企業變革轉型研究-以宏碁公司為例
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(2) 論文提要 學年度：93 學期：2 校院名稱：國立中山大學管理學院 系所名稱：企業管理學系碩士班 論文名稱（中）：企業變革轉型研究-以宏碁公司為例 論文名稱（英）：A study of corporation change --- the Case Study of Acer Company 學位類別：碩士 語言別：中文 學號：M924011041 論文頁數：71 研究生姓名（中） ：蔡宗翰 研究生姓名（英） ：Chung-Can. Tsai. 指導教授姓名(中)：吳基逞博士 指導教授姓名(英)：Chi-Cheng Wu 口試委員姓名（中）：黃振聰博士、黃賀博士 口試委員姓名（英）：Jen-Jsung Huang、H. Jason Huang.
(3) 摘要 進入了二十一世紀，科技向前邁進了一大步，而電腦市場因為源頭技術的不斷 創新，使得下游的產品更新速度日新月異，也使得直接面對最終消費者的品牌業 者，必須同時面對變化快速的產品設計，導致了品牌業者經營困難度增高，很有 可能今日的市場龍頭，明日就會消失，而這樣的情況在電腦產業中特別明顯。宏 碁公司就在面臨產業景氣循環的最低點與內部資源分佈不均的情況下，必須對整 個涵蓋品牌與代工製造的集團內容有所變革，否則將會受到外在與內在雙重力量 的牽引危及整個集團的生存。 宏碁公司在 2001 年宣布進行變革再造，將整個宏碁集團切割為三大集團，分 別為專營宏碁品牌的宏碁集團、專營代工製造的緯創集團與品牌代工仍並存的明 基集團，本研究認為宏碁公司的作法乃是將原本集團的核心重新界定為品牌的營 運，歸究其背後的原因為產業價值鏈的細分化，代工廠商的出現導致製造端價值 急遽降低，加上企業內部資源有限，促使宏碁集團無法維持完整的價值鏈，必須 擇一發展。 當宏碁公司選擇以品牌營運為企業經營核心時，勢必要與原本的的組織架構與 營運策略有所差別，以配合新核心的運作。在組織架構變革方面，從組織生命週 期與組織運作效率來探討為何需要獨立成三大集團。在營運策略的改變，主要是 在供應鏈的變化與通路經營的變化。供應鏈的變化著眼於將製造部分外包後，宏 碁公司利用代工廠商的製造與運籌能力來降低本身的存貨與成本，並且以公開的 財務資料來進行佐證。通路經營的變化是基於宏碁從歐洲市場重新出發，因應當 地市場所進行的通路策略改變獲得相當不錯的成績，因此宏碁準備將歐洲模式複 製到各地市場，而本研究也從財務資料來支持宏碁公司通路策略的優缺點。最後 本研究利用 Lewin 與 Kotter 的變革理論來驗證宏碁的變革轉型的步驟，藉此來 為宏碁的變革做一個結論。 關鍵字：變革轉型、組織生命週期、產業價值鏈、品牌代工分立.
(4) Abstract Because of the constant innovation of IT technology , firms have to face not only end users but also fast-changing production design. It makes firms’ operation extremely difficult .Someone which may be the champion today will be the worst. another day .This is the conspicuous situation. in IT industry. Confronted by the worst circumstance and limited to the internal sources, Acer corp. must do some changes to its original corporation activities that contain brand and manufacturing. If not , Acer corp. will have a serious problem caused by internal and external forces. Acer corp. declared its re-engineering plan that divided the corporation into three groups in 2000. The way Acer corp. using to change is based on the situation that industry value chain subdivide into lots of parts. Because of the enterprise internal resources. restricted, Acer. cannot maintain the complete value chain .It must make a decision between brand operating and OEM parts. When Acer decides to focus on brand operating as its enterprise core, it needs to differentiate the principle from organization and business strategy to go with new principle . In the part of organizational change, the report makes an eye on organizational life cycle theory and organization efficiency to find out why it needs three independent main groups. The main change of business strategy is on the supply chain and marketing channel management. Change of Supply chain aims that Acer, after outsourcing OEM parts , makes use of OEM firms. which are good at. production and global logistic activity , to reduce its stock and save the cost. Change of marketing channels is to comply with diverse channels in European market to make great growth. Hence,. Acer prepares to copy. the European experience to U.S. and China . Finally , the report proves Acer’s process of organizational change with Lewin and Kotter’s.
(5) theories to make a conclusion .. 【Keyword】 organizational change , organizational life cycle ,industry value chain.
(6) 誌謝 終於通過了論文的口試，在二上為了題目傷腦筋，二下為了論文內容一修再修 徹夜未眠，當看到論文初稿印出來的那一剎那，有種如釋重負卻又茫然的感覺， 喜的是自己的論文完成了，茫然的是以後就要踏入社會不再是學生，所幸我的研 究所生活是個多采多姿的回憶。 首先我想感謝的是我的父母，如果沒有你們的鼓勵與支持，願意讓身為長子原 本該負擔家庭生計的我，可以繼續攻讀研究所，可以毫無顧慮的徜徉在學術之 海，今天就沒有這一篇誌謝詞，對於父母恩，已經不是這輩子可以還的起了。 其次，感謝在研究所當中兩位對我影響很大的老師，黃振聰老師與吳基逞老師。 黃老師的學識豐富，對於企管的各領域均有涉獵，在論文撰寫期間老師給予了很 大的幫助，並且指引我從各種角度來看事情，但礙於系上的規定使得指導教授不 能寫上黃老師的名字，而老師還願意百忙之中抽空指導，這一點我實在有愧於為 人學生，想對老師說聲”對不起，謝謝老師”。吳老師則是在人生處事原則與對 研究所所學為何方面對我影響很深，沒有老師在一年級時對我的開導，我的研究 所生活可能唸完之後還不知道到底學些什麼。兩位老師就像是兩盞明燈，沒有你 們，我早就已經迷失在人群之中，當個渾渾噩噩過日子的平凡人。 最後要感謝研究所同學孟宇、黃老師、袋鼠、小花、齡嫺、小烏龜、心薇、依 芳，沒有你們在我失意時很夠朋友的陪我喝酒聊天、沒有你們在我論文修改時給 予意見、沒有你們一起比比看誰論文進度最慘、沒有你們一起歡笑一起淚水，研 究所生活只有冷冰冰的書本陪著我，縱使有段時間我曾消失，你們還是願意再接 納我，謝謝你們，畢業後要各奔東西，我不會忘記你們給予一切，以後也要常常 聯絡。再者我要謝謝企管系排球隊，讓我在課務繁重之餘，可以跟大家很歡樂的 打著球，放鬆心情，藉著比賽也建立起革命情感，在致謝詞中怎麼可以忘記你們 呢。再來要特別感謝一些人，社團同學佳芬，幫我到成大圖書館借書，來充實論 文內容，謝謝高中同學江清，幫我修正英文摘要，並且不時給我鼓勵，感謝大學 同學昱廷，就算在當兵，還是會來找我聊聊近況。朋友，感謝你們，也祝福你們。 蔡宗翰 僅致 2005 年六月 於高雄 西子灣.
(7) 目錄 第一章. 緒論......................................................1. 第一節. 研究背景..................................................1. 第二節. 研究目的..................................................1. 第三節. 研究方法與研究架構........................................1. 一、研究方法....................................................1 二、研究架構....................................................3 第二章 文獻探討.....................................................5 第一節 變革文獻探討 ..............................................5 一、變革的定義..................................................5 二、變革過程....................................................5 三、變革型態....................................................6 四、變革實施步驟................................................6 第二節. 個案公司變革內容相關文獻..................................7. 一、資源基礎論..................................................7 二、產業價值鏈..................................................9 三、 品牌與代工相關文獻........................................10 四、組織理論...................................................14 五、供應鏈相關文獻.............................................19 六、通路文獻...................................................22 第三章 個案簡介....................................................25 第一節 公司簡介 ..................................................25 一、基本資料...................................................25 二、重要歷程...................................................25 三、主要產品收入比例...........................................28 四、各區銷售比重...............................................28. I.
(8) 第二節 產業銷售現況 ..............................................29 第四章 宏碁變革轉型分析............................................31 第一節 變革背景 ..................................................31 一、外部環境因素...............................................31 二、內部組織因素...............................................32 第二節 宏碁品牌與代工的衝突 ......................................33 一、宏碁品牌與代工的歷史描述...................................33 二、品牌與代工衝突分析.........................................35 三、小結.......................................................41 第三節 組織變革分析 ..............................................41 一、宏碁組織變革歷程...........................................41 二、宏碁組織架構變革分析.......................................46 三、小結.......................................................48 第四節 宏碁經營模式的改變 ........................................49 一、三一三多策略描述...........................................49 二、供應鏈模式的改變...........................................51 三、通路策略的變化.............................................57 四、小結.......................................................63 第五章 結論與建議..................................................66 第一節 結論 ......................................................66 第二節 後續研究建議 ..............................................68. II.
