使用亞歷山大．奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder)等人提出的商業模式畫布(Business Model Canvas)工具，定義新的價值主張滿足顧客需求，尋求獲利的模式。商業模式畫布分 析客戶區隔開始，確定目標客戶後，明確價值主張，傳遞給客戶的通路，與客戶建立關係，
再確定收入的形態。接著明確企業的關鍵資源是什麼，這些資源能為客戶提供什麼樣的關 鍵活動，以及這些活動需要哪些關鍵合作夥伴，最終確定完成這些關鍵活動有哪些成本。
商業模式可以分解成四個要素為1.為誰提供? 2.提供什麼? 3.如何提供? 4.預估收益?以下將 針對商業模式九宮格架構，進行簡略的描述如下所示：
圖 3- 2 商業模式圖 (來源:商業模式圖)
(一) 價值主張(Value Proposition)
例:3D 影視讓觀眾重新回到影院，VR 絕對是新戰役中的獨特賣點。
公司透過提供產品或服務,所能向消費者提供的價值,要解決消費者什麼樣的問題或滿足消 費者的需求?當市場不斷演進，顧客需求與期待也不斷地提升。企業可以用新的、更有效率 的方式滿足顧客需求，甚至以新的價值主張服務顧客未曽想到的需求。
(二) 目標客層(Target Customer Segments)
瞄準的客群，這些群體具有共通性,針對共通性創造價值。新科技再破壞既有產品和服務的 同時，也在重塑新的顧客體驗。目前很多企業在提供免費的服務時，也以優化的搜尋引擎、
快速下單系統、智慧推薦引擎和客製化產品配套等方式爭取顧客訂單。
(三) 通路(Channels)
例:藉由網路串流平台，打破國界限制，未嘗不是台灣影視作品開拓海外市場的新契機。
公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉及到企業的市場和 行銷策略。藉由連結新開發的供應者和新發現的顧客需求，發現市場機會，可以減少資訊 的不對稱並且降低交易成本。在這個策略中，市場創造者提供更多的資訊、拆解或重組產 品或服務要素以滿足顧客過去未被發現的需求。
(四) 顧客關係(Customer Relationships)
即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫。業者可以利用自動化流程、演算法和網絡效 應創造上億的使用者和顧客的互動。這種規模的互動譲業者有很多機會可以增加產品或服 務本身的銷售或交叉銷售。
(五) 關鍵合作夥伴(Key Partners)
公司和其他公司間為有效地提供價值，並實現其商業化而形成的合作關係或策略聯盟
(Business Alliances)。除了發掘新顧客區隔和創造新市場之外，同時也釋放了供應者的能量，
提供產品或服務來供應過去無法服務的市場。如此一來，企業即可充分應用低度使用的資 源，並降低交易成本來服務顧客。
例:成立 VR 內容孵化器，藉由中介機構，整合國內資源，促進影視產業聚集，建構一個相 互交流的產業生態體系。
(六) 關鍵活動(Key Activities)
例:舉辦大型活動與國外接觸合作來爭取商機，協助台灣廠商尋找或創造市場。
公司要讓商業模式運作，最主要的活動。
(七) 關鍵資源(Key Resources)
關鍵資源可能是實體、財務、智財或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或 從關鍵合作夥伴中獲得。例:國貿局及外貿協會蒐集全球市場供給與需求變化之相關資訊。
(八) 成本結構(Cost Structure)
所有營運商業模式所需的成本，影視產業的財務槓桿一般都相當大，回收期較長，風險高。
(九) 收益流(Revenue Streams)
透過各種營收模式(Revenue Flow)，來創造營業收益的方式。傳統影視產業的收益流來自於 票房分成。
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個案分析
李安導演的「比利·林恩的中場戰事」(Billy Lynn’s Long Halftime Walk:2016)，
3D 版採用 4K 120 (幀/每秒 FPS)的超高規格製作，突破每秒 24 格畫面，畫面更真 實細緻；臉部毛孔、細微表情變化一清二楚，給觀眾前所未有的感受。但由於規格 太高，全球只有 5 家戲院可以播映未來 3D 版，單張電影票的價格為新台幣 800 元。USA Today:(2016.10.15)評論此片「有著崇高的目標，但缺乏足以強力的劇本來 實現它們-它的視覺創新往往只是分心」，全球票房僅 3,093 萬美元。本章藉由專家 訪談和個案分析，推衍VR 科技巧妙結合藝術的形式，和影視製作公司最適發展策 略和其商業模式。