自己最懂的情況下，國內電

腦產業也才剛起步，宏碁就得一肩扛起銷售與製造，等於微笑曲線內的每一段都 涉足其中，等到各事業部越來越龐大，製造部門不能只單靠集團內的訂單就達到 生產規模效率，於是開始向外接訂單代工生產，這幾乎是製造業的典型過程。

從八０年代中期到九零年代末期為止，是宏碁的擴張期，這段期間品牌與代工 並行，在代工方面，幾乎將製造電腦所有必須的零件工廠都一手包辦了，成立專 門製造監視器的明碁、生產半導體的德碁半導體等等，除了集團內自行投資事業 之外也開始併購國外公司來補齊宏碁的電腦產品線，在品牌通路方面，除了將品 牌名稱改成容易記憶的「acer」並且積極將品牌推向國際，下游通路也建立台灣 第一家電腦連鎖店「宏碁資訊廣場」，表 4-1 為宏碁重大的製造投資案與併購公 司時間表。

表 4-1 宏碁重大轉投資/併購案年表

時間 轉投資/併購公司名稱 轉投資內容 1981 宏碁電腦 小教授電腦製造 1983 第三波文化 電腦相關書籍 1984 宏大創業投資 創業投資

1984 明碁電腦 監視器、鍵盤、印表機 1985 宏碁電腦連鎖廣場 電腦通路門市

1986 揚智科技 特殊應用積體電路 1987 康點電腦公司（併購） 迷你電腦

1989 德碁半導體 動態隨機存取記憶體（DRAM）

1990 高圖斯公司（併購） 多人使用電腦

1990 卜碁資訊 系統整合、加值型網路、電腦輔助教學 1991 國碁公司 微電子系統設計與製造

1995 宏碁蘇比克灣廠 主機板生產 1997 德州儀器筆記型電腦事業

（併購）

筆記型電腦生產製造

資料來源 本研究整理

在這段時期的宏碁，因為業績的高度成長與台灣的股票市場起飛的影響，資金 來源充足，得以支撐宏碁在代工、通路、國際化的大舉動作，在當時還有個重要

的影響，就是宏碁的「速食店模式」要求快速與穩定的供貨，那麼除了微處理器、

硬碟機被其他廠商壟斷的重要零件與其他市場變化不大的零件外，能達到速食店 模式的就是靠自己生產製造配送，所以在這段期間代工與品牌是因為當時的策略 考量而不得不並存的。再者，當時雖然台灣開始有專業代工廠的興起，但是品質 功能與穩定度只能是次級品，既然宏碁從一開始就有製造經驗，並且擁有自有品 牌，涉足製造可以供應自家產品也可從事代工，加上宏碁的製造能力比起其他廠 商來的穩定與優秀，在市場與策略的雙重影響下，代工與品牌並存是必須的組織 行為。

然而到了九０年代末期，宏碁開始了第二次的企業再造，一共有兩階段，第一 階段仍然是品牌與代工製造歸屬於同一母集團底下，不同的是採用水平整合，將 功能類似的子公司併入同一子集團內，品牌與製造分開範圍經營。而第二階段就 將整個集團切割為三大獨立集團，品牌與製造正式分家，品牌經營歸於宏碁，而 代工製造歸於緯創，明碁則是代工與品牌仍並存的情況。

二 品牌與代工衝突分析

品牌與製造向來是企業管理的兩大範疇，這兩者之間在企業內部所需的能力、

文化、價值鏈、與策略，可以說是很少有交集的。下表是品牌與製造兩種不同企 業功能，在核心能力、構成要素、經濟效益、企業文化的差異比較:

表 4-2 品牌與代工製造差異

品牌 代工製造

核心能力 顧客導向的行銷能力 成本導向的製造能力 構成要素 聲譽、形象、通路、產品、視覺、客戶 品質、成本、速度、生產設備 經濟效益 範疇經濟

（Economies of scope）

規模經濟

（Economies of scale）

顧客 最終消費者 品牌廠商

獲利中心 利潤中心 成本中心

企業文化 創新型文化：此類文化具有風險性、鼓 勵創造且充滿活力，並經常刺激組織成 員的思考。

效率型組織文化：組織非常重 視成本和績效的控制，並講究 工作效率。

資料來源：本研究整理

從以上比較可以看出，發展品牌與發展代工製造對於企業來說是需要不同的資源 投入與不同的管理方式，在企業規模很小的時候，兩者並存在於管理上並不會有 太大的難處，畢竟小公司的管理是比大公司有彈性多了，在資源上，因為規模小 反而可以集中投資，以產業面來看小公司多半會採取利基型策略，產品較單純，