(9) 表目錄 表 2-1. 組織轉型的八大步驟.........................................6. 表 2-2. 代工動機表................................................11. 表 2-3. 廠商業務型態比較表 .......................................14. 表 2-4. 企業規模特性..............................................17. 表 2-5. 供應鏈管理利益 ............................................21. 表 3-1. 宏碁公司基本資料表 ........................................25. 表 3-2. 宏碁重要沿革表 ............................................26. 表 3-3. 宏碁主要收入比例 ..........................................28. 表 3-4. 宏碁各區銷售比重表 ........................................28. 表 3-5. 全球桌上型電腦 2004 年第四季佔有率排行表 ...................29. 表 3-6. 全球筆記型電腦 2004 年第四季佔有率排行表 ...................29. 表 4-1. 宏碁重大轉投資/併購案年表 .................................34. 表 4-2. 品牌與代工製造差異 ........................................35. 表 4-3. 產業演進與宏碁品牌製造做法 ................................38. 表 4-4. 投資品牌與製造所需資源 ....................................39. 表 4-5. 電腦品牌業者組織變革內容 ..................................49. 表 4-6. 宏碁再造前擁有品牌 ........................................50. 表 4-7. 宏碁再造前後供應鏈要素變化 ................................53. 表 4-8. 西歐消費市場通路 ..........................................59. 表 4-9. 南歐消費市場通路 .........................................59. 表 4-10. 管銷費用表 ...............................................61. 表 4-11. 宏碁在各區銷售額比重表 ...................................65 III.
(10) 圖目錄 圖 1-1. 研究架構....................................................4. 圖 2-1. 力場分析....................................................6. 圖 2-2. 產業價值鏈圖 ...............................................10. 圖 2-3. 功能式組織架構 .............................................15. 圖 2-4. 事業處型組織架構...........................................15. 圖 2-5. 多聚焦型組織結構 ...........................................16. 圖 2-6. 水平組織架構圖.............................................16. 圖 2-7. 組織生命週期表.............................................18. 圖 2-8. 供應鏈示意圖 ...............................................19. 圖 2-9. 消費品的行銷通路種類 .......................................23. 圖 4-1. 電腦產業價值鏈變化 .........................................37. 圖 4-2. 宏碁集團主從式架構 .........................................42. 圖 4-3. 宏碁集團第二次架構組織圖 ...................................43. 圖 4-4. 泛宏碁組織圖 ...............................................43. 圖 4-5. 宏碁公司組織架構圖 .........................................45. 圖 4-6. 宏碁的組織生命週期圖 .......................................47. 圖 4-7. 新舊組織架構轉變圖 .........................................48. 圖 4-8. 宏碁的速食店模式 ...........................................52. 圖 4-9. 宏碁直接經銷模式 ...........................................52. 圖 4-10 供應鏈五大基本要素 .........................................53 圖 4-11 宏碁存貨與存貨增加率 .......................................54. IV.
(11) 圖 4-12 宏碁存貨與營業收入淨額比較 .................................55 圖 4-13 宏碁存貨周轉率與平均銷售天數 ...............................56 圖 4-14 宏碁與戴爾電腦平均銷售天數比較圖 ...........................57 圖 4-15 宏碁再造前的通路狀況 .......................................58 圖 4-16 宏碁營業淨收入與成長率 .....................................60 圖 4-17 宏碁管銷費用率..............................................61 圖 4-18 宏碁應收帳款與平均銷售天數..................................62 圖 4-19 宏碁與戴爾應收帳款平均收現天數比較..........................62 圖 4-20 宏碁與戴爾稅前淨利率 .......................................64. V.
(12) 第一章 緒論 第一節 研究背景 九０年代至今，由於國際性的經濟整合，WTO 與歐盟的出現，市場競爭以經是 全球化的狀況。而全球化的經濟將帶給人們更多的危機與契機，迫使企業大幅改 善，以便面對競爭、尋求發展與存活。消費者抬頭，產業的生產不再是大量的標 準化，顧客化的觀念流行，快速回應變成每個企業所需投注心力的必要課題。對 於電腦科技產業來說，除了上述的挑戰，由於產業的特性，不斷的追求創新，摩 爾定律每 18 個月加快，而創新的速度不僅縮短了產品生命週期，也讓消費者的 需求捉摸不定，這都加遽了企業經營的風險。再者，網路這個徹底改變人類生活 的創新科技也改變了電腦的運用，電腦產業的蓬勃發展帶來了機會，但是劇烈的 變化也帶來了危機。 宏碁這一個從台灣崛起的電腦品牌商，從它的歷史可以見證整個台灣電腦產業 與世界科技業的發展，而因為前董事長施振榮先生對於管理的興趣，讓宏碁的管 理有著高度的學術價值。宏碁成立至今接近三十年，其中經歷了兩次的變革轉 型，兩次的變革都讓世人驚豔，也讓本研究有著莫大的興趣，一探宏碁的變革轉 型背景與關鍵的成功因素。. 第二節 研究目的 本研究以個案研究的方式，對個案公司因當時產業變化或是內部組織問題面臨 公司困境時，所採取的變革方式、歷程進行探討，藉以瞭解出企業經營遇到的問 題以及問題解決的策略和組織變革型態。 整體來講，本研究目的有下列兩項： （1） 瞭解個案公司變革內容 （2） 瞭解個案公司的作法與相關的議題。. 第三節 研究方法與研究架構 一、研究方法： 研究方法的選擇與設計影響整個研究結果之價值，本節主要說明研究方法之選 1.
(13) 擇、研究設計的內容與研究品質之確保。本研究使用的研究方法為：個案研究 法與文獻調查法。 （一）個案研究法 說明所採用研究方法的理由是研究設計非常重要的部份，一般而言，可依據所 要回答的問題與研究者的能力、資源、與觀念等兩個準則來選擇研究方法 ﹙Benbasat et al, 1987﹚。Yin﹙1994﹚建議要決定研究策略必須要依據三個 準則，再決定所要採用的研究方法： 1. 整個研究所要回答的問題為何? 2. 研究者對實際事件或現象是否需要予以操控? 3. 研究的重點是當時的現象或是過去的事件? 由於企業變革轉型理論相當成熟，本研究欲將理論與現實作對照，極需針對此 一現象加以記錄，以作為參考，對相關理論進行檢視，以作為後續相關理論建構 與發展之起點。故本研究採取解釋性個案研究法﹙Exploratory Case﹚作為本研 究之研究策略。個案研究法是一種內容廣泛的研究策略，當研究者要回答如何 ﹙How﹚或為何﹙Why﹚的問題，且對此事件少有或未曾加以控制時，則個案研究 法是較佳的策略﹙Yin, 1994﹚。個案研究法可分為描述性﹙Descriptive ﹚、 探索性（Exploratory）、與解釋性（Explanatory）等三種個案研究目的（Yin , 1994）。描述性個案研究法的目的在於當研究缺乏相關理論基礎時，將實務上所 發生的複雜現象予以完整的描述，可作為後績研究延伸或建構理論的基礎;當研 究者缺乏明確的研究問題時，就可以採用探索性個案研究法，目的在於發掘各種 現象發生的原因與方向，以定義問題與後續研究的假說，提供進一步的想法；解 釋性個案研究法主要是引用不同的理論觀點來解釋一個現象的因果關係（Yin, 1993）。 （二）文獻調查法 文獻回顧法係指事件發生之後才著手蒐集與此事件相關的各項資料並分 析影響性與因果關係。文獻調查的範圍或來源最廣泛的使用下列幾種來源，從既 有資料紀錄與其相關學科研究報告、期刊、學位論文或書籍等，或一般報章雜誌、 官方文件等，作為資料的來源與分析的基礎。 （文崇一、吳聰賢、李亦園.1988、 楊國樞,1992）本文在資料上的引用盡量以第一手、原始文件為主，但可能由於 第一手與原始資料取得不易，因此也會折衷參照第二手資料，找出具體可參考的 2.
(14) 資料;是故，針對主題將收集的資料與文獻作系統化的分析、整理、演藝、並作 廣泛的探討，以提供後續研究方向之參考。. 二、研究架構 本研究一共分為五章，說明如下： 第一章為序論，探究本研究的研究背景與動機、目的及研究方法、架構等三節。 第二章為文獻探討，針對變革轉型的主要理論、宏碁主要轉型內容型態的相關 理論與分析企業資源運用的理論做一統整敘述。 第三章則是個案公司簡介。 第四章則分析宏碁變革轉型的主要內容，一共分為三大章節分別為品牌與代工 的思維、組織架構的調整與經營策略的變革，每一章節內容均先描述變革的過 程，接著再以理論或是財務數據來驗證與闡述，最後提出研究者對各變革內容的 看法作為小結。 第五章提出本研究的結論與對後續研究者的建議。. 3.
(15) 緒論. 文獻回顧. 個案公司簡介. 分析宏碁變革內容. 品 牌 與 代 工 思 維. 營 運 模 式 的 改 變. 組 織 架 構 調 整. 結論與建議. 圖 1-1 研究架構. 4.
