第一節 結論
從整個產業的脈動可以發現企業內部價值鏈的推動，已經不是由專業技術能力 驅動整個企業的分工，反而是從顧客端開始推動整體的企業價值鏈，也因此越來 越多的企業將客戶列為變革的中心點，而宏碁的變革轉型將品牌營運列為主要的 變革中心，也是基於品牌與客戶之間的互動關係較為強烈，創造的價值比技術推 動的價值鏈較高的緣故，事實上已有部分代工廠商也開始導向自有品牌的創立，
如華碩，而宏碁的變革轉型剛好可以拿來當借鏡。
從上一章的探討當中，本研究認為宏碁的轉型步驟為 1. 環境觸動的企業經營警訊
2. 決定採取後應式變革回應
3. 檢視所在產業的變化與企業內部資源的評估 4. 重新界定企業核心
5. 同時對於企業的組織架構與經營模式進行變革 6. 強化發展企業新核心
觀察宏碁的變革步驟與 Lewin（1963）的變革三階段理論是相當符合，分述如下 1.解凍階段
對於宏碁來說，解凍階段就是當宏碁面臨了產業景氣循環的低點所觸動的經營 警訊之後，便決定是否要有所行動，然而所謂的行動必須先探討外部環境現在與 未來的變化加上檢視企業內部的資源配置，才能決定究竟什麼才是需要變革的，
於是宏碁便對於品牌與代工之間的觀念作全盤的修正與檢討，將品牌營運定位為 變革的中心思想，捨棄品牌與製造一手掌控的舊思維，此一步驟，讓整體企業瞭 解將來變革的方向為何，以利變革轉型的實際行動展開減低抗拒，解凍階段對變 革來說是最重要的步驟，此一步驟若方向錯誤，將會導致後面各階段的努力白費。
2.改變階段
改變階段從組織架構的改變到經營模式的修正是一連串長期的改變，無法很明 確的區分出先後順序，許多的變革行動都是在同一時間中進行，然可以很確定的 是不論組織架構或是經營模式修正，都是朝著品牌營運的中心思想進行變革，許
多的企業變革在這一階段迷失了主要的方向而導致後來的變革行動與主要的核 心不一致，使得企業變革失敗，可以說第二階段是基於第一階段方可順利展開行 動。
3.再凍結
最後再凍結的地方，在許多的管理評論當中會認為企業的面臨的環境快速變 遷，若變革到一階段段便凍結住不再改變，則變革將會面臨失敗，然而本結論中 對於再凍結的認知為當企業確定持續發展新核心時即是再凍結的時候，也就是當 企業決定新核心時必須有一段的觀察期間，來察看新核心的定位有無錯誤，若發 生錯誤將會再次檢視企業核心，一旦新核心表現亮眼，那麼就是將會沿著新的核 心而對於經營上面有新的面貌，這同時就是再凍結的時候，此時企業會依此進行 長期的經營，直到下次經營警訊的出現。
若再與 Kotter 的變革八大步驟作個比較，其實有相當類似的地方，探討如下：
步驟一，當宏碁遇到警訊時就是建立危機意識的時候
步驟二，宏碁的計畫變革絕對不是施振榮先生一個人可以獨力完成，勢必有一團 隊在背後的支撐。
步驟三、四，願景與溝通願景，幾乎是同時發生的，以宏碁的情況來說，就是品 牌與營運的重新界定核心。
步驟五，授權員工參與，宏碁的變革當中員工參與是最重要的部分，當集團一分 為三時，若沒有員工的參與其中，則部門劃分與人員的歸屬勢必引起員 工的大幅度反彈。
步驟六，創造近程戰果，從宏碁 2000 年底對組織架構與經營策略變革行動開始 之後，短短兩年於 2002 年便創下了營業淨收入增加 140%的短程戰果。
步驟七，鞏固戰果並再接再厲，宏碁於 2004 年更是拿下了歐洲市場筆記型電腦 第一名的成績，讓宏碁員工士氣的更是大振。
步驟八，讓新作法深植企業文化中，因為重新界定企業經營核心為品牌營運，勢 必要將企業文化導向更活潑鮮明的文化，這樣的行為表現在宏碁發表新 商標，以圓潤的暗綠色字體以及小寫的 acer 字母，取代原先線條較硬 性的商標，呈現出軟性活潑與親和的形象。
在整個變革步驟當中最困難莫過於第一階段的重新界定企業核心，因為未來的 趨勢如委外與傳統價值鏈的瓦解、顧客區隔逐漸區微、全球化模糊了地域性的範
疇、日趨複雜的供應鏈策略，使供應鏈出現有如企業間的競爭等等，都讓界定核 心變成了經營者的惡夢，然而界定核心卻是整個變革的發軔，在許多的變革的文 獻當中，也將界定核心當作是最源頭的變革步驟，而經營者所能作的就是從企業 內部資源與外部產業變動中仔細的去評判新核心的落點在哪才能讓企業的轉型 變革更具有成功的機率。
第二節 後續研究建議
本研究專注在分析宏碁公司的變革過程，然而當宏碁採取三大獨立集團的作法 後，緯創、明基、宏碁的互動關係仍是值得探討的地方，特別是明基屢次與宏碁 在消費者電子市場常有對抗情況，宏碁也將緯創當作一般的代工廠商進行高標準 的代工要求，然而宏碁卻仍然持有明基、緯創一定比例的股份，但是這樣的情況 在施振榮先生退休之後，勢必會有巨大改變的地方，此一複雜的情況會對宏碁後 續的變革行動有所影響，此乃本研究對於未來有意研究者的建議。
附錄
一、
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