品牌與製造方向一致，然而當公司規模越大，品牌與製造在公司內部的價值鏈分 工就越細，分工越細代表著會遭遇到更多不同類型但都是採取利基生產的公司挑 戰，再者，公司規模增加本來管理就會比較困難，加上要面臨不同部門文化的管 理，很難在其中取的平衡，以及產品線多元化之後，製造部門會遇到每樣都生產 但卻達不到規模經濟，因而生產成本增加，卻面臨產業其他專業代工製造公司低 成本高品質挑戰，導致品牌需求與製造能力產生衝突。

歸結以上品牌與代工的本質，宏碁內部面臨了以下的問題：

1. 當製造部門面臨外部訂單與內部訂單時的抉擇 2. 品牌部門對於製造部門的產品品質難以要求

3. 委託代工廠商對於宏碁自有品牌的不安，使得宏碁 OEM 訂單流失 4. 企業資源有限，分配至兩個不同導向的價值鏈，導致效率分配議題 至於為何宏碁會採取保留品牌營運部門而將代工製造部門獨立為緯創集團，以下 本研究將從產業的發展與資源基礎論來分析背後的原因。

（一）從產業價值鏈來看品牌與代工

從產業價值鏈演進來看，在以新興科技為基礎的產業當中，一開始就不會存 在價值鏈，或者說價值鏈的分別不會有很明顯的區隔，隨著市場的逐漸擴大，

就像是作蛋糕，在原料上若還要養頭牛以取得牛奶，時間與成本都過於高昂，

此時基於產業領導者的經營需求或是外部創業家所切入的利基點，都會讓產業 的價值鏈漸漸的解構，當產業進入成熟期時，各階段的價值鏈均是進入了競爭 白熱化的地步，產業開始水平整合，若單一企業擁有多段的產業價值鏈，那麼 必須致力於降低支援多個價值鏈所需要的成本，否則大多數的公司將會採取外 包經營模式，宏碁未獨立前是將具有規模經濟的個別功能混在一起，

圖 4-1 電腦產業價值鏈變化

資料來源：本研究整理

這個時候個別效能就被平均淡化了，身為擁有自有品牌與第一線個人電腦大廠競 爭，及同時提供第一線個人電腦大廠OEM/ODM 服務雙重身份的宏碁集團至此發 覺，過於分散的組織無法整合以滿足快速回應的需求，整條供應鏈的資訊無法及 時掌握，表現在外的具體現象即為：自有品牌庫存積壓過多，及對世界一線個人 電腦大廠OEM/ODM 供貨的反應速度遲緩。而三大獨立集團作法就是將內部多個價 值鏈獨立，也就是將個別功能重整為個別企業時，讓競爭對手侷限在同一價值鏈 區段，而不是同一家公司面對整段的產業價值鏈競爭。表4-3是宏碁在品牌與代 工製造上的作法與產業價值鏈發展的對照表：

產業架構尚未形成

架構確立 競爭者進入

利基競爭者 進入市場

製造 品牌

元件設計 產品設計

^{晶圓製造 產品組裝 行銷通路 顧客服務}

產業競爭者整併 規模經濟競爭

^{專業設計 EMS}

專業代工 ^品牌服務

表 4-3 產業演進與宏碁品牌製造做法

表 4-4 投資品牌與製造所需資源

是呈現減少的趨勢，這代表著宏碁的代工製造部門，在人員方面大多是屬於標準 化程度較高的生產作業人員，屬於高可移動性的人員，也因此不論在軟體（人 員）、硬體（生產設備），宏碁的代工製造部門都是屬於高移動性的，而品牌因為 較代工製造的模糊性高，其運作機制比較屬於無形，不容易從宏碁企業移轉到其 他企業上，移動性較低，且品牌移動之後常會傷害原本的品牌價值，例如時尚界 的皮爾卡登，將品牌大量授權給其他企業之後，整體品牌價值降低得非常快，甚 至在消費者心中已經不是時尚品牌了。

c.可複製性

從資源與企業間的關係可複製性來看，代工製造部門與宏碁的關係就是提供宏 碁所需的硬體產品，但宏碁的代工製造部門大部分都是併購產業其他公司而來 的，或者由宏碁從零開始的製造的產品都是比較低階技術的產品，在市面上都有 許多競爭對手作同樣的產品，再者由於電子製造服務大廠（EMS）的出現讓代工

從資源與企業間的關係可複製性來看，代工製造部門與宏碁的關係就是提供宏 碁所需的硬體產品，但宏碁的代工製造部門大部分都是併購產業其他公司而來 的，或者由宏碁從零開始的製造的產品都是比較低階技術的產品，在市面上都有 許多競爭對手作同樣的產品，再者由於電子製造服務大廠（EMS）的出現讓代工