(16) 第二章 文獻探討 第一節 變革文獻探討 一、變革的定義 Hammer & Champy(1993)指出:市場有三個不容忽視的3C,即顧客(customer), 競爭(competition),變革(change)。顧客的需求不斷改變更新,市場競爭日益激 烈,環境變遷變幻莫測。此種對變遷從事有計畫的管理,就是「組織變革」 (organizational change)的內涵 吳秉恩(民82)認為組織變革係組織為加強組織文化和成員能力，以適應環境變 化維持均衡，進而達到生存與發展目標之調整的過程。因此，認為任何組織試圖 改變舊有狀態所作的努力，都屬於組織變革之範疇。 二、變革過程 （一）Lewin 模式 早在1940 年代末期Lewin 便發展出第一個有關變革過程的理論模式，堪稱是 「變革之父」。他認為變革的過程由下列三個階段所組成 1.解凍(unfreezing)：將當前維持組織行為水準的力量予以減弱，有時也需要一 些刺激性的主題或事件，使組織成員接觸到變革相關的資訊並尋找因應之道。 2.行動(moving)：尋找新的組織機制來替代舊有組織或部門的行為，以便達到新 的水準，包括經由組織架構及過程的變革，以發展新的行為、價值與態度。 3.再凍結(refreezing)：將獲得新的組織機制並使個人的人格形成有意義的組織 文化、規範、結構與政策，以使組織穩固在一種新的狀態。 （二）力場分析模式： 1945 年Lewin 又發展了一套組織變革的技術，稱之為「力場分析(force-field analysis)模式」(如圖2-1 所示)。該模式是要找出對於組織變革有利與不利之 各項因素，然後以這些因素來擬定行動計劃，其中最關鍵的是如何界定問題並藉 以發展改革計劃。. 5.
(17) 圖 2-1 力場分析 資料來源：Cummings, Thomas G. & Huse（1980）. 三、變革型態 許士軍(1993)，依據變革是否是先經過規劃將組織變革分成兩類，有的改變非 組織本身所能控制，有的改變卻是組織有意識的努力結果。前者屬於一種非計劃 性的改變，而後者卻屬於計劃性的改變。故凡事經由人為努力所進行的組織變 革，稱之為計劃性變革(Planned Change)。 謝金城(民91)指出計畫性變革按其所牽涉的規模大小可區分為二:一級變革即 「漸變」(first-order change):是線性且連續性的變革，組織僅作功能上的改 變，並非全面性的變革。二級變革即「突變」(second-order change):是多層面， 多階層，非連續性且激進的改變，會重新架構對組織的運作方式，屬於全面性變 革。創新(innovation)是變革的一種，它能改善產品，程序或勞務的新想法。所 有的創新都會涉及變革，但並非所有的變革都會涉及創新。通常組織變革大多由 變革驅動者(change agents)來負責，包括組織管理者，員工或具專業知識的顧 問等。. 四、變革實施步驟 科特（Kotter）對於組織變革的程序提出了八大轉型成功步驟，列表如下： 表 2-1 組織轉型的八大步驟 變革步驟. 內容概述. 1.建立危機意識. 危機意識關係到了變革行動的配合程度；危機意識越高， 6.
(18) 變革行動越容易被接受。 2.成立領導團隊. 推動變革需要一個彼此互信並有共同目標的領導團隊來強 力推動；變革並非全由領導人獨力完成。. 3.提出願景. 願景可抑制所有支持舊制的力量，並促成成功的轉型的戲 劇性變革。. 4.溝通變革願景. 把願景的力量發揮得淋漓盡致，則必須靠企業或與某項活 動有關的大多數人員，都對這個願景的目標和方向具有共 同的了解。. 5.授權員工參與. 企業內部的重大轉型需要很多人協助，否則極難成功。對 更多員工進行授權，讓他們執行變革行動，以儘量排除實 現變革願景的種種障礙。. 6.創造近程戰果. 最致命的錯誤發生在領導團隊並未創造近程戰果。未在近 程戰果上用心，以致缺少長期奮戰、持續改革時不可或缺 的信任感。. 7.鞏固戰果並再接. 改革過程中，非理性與政治性反對力量絕不會完全消聲匿. 再厲. 跡。. 8.讓新作法深植企. 文化是領導的一環，結構是管理的工具。文化是一群人的. 業文化當中. 行為規範與共同價值，塑造群體行為模式，文化的重要性 在於它有能力影響人的行為、很難改變，而且不易被察覺， 所以無法直接解決。. 資料來源：Kotter(1995)及本研究整理. 第二節 個案公司變革內容相關文獻 一、資源基礎論 （一）資源的意義 Penrose(1959)提出「組織不均衡成長理論」，認為廠商的成長係因於「組 織剩餘(organization slack)」存在市場不完全性，也就是因為出現剩餘、且無 法處理的資源，而引導朝向其他事業領域發展、或擴張既有的事業規模，而推動 企業經營的成長。這是資源基礎觀點之廠商理論的觀念起源，直到 7.
(19) Wenerfelt(1984)提出「資源基礎觀點之廠商理論( resource-based view of thefirm，RBV)」，認為傳統公司的策略思考模式係以「產品」的角度為出發點， 然而，當公司轉為以「資源」替代「產品」的策略決策，將較有意義。 （二）資源的種類 資源基礎論主張企業所擁有的資源為競爭優勢的基礎，而企業的資源可以從四 大方面來探討 1.有形資產：土地、廠房、財務資產等實體可見的資源。 2.無形資產：智慧財產權、商譽、品牌、市場資訊等屬於知識性與關係性的資 產。 3.人力資源：員工的知識、經驗、能力、適應力與人力資源系統的設計等，是 屬於動態性資源。 4.經營能力：又可區分為業務相關能力與組織相關能力。 (三)核心能力與資源的競爭力 Hamel & Prahalad（1990）提出核心能力（core compentence）的概念，認為 核心能力是透過資源的結合與運用，在不同的運用情境下建立企業特有的組織能 力，是企業競爭優勢之根本。Leonard-Barton（1992）將核心能力定義為單一的、 獨特的、不易模仿、優於競爭者的資源運用與技能。而Montgomery & Collis（1995） 認為核心能力是指企業做得比競爭者好的活動，符合市場需求且能提供事業單位 持續競爭優勢之能力基礎者。 Grant（1991）認為競爭優勢之持續能力，需視廠商資源是否具有以下特性： 1. 耐永性（durability） 企業須考慮整體資產與能力，不會因科技的改變而削弱。 2. 透明度（transparency） 指競爭者採取模仿策略時，需克服資訊不完整的程度。 3. 移轉性（transferability） 地理的不可移動性、資訊不完全揭露、公司專屬資源能力之不可移動性等，都會 造成移動性的困難。 4. 複製性（replicability） 當複製性愈高，將使得競爭者複製愈困難。 Barney（1991）認為資源是否具有持續性競爭優勢潛力，取決於下列三個特質： 8.
(20) 1. 價值（valuable） 價值來自於資源能否增進企業執行策略時之效率與效能。 2. 稀少性（rare） 對於特定具有價值之資源的擁有者少於需求者時，該資源具有稀少性。 3. 無法完全複製與模仿（imperfectly replicable & imitable） 使競爭者無法完全複製與模仿的動力，來自於資源具有專屬性、模糊性、複雜性 與不可替代性。 二、產業價值鏈 Porter（1985）指出廠商價值鏈範圍的選擇，可分為產品市場範圍（segment scope）、機能活動範圍（vertical scope）、地域範圍（geographic scope） 與產業範圍（industryscope）。廠商選擇的價值鏈範圍愈廣，廠商內部執行的 價值活動項目愈多，通常廠商會因為資源能力因素或其他選擇結果，而不可能同 時選擇所有的活動項目，廠商之間可能會出現水平連結或垂直連結的現象，連結 的目的，在於整合不同廠商的價值鏈，結合不同廠商的資源能力，強化整體的競 爭優勢，以形成完整的價值鏈體系。每一廠商對經營活動範圍的選擇，已決定了 廠商的經營價值鏈結構，並同時決定了與其他廠商間的關係類型，包括上下游關 係、合作或互補關係、合作或競爭關係等類型，主要是受到廠商所選擇的業務領 域、廠商本身的能力結構，對經營價值鏈之影響而決定不同廠商間關係。若廠商 選擇完整的價值鏈活動，從原料供應、產品設計、生產、行銷到售後服務等，則 此類廠商與其他廠商間的關係，將為爭取最終產品消費者市場而形成相互競爭型 態，但若廠商只選擇價值鏈活動中的一部份，並結合其他廠商的價值鏈，整合成 完整的經營價值系統，則此類廠商間關係，將同時具有合作與競爭之關係性質。 產業價值鏈，是指一產業由上游到下游所有能創造附加價值的價值活動組合。 Porter稱之為價值系統（value system），乃是將企業本身的價值鏈與外部連結， 加入上下游廠商的價值鏈而成。價值系統由供應商價值鏈、企業本身價值鏈、通 路價值鏈、顧客價值鏈所組成，各個企業價值鏈可以創造出不同的附加價值。廠 商在全部價值鏈活動項目之中，選擇屬於各自專長的活動項目，整合、創造最大 經營價值之廠商合作型態，如下圖：. 9.
(21) 上游廠商. 企業本身. 下游廠商. 供應商 價值鏈. 企業 價值鏈. 通路 價值鏈. 顧客. 顧客 價值鏈. 圖2-2產業價值鏈圖 資料來源：M.E. Porter（1985）. 三、 品牌與代工相關文獻 （一）外包與專業分工 企業會區分核心業務與非核心業務，並依策略重要性採取不同的策略（湯明 哲，民88）(1) 企業對於具有競爭優勢又是策略重點的價值活動，採取自行發展 策略（Insourcing）； (2) 對於沒有競爭優勢但又是策略重點的價值活動，則 採策略聯盟的方式，利用策略夥伴的競爭優勢； (3) 對於有競爭優勢但非企業 策略重點的價值活動，則採槓桿策略（Leverage），將技術或Know-how 提供給 其他單位； (4) 對於沒有競爭優勢在策略上又不重要的價值活動，則採用外包 的方式，交付給具有競爭優勢的廠商提供服務。 所謂「外包」 ，即是將一部份或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍的功能， 交由外部供應商執行，而外部供應商之核心競爭力正是組織所外包之功能。運用 外包策略，整合全球各地不同的比較利益條件，是全球經營運作的主要做法，廠 商外包的主要動機，包括降低經營成本及專注於本身核心競爭力與高附加價值技 能的創造等。Quinn (1994)提出策略性外包（strategic outsourcing）觀點， 認為廠商只需要執行最專精、最具價值之價值鏈活動部份，其餘部份則委託其他 廠商執行即可，以借重外部廠商的資源能力，伸展廠商本身的核心能力創造最大 使用效益。企業外包可從早期的成本動機，將不具效益的生產活動外包，演進到 創新、彈性、整合觀點（朱博湧，民88）此時外包廠商須積極創新厚植其頂尖能 10.
(22) 力，成為該領域世界級頂尖企業，將競爭對手屏除在外，與委託外包廠商共存共 榮，進而取得利潤持續合作，尤其進入網路時代，技術與市場快速變化，應鼓勵 外包合作，以追求世界頂尖的創新與知識來源。 表 2-2 代工動機表. 內化動機. 外包. 策略聯盟. 專業分工. 1. 學習國外買主. 學習本身所欠缺. 1. 累積核心競爭. 技能以提升自身. 之知識技能. 力. 知識、技能及能力. 2. 知識專精效益. 2. 建築核心能力. 成本動機. 形成規模經濟，降 1. 降低產製研發. 1. 較低交易成本. 低相關成本. 2. 規模經濟效益. 等成本 2. 縮短產品上市 時程. 合作聯盟. 1. 成為外國買主. 1. 取得夥伴知識. 1. 尋求網路體系. 產銷體系成員. 經驗、能力. 成員之支援. 2. 延伸營運觸角. 2. 技術互補. 2. 與其他廠商形. 3. 階段性發展業. 3. 分散經營風險. 成完整經營價值. 務層次及營運計. 4. 進入國際市場. 鏈. 畫 4. 最適營運範圍 的經營並持續於 專精領域的發展 5. 分擔營運風險 6. 維持公司營運 生存 資料來源：邱震忠（民88）. （二）OEM、ODM、OBM相關文獻. 11.
(23) 策略聯盟觀點，聯盟夥伴為強化自身競爭優勢，並彌補內部資源與技術不足之 限制，透過資源與能力的分享，迅速有效地達成組織目標。國際大廠與台灣廠商 之代工合作應屬於國際策略聯盟模式，已逐漸從短期作業層次，提高至長期合作 經營策略關係。 專業分工觀點是以經營的價值鏈活動範圍為主要概念，強調每一廠商都須決定 本身最佳的活動領域，建立專屬的核心能力，透過專業分工、整合與其他外部廠 商核心能力活動。茲將代工動機彙表整理如表2-2。. 根據我國外貿協會定義，認為「原廠委託製造」OEM ( Original Equipment Manufactures )是受託廠商按原廠之需求與授權，依特定的材質、規格、加工程 序、檢驗標準及品牌或標示，而生產零配件、半成品或成品。OEM 業務型態，是 指OEM 廠商依據OEM 買主所提供的產品規格與完整的細部設計，由OEM 廠商進行 產品代工組裝，並依據OEM 買主指定的形式交貨的廠商間交易方式（陳振祥，民 86）。簡言之，在此種分工結構下，OEM 廠商在價值鏈活動上只涉及生產組裝部 份活動，產品技術與市場皆由OEM 買主提供，整個交易活動主導權及利益分配都 由OEM 買主決定，此時OEM 廠商議價能力較弱，價值創造空間有限，OEM業務型 態關係是建立在OEM買主維持高度的產品技術領先與充分的行銷業務能力，而OEM 廠商則提供持續的生產成本優勢與高營運效率下。OEM 業務對廠商而言，代工具 有切入市場捷徑、提高市場佔有率、擴大生產規模經濟、技術提升，並學習大廠 國際營運管理能力等優點，但也有若干缺點包括業務來源不穩定、產品附加價值 低、易惡性價格競爭且廠商會疏於自創品牌與研究發展等。 「原廠委託設計」ODM ( Original Design Manufactures )則是架構在產品設 計與發展的活動上，經由高效能的產品開發速度與具競爭力的製造效能，滿足買 主面對高度市場競爭的外包需求（湯明哲，民88）。ODM 業務型態，是指產品製 造商以自行設計產品，爭取買主訂單並使用買主品牌出貨的交易方式，ODM 廠商 具備完整的產品生產與設計能力，ODM 買主則專注於經營產品品牌、通路與銷售 服務等活動，雙方間不同能力專長的互補合作型態，提高供應關係的不可替代性 與議價能力，利益分配視雙方議價能力而定（陳振祥，民86）。一般而言，ODM 廠 商與ODM 買主可能同時維持與多家不同交易對象的ODM 業務關係，形成廠商間既 競爭又合作的現象，只有在交易雙方對經營價值鏈的貢獻，能夠維持均勻對稱， 12.
(24) 才能交易關係的持續穩定。 自有品牌OBM ( Own Brand Manufactures ) 經營，是指產品製造商透過自行 建立的產品品牌與行銷通路，在市場上推廣銷售其所生產的產品（陳振祥，民 86）。OBM 廠商不僅將企業經營觸角，往上延伸至設計開發，同時亦向下連結行 銷通路，整合整條價值鏈活動，需要企業更多資源能力的運用與執行，經營的層 次與風險也雖之提高。根據外貿協會（民85）我國自創品牌廠商實例研究報告中 指出，我國自創品牌業者的優勢，主要在於擁有良好的產品研發與生產技術，加 上國內完整的周邊產業配合，因此能在產品創新上與其他知名品牌競爭。較弱勢 處則是國際行銷人才與資金方面的不由廠商觀點而言，自有品牌可享有法律保 障、建立品牌資產與忠誠度，獲取附加價值，並利於市場區隔、提供差異化商品 等優點，但廠商也須支付較高的包裝生產成本，增加申請商標或專利的費用，及 整體組織更龐大的營運成本及經營風險。自創品牌可提升產品附加價值，獲取最 大利益，然而需要龐大的資源能力運行，營運複雜度與困難度提高，產品之優良 品質、獨特設計是建立品牌的基礎，而在品牌行銷方面則應著重自身的核心專長 與技術、了解產品市場的生態，進行整體策略規劃，培養、落實品牌經營與行銷 的能力。黎堅（民79）認為廠商以自有品牌行銷的基本條件，應包括下列幾點： 1. 須有優良生產設備、完善管理制度、健全財務及豐富的後勤支援能力。 2. 具有產品研發、設計技術能力。 3. 擁有獨立自主的行銷網及售後服務網。 4. 產品的設計品質及生產品質優良。 5. 企業形象（品牌形象）良好。 6. 高素質的員工。 7. 高價位產品的定位策略。 趙郁文（民87）將廠商業務型態區分為四種模式，依廠商之基本能力、欠缺之策 略因子及關鍵成功因素做比較，如下表述：. 13.
(25) 表2-3廠商業務型態比較表 定義. 基本能力. 欠缺策略因子. 關鍵成功因素. OEM. 低成本且快速製. 先進產品技術. 吸引具產品技術. 原廠委託製造. 造能力. 國際行銷能力. 之國外委託加工 買主. ODM. 低成本且快速製. 國際行銷能力. 吸引具強大銷售. 原廠委託設計. 造能力，快速且優. 力量之國際委託. 質之新產品設計. 加工買主. GLM. 低成本且快速製. 國際行銷中之品. 吸引具全球品牌. 全球運籌. 造能力. 牌與通路. 與通路條件之相 互鎖定(lock-in) 結盟對象. OBM. 國際性自有品牌. 製造與設計能力. 與其他全球性品. 自創品牌. 的建立與管理. 之維持. 牌之佔有率之爭. 資料來源：趙郁文（民87）. 四、組織理論 （一） 組織設計 組織的層級必須考慮組織內的管理與控制，亦須將組織的營業特質與對組織外 的互動模式內入考慮。其中之組織結構型式是最重要的，因為此要項決定了組織 的管理模式；其次為資訊與控制系統，因為此項目攸關組織內的控制規模與組織 間的資訊流通；而產品技術是組織的核心，此核心技術決定了組織生存的動力。 其重點分述如下： 1. 組織結構型式: 此結構支撐整個組織，而其種類在1988 年由D.Nadler 和M.Tusman 指出”四 種組織結構:功能型,事業處型,多聚焦型,水平型組織結構”；茲簡述如下： (1) 功能型: 部門內的員工使用相似的知識或技能，去完成相似的工作，其組織圖如圖2-3 所示。. 14.
(26) 圖 2-3 功能式組織架構 R. Duncan 指出功能型組織結構的特質、強處與弱處。其闡述功能型組織的特質 就是各部門追求其部門的功能，且部門的任務是強調利用內部的內部效率與技術 品質達成功能目標，在財務的運用是預算的完成，所以部門的技術是偏向例行性 的成熟技術工作，其規模亦不大。其強處是部門目標較易達成，部門的技術種類 少且易深入發展；其弱處是部門的技術缺乏創新，面對環境改變時應變能力差， 且部門間的水平溝通差，導致決策高層案積如山。 (2) 事業處型: 部門被賦予組織的特定產出，許多非相似的知識或技能為部門的特定產出而努 力，如圖2-4 所示。. 圖 2-4 事業處型組織架構. 事業處型組織的特質就是各部門追求利潤，且部門的任務是強調利用外部效率與 客戶滿意度達成功能目標，在財務的運用是以成本和收入為考量的利潤中心制， 所以部門的技術是偏向非例行性的變動式技術工作，其規模較大。其強處是適合 快速變遷的環境，使客戶滿意度高，部門的技術種類多樣化，各部門間協調性高. 15.
(27) 且適應不同的產品地區客戶；其弱處是不同產品線間的協調變差，而且不同產品 間的整合與標準化困難，面對高階技術時競爭能力差，且會削減組織內之功能部 門的經濟規模。 (3) 多聚焦型: 組織崁入兩種不同的組織結構，即同時存在著功能型與事業處型組織的結構特 性，稱為混合型(Hybrid) ，其組織如圖2-5 所示。. 圖 2-5 多聚焦型組織結構 其強處是使組織具有事業處型的協調功能，同時又發揮功能部門的優點，使 組織與各部門間協調性高，使不同產品間的整合與標準化提高；其弱處是事業處 型部門與功能型部門間較易對立，而且使組織的行政費用負擔較重。 (4) 水平型: 水平型的組織架構是最後發展出來的，其根源便是在全球化的競爭環境中，更 能滿足客戶的需求以掌握訂單，藉由打破部門間的界線，提供客戶全方位的服務， 如工程顧問公司的整廠建造與整廠輸出，甚至如近年台灣最熱門的捷運工程與高 鐵工程。其架構式員工圍繞著核心工作而組織在一起，直接對客戶提供產出價值，. 圖 2-6 水平組織架構圖 16.
(28) 水平型組織的結構特性展現開誠佈公、信任、協力合作與持續改善的組織文化， 與客戶整合而為生命共同體，挑戰更高的創造性思考與彈性責任感，以整個專案 的完成狀態衡量團隊的績效。其強處是使組織內的每一成員以宏觀的組織價值 去達成具彈性且快速的客戶的需求，同時提高員工的責任感、決策力、可靠度與 工作品質；其弱處是耗時且很難決定核心製程，限制了較深入的技術研發。 部門規劃影響員工深遠，因為必須在同一個監督者底下一起工作，使用共同資 源，承擔責任與績效，相互間的認同與合作。所以組織的結構形式，因組織的內 外環境的變化與策略管理，對組織設計是非常重要。 （二）組織規模與組織生命週期 1. 組織的規模: 所以許多企業仍然追求組織的規模越來越大。J. A. Byrne指出組織的規模大小 特性如下表所示: 表 2-4 企業規模特性 規模大. 規模小. 經濟規模. 易反應且有彈性的規模. 全球性的範圍. 地域性的範圍. 垂直且機械式的階層式管理. 扁平式且有機的階層式管理. 複雜的. 簡單的. 安定的市場. 利基導向的市場. 員工在組織內緩慢晉升(組織人). 企業家. 資料來源：J. A. Byrne (1989). 2.組織生命週期 R. L. Daft 指出”組織的誕生、成長、衰老及死亡稱之為生命週期“[39] 。所 以組織在生命週期的過程中，規模越來越大且會產生階段性的特色與結構特徵的 改變， 如圖2-7 所示，組織的生命週期共分為四階段，其特徵分述如下: (1) 創業階段: 組織誕生時，全心投入創造產品與市場以求組織成長;而內部協調隨著業務量 的擴大，管理問題將變成組織的危機。 17.
(29) (2) 協力階段: 當組織解決管理危機時，表示領導階層已形成，有明確的方向指引組織成長; 員工有目標與方向拓展業務時，漸漸發現由上而下的強力領導限制，無法自主的 作決定，此時授權問題將變成組織的危機。. 合理、小公司思考 團隊合作. 持續成熟. 內部控制系統 大. 衰退 明確的方向. 欠缺活力. 規 模. 太多繁文縟節. 創造力 小 欠缺領導力. 創業階段. 協力階段. 欠缺控制的授權. 形式化階段. 成熟階段. 圖 2-7 組織生命週期表 資料來源: Richard L. Daft (2001). (3) 型式化階段: 員工授權制度成立，業務拓展空間變大，組織建立內部控制系統，以督導授權 的結果;然而隨著系統的增加，員工為眾多系統與繁文縟節所鉗制，阻礙業務伸 展的危機浮現。 (4) 成熟階段: 繁文縟節的危機度過後，跨部門間，產生團隊合作的成長動力，組織內管理階 層一起攜手解決問題; D. A. Whetten 指出”大多數的組織此時將暫時進入衰退 期”，因為組織已經成熟，不容易有大幅的進步，所以此時的轉戾點就是賦予組 織活力。. 18.
(30) 組織的衰退與環境的衰退有關聯；K.S. Cameron等人曾指出”組織的衰退為其 資源基礎大幅衰減，並持續超過一個時期”。D. Miller亦指出”組織適應環境 的能力惡化，因為生活在過去長期的成功之中，而失去在環境變化下的環境能 力”。K. S. Cameron等人指出”當環境支持組織的動力或能力降低時，組織不 是向下調整規模，就是將組織推往另一個領域發展”。所以當組織找到組織活 力，度過成熟階段的危機，將朝合理化的小型公司思考，或是保持繼續成熟。. 五、供應鏈相關文獻 （一）供應鏈管理的定義 所謂供應鏈，基本上是從原物料進來，到最後滿足一個消費市場的需要，結合上、 下游廠商所形成的一連串過程，這是一個供應鏈的基本概念，因此簡單的說， 「供 應鏈」是指製造、運交商品及服務給顧客的過程中，必要的物流與資訊流組合， 及支援一切供應鏈體系實體運作活動的財物資源。下圖為供應鏈示意圖：. 原料商. 製造商. 經銷商. 流通 中心. 零售商. 顧客. 物流（包括反向物流） 商流（資產所有權的移動） 金流 資訊流. 圖2-8供應鏈示意圖 資料來源：黃貝玲（2001）. 從上圖可知，產品從原物料到最終顧客的移動過程中，依商業機能來說有商流、 物流、金流、資訊流四項重要流程（黃貝玲，2001）。簡單的說，商流即資產所 有權的移動；物流即實體物品的移動；金流即資產間的交換，因為資產所有權的. 19.
(31) 移動而形成的金錢流動；上述三項流動仰賴的資訊交換即為資訊流，所以如何利 用資訊科技（IT）提升供應鏈的效率，是目前企業重要的課題之一。簡而言之， 供應鏈是企業與交易夥伴共同承諾一起緊密合作，並且有效率的管理供應鏈中的 資訊流、物流和金流，以其在付出最少整體供應成本的情況下，為消費者或顧客 帶來更大的價值與更好的服務。 根據供應鏈協會（Supply Chain Council）對供應鏈的定義為：供應鏈包含了 從生產至運送最終產品到顧客手中這項過程的所有活動，並串聯了製造商的供應 商到最終顧客的所有成員。它涵蓋四項基本的處理作業－計劃、原料、製造、配 送。廣泛地定義為包含管理需求及供給的平衡，原物料和零件的取得、製造及組 裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及管理、實體配送的物流活動和運送至最終顧客 的完整過程。 供應鏈管理的概念始於80 年代末期，由於全球化競爭壓力、追求成本經濟與 顧客需求等不確定性因素增加及科技快速發展等因素的影響下，引起企業界廣泛 的關注。著名企業如惠普（HP）、IBM、戴爾（DELL）等公司在供應鏈管理上獲 得巨大成果，使企業界深信供應鏈管理是強化全球競爭力的有效方式，新世紀的 競爭模式將不是企業間或集團間的單挑群毆，而是供應鏈對供應鏈整體策略應用 的對抗；有效的供應鏈管理則是確保這種對抗能夠成功的利器。 （二）組織導入供應鏈原因 一個製造業在上游有供應商，在下游有零售商及消費者，形成一個供應鏈體系， 供應鏈管理從嚴密程度來看，可區分為鬆散型與緊密型兩大類。鬆散型者如美國 福特（FORD）汽車公司，福特公司對其上游供應商僅在網站上提供零組件之需求 量及需要時程，供應商需自行從福特之網站上擷取所需資訊，且該資訊不具法律 約束力，採購仍需另訂合約。緊密型供應鏈除傳輸需求資訊外，且具法律約束力 之訂單亦經由供應鏈傳遞，例如戴爾（DELL）電腦公司便是採用緊密型供應鏈。 緊密型供應鏈促使上游供應商嚴密配合交貨時程，從而使戴爾電腦在接到顧客訂 單後，能在36 小時內交貨，不僅使庫存幾乎為零，更因快速交貨大幅提昇了客 戶的滿意度。不管供應鏈型態為何，企業為了達到快速回應與滿足顧客需求，同 時將經營成本、庫存壓力與風險降至最低，進而創造整體經營最大綜效，因此企 業導入供應鏈的原因如下： 1.台灣廠商─大廠壓力與快速回應： 20.
(32) 「95%的產品要在五天內出貨到使用者手上」（簡稱955），是Compaq 對供應商 的基本要求，對於一個以OEM 為主要業務的公司而言，如何從“955”提升到 “982”「98% 的產品要在兩天內出貨到使用者手上」， 向大廠保證及時達交 （Available-to-Promise）以爭取訂單，是組織建置SCM 的主要原因。 2.美國─快速回應（Quick Response，QR）： QR，1986 年始於美國，由美國平價連鎖廠商（如Wal-Mart、K-Mart 等等）及 表2-5 供應鏈管理利益 提升預測準確率. 25﹪ 80﹪. （Forecast Accuracy） 減低存貨. 25﹪ 60﹪. （Inventory Reduction）. 循環時間的縮短. 30﹪ 50﹪. （Fullfillment Cycle Time） 降低供應鏈成本. 25﹪ 50﹪. （Lower Supply Chain Costs） 達成率. 20﹪ 30﹪. （Fill Rate） 運送績效. 16﹪ 28﹪. （Dilivery Performance） 改善產能運用. 10﹪ 20﹪. （Improved Capacity Utility） 整體生產力提升. 10﹪ 16﹪. （Overall Productivity） 資料來源：美國供應鏈協會（2001）. 成衣廠商推動。起因於美國的成衣製造週期過長（平均的生產週期約125 天）， 製造存貨成本、缺貨率過高情況，面對亞洲各國的強力競爭，使得零售商與製造 商開始合作，研究如何從製造、配銷、零售至消費者的過程中縮短時間的週期， 以達成降低存貨成本、增加週轉率與降低零售店的缺貨率之目的。美國的成衣業. 21.
(33) 在應用QR 系統後，產業的結構發生很大的改變，使產品生產時程從125 天減至 30 天，節省的成本可達每年120 億美元，大幅提高產業競爭力。依據美國供應 鏈協會（Supply-Chain Council）於2001 年提出的研究報告，採行供應鏈管理 的量化利益如表2-5所示。 （三）供應鏈關鍵成功因素 從上述幾節可知供應鏈管理的重要性，但要能成功實行供應鏈管理，江俊雄 （2001）提出了供應鏈成功的關鍵要素如下列幾點： 1.成功協調者的出現：供應鏈結盟需要有一位成員擔任先導的腳色，他必須 充分了解成員間的相互需求及彼此利害關係，且具有說服能力與獲得成員們的信 賴，在此一公平的基礎上，成員需同意建立結盟關係，設備相互投資，如此才能 跨出成功的第一步。 2.資訊資源共享化：供應鏈成員在合作結盟的基礎上，借用資訊科技，達成 銷售情報共享，使的市場產生需求變化能被上、下游成員能同步了解。 3.物流系統的共同化：供應鏈成員間除了資訊共享外，實際貨品流通的物流 系統也扮演重要角色，亦即在市場產生需求時，須有一可靠的物流系統能正確的 將客戶所需的產品及時送達客戶指定的地點。 以上，零組件供應商就其區段供應鏈的策略思維，本研究認為整條供應鏈確實要 一個領導者出來整合大家，讓成員了解到成員間的相互利害關係，進而協助供應 鏈成員建立結盟關係，設備相互投資，如此才能跨出成功的第一步；而後利用電 子化供應鏈的平台互相分享資訊與資源，確實掌握到最終顧客的需求；至於第三 點，因供應商地處狹小的台灣，且台灣物流建設非常發達，所以在此可以忽略物 流的強調，但必須加入整體成本與電子化的因素考量。. 六、通路文獻 （一）行銷通路的定義 「行銷通路」 （Marketing Channel），或稱「配銷通路」 （Distribution Channel） 根據Kotler(1994)的觀點；在產品傳送的過程中，必須透過一系列的中間機構 (Intermediaries)以傳送至使用者或消費者手中，而此一系列的過程稱之為行銷 通路或配銷通路。 Cunningham & Swift（1987）等認為：行銷通路是相關機構為了完成行銷目的 22.
(34) 所組成的網路，他們組合了生產者和使用者，實現了所有必要的活動。因此，依 上述定義，我們可以將整個行銷通路視為一集合之整合性系統。凡是促使消費者 享受到產品或是服務的組織，包括製造商，批發商、經銷商、零售商、甚至物流 公司等等，都是行銷通路內的通路成員。而就製造者、消費大眾這兩方面來看， 不論在產品種類性、產品批量數、以及時間、空間等方面，買賣雙方面都存在著 歧異（discrepancy）。為了將製造者的商品以適量、適樣、適時、適地的轉交 到最終消費者手上，必須藉助許多中間機構作為調和介面，化解各種歧異。 （二）行銷通路的類型 黃俊英(2003)指出行銷通路通常可分為消費品通路和工業品通路、多重通路及 因網際網路的盛行而形成的電子通路等四種類型。如下圖：. 圖2-9 消費品的行銷通路種類 資料來源：行銷學的世界（2003）. 通路A，稱為直接行銷通路，這是最快速的通路，製造者直接銷售給消費者， 並未使用中間機構。(戴爾電腦) 通路B，包括零售商這一個中間機構。許多大規模的零售商店常直接向製造 者大量進貨，然後再轉賣給消費者(順發3C) 通路C，包括兩個中間機構，即「零售商」和「批發商」。這是消費品最常使 用的行銷通路，製造者先將產品賣給批發商，再由批發商賣給零售商，最後由零 售商賣給消費者。對大多數的消費者而言，這是製造者將產品普及到廣大市場最 23.
(35) 可行的一種通路。 通路D，包括三個中間機構，這是一種最間接的通路，產品從製造者經過代 理商賣給批發商，再賣給零售商，然後賣給消費者。 通路E，則由製造者經過代理商賣給零售商，再賣給消費者。 代理商只負責中介買賣，並不擁有產品所有權。許多小規模的製造者無力維 持自已的銷售團隊，只好借重代理商任他們的銷售代表去和批發商或零售商接 洽。另外有很多新成立的製造商代理商新引進產品，很多為降低營銷成本及人力 資源也都透過零售商來賣給消費者。. 24.
(36) 第三章 個案簡介 宏碁集團成員包括：宏碁、展碁、第三波、建智、網際威信、樂彩與宇瞻等公 司，全球員工總數為 6,590 人。宏碁公司是一家專注於資訊產品行銷服務的國際 化企業，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、伺服器、液晶顯示器及數 位家庭(digital home)等產品之研發、設計、行銷與服務，並發展通路事業與微 巨電子化服務事業。現階段目標在以歐美成功的管理經驗做基礎，將新經銷營運 模式推廣到其他地區。. 第一節 公司簡介 一、基本資料 表 3-1. 宏碁公司基本資料表. 股票代號. 2353. 公司名稱. 宏碁股份有限公司. 董事長. 王振堂. 總經理. 蔣凡可. 主要經營業務. 半導體零件、資訊產品、軟體及維修服務之通路銷售. 設立日期. 65/08/01. 實收資本額. 20,933,676,790 元. 上市日期. 85/09/18. 普通股. 2,093,367,679 股. 英文簡稱. ACER. 網址. http://www.acer.com. 變更前名稱. 宏碁科技股份有限公司. 公司名稱變更核準日期. 91/01/07. 資料來源 本研究整理. 二、重要歷程 民國六十五年，正當國內資訊產業還在摸索的階段，當時施振榮先生在榮泰電子 負責研發、製造，然而卻因為榮泰電子公司的轉投資失敗牽連母公司倒閉，使得 施振榮先生與當時在榮泰電子工作的伙伴黃少華、林家和、涂金泉先生，與在神 25.
(37) 通離職的邰中和先生跟沈立均先生、葉素華女士七個人，一起湊足了一百萬元成 立了宏碁公司。宏碁公司成立之時，員工人數 11 名，資本額一百萬元。經過接 近三十年的發展，目前宏碁集團員工人數達 6590 人，宏碁的重要沿革如下表： 表 3-2 宏碁重要沿革表 年度. 重要事件. 1976. 宏碁公司創立，登記資本額為新台幣100 萬元，員工11 人， 從事貿易及產品設計。. 1978. 成立「宏碁微處理機研習中心」. 1980. 為誠洲公司設計電腦終端機，台灣第一大量外銷資訊產品。. 1981. 推出小教授一號學習機，是國人第一個以自有品牌外銷的微 電腦產品；於新竹科學工業園區成立宏碁電腦公司。. 1982. 推出小教授二號家用電腦，成為台灣第一個八位元電腦產 品，並掀起「電腦家庭化」的熱潮。. 1983. 推出第一台與IBM公司相容的XT 個人電腦. 1984. 明碁電腦公司成立. 1985. 成立台灣第一批電腦連鎖店「宏碁 資訊廣場」. 1986. 領先IBM公司成功開發32 位元個人電腦. 1987. 品牌名稱更換為「Acer」. 1988. 宏碁公司電腦股票公開上市. 1989. 與美商德州儀器公司合資成立德碁半導體公司. 1991. 發表利用更換單一CPU 晶片來大幅提升個人電腦執行速度 的矽奧技術(ChipUp Technology). 1992. 開發出免洗電路板的技術，全面汰換CFC 清洗製程。. 1993. 開發成功新一代64 位元的PICA 高功能個人電腦主機板技 術，採用MIPS RISC 中央處理器與微軟Windows NT 為硬 軟體架構。. 1994. 發表全球第一台雙Pentium 的個人電腦 26.
(38) 1995. 發表Aspire 渴望多媒體家用電腦，宣告宏碁公司切入消費性市場. 1997. 渴望多功能智慧園區動土：集團董事長在亞太資訊科技高峰 會中首度發表XC 專用電腦論點. 1998. 宏碁公司贊助第13 屆曼谷亞運，提供大會整體資訊系統所需的 電腦軟硬體設備與服務. 1999. 成立標竿學院，培育亞洲企業的管理菁英。成立數位藝術中心，提 倡數位藝術，推動藝術數位化。. 2000. 宏碁公司e-Life 2000 生活大展在龍潭渴望學習中心舉行 加入活氧聯盟，與麻省理工學院電腦實驗室與人工智慧實驗 室共同合作開發新一代人性化電腦 宏碁公司集團宣佈轉型計劃，將營運分割為研製服務事業和品 牌營運事業。. 2001. 發表新的企業商標，改變過去較硬性的形象，呈現出較軟性 活潑的感覺；發表全球第一台內建中文Palm 作業系統的 PDA。 發表新核心事業─微巨電子化服務，以帶動宏碁從硬體製 造業轉型為電子化服務供應商，提供企業e 化最佳解決方案. 2002. 宏碁電腦公司與宏碁科技公司正式合併為宏碁，從事資訊行銷 宏碁連續四年獲讀者文摘評選為電腦類非常品牌金獎 發表Aspire 第二代渴望家用電腦，結合資訊科技和影音家電的設 計，建立家用電腦的新規格。 設立價值創新中心、IC 設計學院和數位創作學院，整合A 公 司現有的技術，開發更多符合市場需求的創新服務或產品. 2003. 宏碁召開轉型後最大規模的全球記者會，董事長施先生在會中宣 佈，宏碁已領先全球推出整合資訊與家電的技術與服務，獨創（關 懷科技）「Empowering Technology」與「e-Caring」為基礎的 新經銷商業模式，目標要在三年後力拼D 公司的直銷模式。. 27.
(39) 並首度展示以PC為主架構所開發的多項結合家電功能產品。 資料來源 宏碁網站. 三、主要產品收入比例 宏碁再造之後，將生產與製造都獨立出去，所以主要收入在個人電腦的銷售與 服務，如下表： 表 3-3. 宏碁主要收入比例. 產品分類. 金額. 單位：新台幣千元. 個人電腦. $ 101,152,366. 電子化服務及維修收入. ＄1,127,413. 其他. ＄26,828,918. 營業收入淨額. $ 129,108,697. 資料來源 宏碁2004年報. 註：上列金額已減除銷貨退回及折讓4,511,210千元。 四、各區銷售比重 宏碁將德州儀器在歐洲的筆記型電腦事業部併購後，便將經營重心放在西歐， 將當亮眼的成績，如表 3-4 可以看到歐洲市場的銷售比重佔了宏碁總銷售額的 75%左右。 表 3-4 宏碁各區銷售比重表 2004 各區銷售額 銷售比重 北美. 10,723,450. 9.17%. 歐洲. 87,778,826. 75.06%. 其他地區. 18,438,049. 15.77%. 116,940,325. 100%. 總和 資料來源 宏碁 2004 年報. 28.
(40) 第二節 產業銷售現況 個人電腦產業主要可以分為桌上型電腦市場與筆記型電腦市場，美國 Gartner 公司在其發佈的調查結果中指出，2004 年全球個人電腦市場供貨數量為 1 億 8898 萬台，比去年增長 11.8%，戴爾電腦仍是桌上型電腦與筆記型電腦的銷售霸主， 宏碁電腦因為西歐筆記型電腦的銷售拉抬，使得整體的個人電腦佔有率上升至第 五名，而等到聯想正式將 IBM 個人電腦事業部併入，預計聯想電腦的市場佔有率 將大幅上升至第三名，表 3-5 與 3-6 為分別為桌上型電腦市場與筆記型電腦市場 的各品牌佔有率排行。 表 3-5 全球桌上型電腦 2004 年第四季佔有率排行表 排名. 品牌名稱. 佔有率. 1. 戴爾. 17.3%. 2. 惠普. 15.3%. 3. IBM. 4.2%. 4. 富士通西門子. 3.1%. 5. Gateway. 3.0%. 6. 聯想. 2.7%. 7. NEC. 2.2%. 8. 宏碁. 2.2%. 9. 蘋果電腦. 1.8%. 10. SONY. 1.4%. 11. 其他. 46.9%. 資料來源 http://it.big5.enorth.com.cn/system/2005/03/22/000989188.shtml. 表 3-6 全球筆記型電腦 2004 年第四季佔有率排行表 排名. 品牌名稱. 佔有率. 1. 戴爾. 16.7%. 2. 惠普. 14.6%. 3. 東芝. 11.4%. 4. IBM. 9.0%. 5. 宏碁. 8.1% 29.
(41) 6. 富士通西門子. 6.0%. 7. NEC. 4.6%. 8. SONY. 4.6%. 9. 蘋果. 3.4%. 10. 華碩. 1.6%. 其他. 其他. 20%. 資料來源：http://it.big5.enorth.com.cn/system/2005/03/22/000989188.shtm. 30.
(42) 第四章 宏碁變革轉型分析. 第一節 變革背景 對於每一家企業來說，通常引起變革行動的因素都會有企業外部環境與企業 內部組織的雙重因素，不能單純的歸因於某一因素或是某一環節，而在電腦產業 當中技術創新歷經了幾波的重大的變化，每次的變化都會讓產業中某些知名廠商 產生變革或是面臨危機，另一方面也讓新興的廠商得以掌握技術優勢來抵銷原有 廠商的進入障礙，形成新一波的市場領導者。 一、外部環境因素 （一）.分工精細、大者恆大 自從電腦發明以來，科技產業狀況呈現了分合交替的情況，九０年代 WINTEL 的 架構形成之後，產業狀況由百家爭鳴變成了水平併購來獲得生產與成本的最佳 化，第一次再造時品牌商不斷的調降電腦產品的售價，使得科技產業的成本導向 由品牌向後端製造延燒，而第二次再造時，凡品牌業者幾乎都將硬體委外製造 ，所以當科技產業的分工越來越細，加上每個部分的企業經營都朝向大者恆大的 趨勢，夾著規模優勢達到成本與品質的卓越，以宏碁舊有的架構，品牌與製造並 存，將會導致企業內部的資源過於分散，宏碁不管是在製造或是品牌方面的競爭 力漸漸的不如專業的代工廠與品牌商。 （二）科技產業進入循環週期低點 當時 2000 年全球經濟不景氣而電腦業景氣更是嚴重衰退，而其中網路泡沫化 與半導體供給過剩對宏碁的傷害尤深。九０年代的宏碁進行了多角化的經營，切 入了網際網路事業（宏網），如同當時對於網際網路有極大夢想的創業家一樣， 知道是下一波的科技創新點，但確忽略了其中的風險，在當時只要企業跟網路扯 上關係，幾乎一上市身價馬上暴漲，在資金容易取得的情況下，對於花錢這件事 情，變得是無足輕重，不在乎到底燒了多少錢，到底是燒在什麼地方，網路公司 究竟是專注在經營本業上面，還是在乎本身股價的高低，直到 2000 年網路公司 突然一面倒，許多公司股價在一天內跌超過 50%，而宏碁底下的網路事業也受到 波及，埋下了變革的種子。. 31.
(43) 另外在九０年代末期，韓國、台灣及新加坡等東亞新興國家全力發展半導體製 造，積極擴建產能所引發的「供給過剩」，則是近兩次分別在 1995 年及 2000 年 半導體不景氣的主要原因。從競爭學的角度，通常後進者會選擇進入未來成長率 較高的產業來發展，而這項立論的基礎是「學習曲線」 。因為成長率較高的產業， 汰舊換新的速率也高，過去的經驗相形之下較不重要，後進者只要能掌握較高的 學習效率，從後面趕上來的機會就很大。宏碁集團擁有的德碁半導體在於技術上 面落後了後進者，以及電腦業不景氣訂單大幅減少，加上 DRAM 價格崩跌，使得 宏碁集團勢必要有所動作否則將會牽連到集團內其他體質良好的事業群，最後宏 碁將半導體事業售予了台積電。 二、內部組織因素 （一）主從式架構無法凝聚組織內部力量 宏碁集團在一造的時候，採用與新興電腦架構相同的主從式架構，期望在宏 碁發展國際化、品牌、代工製造的情況之下，可以讓整體集團的生產、行銷效 率大幅度提高，事實上在一造的時候也的確是發揮了當初設計的功能，然而在 宏碁的策略之下，原有的功能式組織本來就會有效率低落疊床架屋的情形發 生，而分權正是改善此現象的方式之一，但是管理的複雜度卻增加了許多，也 造成了內部的事業部的衝突。 賦予了旗下各分公司接近獨立營運的權力，每家子公司都有自己的財務部 門、行銷通路、庫存等，又宏碁集團究擁有了為數不少的轉投資公司，而且集 團中還有投資重複及資源未能整合利用之問題；在景氣暢旺時，此種資源浪費， 尚不致威脅企業生存，大環境不佳之下已是事實，且宏碁正處於新事業尚未成 型，舊事業已衰老之困境，龐雜、失焦的投資所衍生之問題，更增添宏碁重新 調整策略之難度。加上主從式架構將事業單位分為策略性事業單位（SBU）與地 區性事業單位（RBU），當產品銷售不佳時，兩大事業單位互相推諉，產品部門 認為是行銷部門推行不力，而行銷部門認為是產品不夠優秀，兩者之間的責任 難以界定。 （二）品牌與製造部門的衝突 在管理學上常有的紛爭就是一家成功的企業究竟是要專精於上游的創新設計 還是中游的代工製造或是下游的品牌通路抑或像許多國際大廠一樣身兼三 者，然而宏碁本身的一路走來卻是品牌代工不斷的紛爭，自有品牌與代工的性 32.
(44) 質不同，也增加了管理的複雜程度，事實上兩者的獲利模式是非常不相同的。 從事代工製造的經營績效比較穩定，要獲得訂單就在於成本降低的能力、產品 創新的程度與產品的品質，所以從事代工製造最需要的就是新設備的的不斷投 資、製程技術的不斷創新，但是高度競爭之下代工製造的毛利也就非常的低， 附加價值不高所以需要大量的訂單來支撐代工製造的利潤與製程創新的成 本，一旦被抽單，很有可能一夕之間垮台。而品牌方面，需要的是通路的掌控、 顧客關係的經營與品牌知名度的累積，品牌的績效就比較不穩定，且投資在品 牌上面，不一定會有相等的回報，只要行銷策略錯誤、定價策略錯誤，投資幾 乎都是只是在燒錢而已，且品牌的管理難度遠比製造生產還難，因為市場的不 穩定，管理的彈性必須要非常的高，再者，經營品牌對於消費者需求的預測必 須要精準，否則將會發生管銷費用過高。很不巧的宏碁剛好在品牌與代工製造 都遇到了最糟糕的情況，宏碁必須要找出解決方案，否則集團只會越走越糟。 本研究從大量資料的閱覽中，認為宏碁的變革轉型，主要議題在於自有品牌 與代工製造的爭議、組織架構的再造與經營模式的改變，以下三節將就這些議 題作深入的分析與探討。. 第二節 宏碁品牌與代工的衝突. 一、宏碁品牌與代工的歷史描述 宏碁在 1976 年創業，由於品牌之路並不是那麼的好走，加上受限於財力一開 始是以代工設計與貿易代理為主連製造都沒涉入，在代工設計方面宏碁一開始選 擇開發微處理器為企業的核心技術是為了避免與當時的龍頭企業神通電腦專長 的資料處理代工硬碰硬，在貿易代理部分是代理德州儀器的電子零組件，在當時 的台灣剛好吹起電動玩具風，給予了宏碁可觀的收益，也讓宏碁得以有資本開發 自身的產品，而就這樣慘淡經營了五年，在 1981 年宏碁終於開發出了第一樣產 品「小教授一號」電腦學習機並且以「MULTITECH」為自有品牌名稱，同年在新 竹科學園區轉投資一千萬成立宏碁電腦正式跨入製造業，而當時在國內市場並沒 有專門的通路商或是專門的 3C 賣場，在於製造方面懂微處理機製造的廠商可以 說是沒有或是都在國外，在自家產品規格與技術只有自己最懂的情況下，國內電. 33.
(45) 腦產業也才剛起步，宏碁就得一肩扛起銷售與製造，等於微笑曲線內的每一段都 涉足其中，等到各事業部越來越龐大，製造部門不能只單靠集團內的訂單就達到 生產規模效率，於是開始向外接訂單代工生產，這幾乎是製造業的典型過程。 從八０年代中期到九零年代末期為止，是宏碁的擴張期，這段期間品牌與代工 並行，在代工方面，幾乎將製造電腦所有必須的零件工廠都一手包辦了，成立專 門製造監視器的明碁、生產半導體的德碁半導體等等，除了集團內自行投資事業 之外也開始併購國外公司來補齊宏碁的電腦產品線，在品牌通路方面，除了將品 牌名稱改成容易記憶的「acer」並且積極將品牌推向國際，下游通路也建立台灣 第一家電腦連鎖店「宏碁資訊廣場」，表 4-1 為宏碁重大的製造投資案與併購公 司時間表。 表 4-1 宏碁重大轉投資/併購案年表 時間. 轉投資/併購公司名稱. 轉投資內容. 1981. 宏碁電腦. 小教授電腦製造. 1983. 第三波文化. 電腦相關書籍. 1984. 宏大創業投資. 創業投資. 1984. 明碁電腦. 監視器、鍵盤、印表機. 1985. 宏碁電腦連鎖廣場. 電腦通路門市. 1986. 揚智科技. 特殊應用積體電路. 1987. 康點電腦公司（併購）. 迷你電腦. 1989. 德碁半導體. 動態隨機存取記憶體（DRAM）. 1990. 高圖斯公司（併購）. 多人使用電腦. 1990. 卜碁資訊. 系統整合、加值型網路、電腦輔助教學. 1991. 國碁公司. 微電子系統設計與製造. 1995. 宏碁蘇比克灣廠. 主機板生產. 1997. 德州儀器筆記型電腦事業. 筆記型電腦生產製造. （併購） 資料來源 本研究整理. 在這段時期的宏碁，因為業績的高度成長與台灣的股票市場起飛的影響，資金 來源充足，得以支撐宏碁在代工、通路、國際化的大舉動作，在當時還有個重要. 34.
(46) 的影響，就是宏碁的「速食店模式」要求快速與穩定的供貨，那麼除了微處理器、 硬碟機被其他廠商壟斷的重要零件與其他市場變化不大的零件外，能達到速食店 模式的就是靠自己生產製造配送，所以在這段期間代工與品牌是因為當時的策略 考量而不得不並存的。再者，當時雖然台灣開始有專業代工廠的興起，但是品質 功能與穩定度只能是次級品，既然宏碁從一開始就有製造經驗，並且擁有自有品 牌，涉足製造可以供應自家產品也可從事代工，加上宏碁的製造能力比起其他廠 商來的穩定與優秀，在市場與策略的雙重影響下，代工與品牌並存是必須的組織 行為。 然而到了九０年代末期，宏碁開始了第二次的企業再造，一共有兩階段，第一 階段仍然是品牌與代工製造歸屬於同一母集團底下，不同的是採用水平整合，將 功能類似的子公司併入同一子集團內，品牌與製造分開範圍經營。而第二階段就 將整個集團切割為三大獨立集團，品牌與製造正式分家，品牌經營歸於宏碁，而 代工製造歸於緯創，明碁則是代工與品牌仍並存的情況。 二 品牌與代工衝突分析 品牌與製造向來是企業管理的兩大範疇，這兩者之間在企業內部所需的能力、 文化、價值鏈、與策略，可以說是很少有交集的。下表是品牌與製造兩種不同企 業功能，在核心能力、構成要素、經濟效益、企業文化的差異比較: 表 4-2 品牌與代工製造差異 品牌. 代工製造. 核心能力. 顧客導向的行銷能力. 成本導向的製造能力. 構成要素. 聲譽、形象、通路、產品、視覺、客戶 品質、成本、速度、生產設備. 經濟效益. 範疇經濟. 規模經濟. （Economies of scope）. （Economies of scale）. 顧客. 最終消費者. 品牌廠商. 獲利中心. 利潤中心. 成本中心. 企業文化. 創新型文化：此類文化具有風險性、鼓 效率型組織文化：組織非常重 勵創造且充滿活力，並經常刺激組織成 視成本和績效的控制，並講究 員的思考。. 工作效率。. 35.
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