國小校長領導風格之相關研究

壹、國小校長領導風格之相關理論 一、領導理論的探究

（一）領導的意義

本研究以「校長領導風格」為題，當然要先針對「領導」的意義加以探討。以 前許多學者及研究者對「領導」定義的論述相當多，研究領導學者對「領導」一詞 所下的定義至今已遠遠超過三百五十種以上（Daft,1999；吳復新、江岷欽、夏學理、

許道然，2003）。但是研究者發現，所探討的觀點差異頗多。究其原因應該是探討

「領導」所涵蓋的範圍及所涉及的層面不同導致。也就是說，研究者探討的方向角 度不同，當然就有不一樣的主張。Yukl （2002）曾說：「領導的概念似乎總是複雜 到難以捉摸，所以我們會用相當多的學術語言來加以詮釋，但仍無法對領導加以詳 細確切界定。」由此正可說明「領導」的確是一個相當複雜的社會組織現象。研究 者認為本研究要瞭解領導的意義，就應從在組織中「遇到待解決事項，需解決策略」

的方向著眼，以此方向切入，希望對本研究主題描述，有一個更清楚的輪廓。

學者Yukl （1994）曾提出一個對於「領導」相當經典的詮釋：決定團體或組織 目標，促動工作行為以達成這些目標，並影響團體持續維持與團體文化的各種影響 歷程。再以歷程為引線，國內學者秦孟群（2006）提出的領導也是認為領導者行為 的達成是一種階段性的歷程，而各階段是連續不斷，循序漸進的。這種說法把「領 導」定位得相當清楚。進一步具體的說，正如謝文全（2003）在教育行政學一書提 出的敘述：領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響力，以導引團體方 向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。對照DuBrin（2004）

提出的說法：領導係激勵組織成員，使其具有信心藉以達成組織目標的一種能力。

都有在心理層面有進階性明顯的描述。後來，李明來（2008）在國小校長領導風格、

權力運用與教師組織變革支持度關係之研究博士論文中提到的「領導」，就有了更 豐富的敘述：領導就是領導者運用一連串影響力，融合自己的智慧和人際關係，使 用領導的理論與技能，運用組織的人力物力，指導團體成員從事相關的活動與發揮 創造力，並在領導者與被領導者間的交互作用歷程中，促使團體成員朝向既定的組 織目標邁進，最終達成實現組織目標或改變組織結構的歷程。

綜合上述，其實「領導」定義及內涵基本上都包含了領導者、被領導者以及組 織目標三方面相互作用的運作歷程。進一步說，「領導」應是一種組織賦予領導者的 職權，透過領導者個人智慧及人際關係，運用溝通、協調、指揮、激勵、壓力…等 方法，配合運用組織人力、物力等資源，有計畫的激發組織成員（被領導者）的向

心力，為了追求達成組織願景或各階段性目標而共同努力的一種行為歷程。

（二）領導的理論

正如上述，領導的理論也因切入點的不同而發展出多種不同的理論。Bryman

（1992）提出將領導理論依發生的時間順序分為四個時期：1940年代以前的領導特 質論（trait approach）、1940 至1960 年代的行為論（style approach）、1960 至1980 年 代的權變論（contingency approach）及1980年代以後的新型領導理論（new leadership approach）。張慶勳（1997）、秦夢群（2006）等國內學者也參考國外學者之理論提 出相類似的看法。茲將領導理論的四個時期就發展途徑及研究主題、待討論問題分 述於下：（引自秦夢群，2006：416-457）

1. 1940年代以前的領導特質論（trait approach）

以特質理論取向的研究途徑為主（特質論），研究領導者的人格特質，強調領 導能力是天生的。但易於以偏蓋全，不同情境因素中，所謂「成功」領導特質也許 有差異。

2. 1940 至1960 年代的行為論（style approach）

以行為理論取向的研究途徑為主（行為論），研究領導者的外顯行為，重視領 導效能與領導行為的關聯性。不論是單層面或是雙層面的探討，領導行為時期之研 究者最關心的是領導者採用何種領導方式，會產生較佳的領導，但並未找出可為規 準的領導方式。

3. 1960 至1980 年代的權變論（contingency approach）

以權變理論取向的研究途徑為主(情境論)，研究有效的領導情境，主張領導有 賴於所有因素的結合。強調領導行為與領導情境兩項因素，並探討特定情境中的行 為使用，大多是用於個案研究，無法進行廣泛的探討。

4. 1980年代以後的新型領導理論（new leadership approach）

以新型領導理論取向的研究途徑為主（轉型領導與互易領導），研究領導者如 何促進組織成員自我提升、組織承諾、動機和效能，強調領導者對下屬或追隨者的

影響力。國內僅止於以實徵性的問卷調查研究學校領導者的行為模式與技術，及其 與學校效能的關係，其研究結果仍值得進一步探討。這樣的說法，對照國內學者張 德銳（1995）與蔡進雄（2000）所聚焦的「轉型領導」更是不謀而合。

以上1980 年代早期以前相關領導理論已經討論論述相當多，若以本研究的研究 主題「校長領導風格」為討論焦點，當然是聚焦在1980年代以後的「新型領導理論」，

以其內含詮釋本研究的校長領導風格及策略。

（三）新型領導理論

領導理論從最早期的「權力取向、特質取向」，演變到1950年代、1960年代的「行 為取向」，其理論的重心都是放在決定領導行為的各種因素。一直至1970年代「情境 領導理論」出現，才開始把情境影響力放入重視的範疇，也因此有了「權變理論」

的提出。然而特質論、行為論、情境論的領導理論主張經學者研究討論後在張潤書

（1998)的「行政學」一書中分析其中還是有下列缺失：

1.過去的領導理論相當重視影響領導效能的各種因素，而忽略了一個領導者在 組織變革活動中所應該扮演的積極性角色。

2.以往的領導理論聚焦在「領導者」與「被領導者」的相互角色關係中，忽略 了組織成員其實可以自我提昇、自我要求。

3.早期的領導理論將「領導者」與「管理者」的目標性質混為一談，未能明白

「管理者」主要是在於「控制」，而「領導者」的主要任務在於「創造」。

基於以上論述，也因此以多角度探討「領導」，於1990年代就有了「新型領導」

的出現。這理論的出現，無非是適應大時代人文社會的急遽轉變，例如本研究討論 的解決「教師超額問題」時，領導者可施行的「策略」，就是希望能將領導理論更切 確且實務性的運用在領導行為上，藉以提昇組織行為中的行政效能，解決組織所遭 遇的問題。

正如李明來(2008)在其實證研究國小校長領導風格的博士論文中所提出的結論 指出：各年代時期的領導理論雖有相異，但並非一無可取，也非完全相容或互斥的，

而是後期提出的領導理論在歷經前期理論的實施與研究後，經過修正並豐富其原有 內涵、觀點，才有加深加廣「領導行為」的效益。當然，領導者必須正確的因應情 境變化，運用領導智慧去交互使用各期的領導理論本質，才是真正的領導精髓。

以下就將近期較受學者矚目的「新型領導理論」分述如下（引自連銘棋，2008）： 1.魅力領導理論：

Bass 與Avolio（1990）曾指出，魅力領導者以提供願景和使命感而獲取追隨者 之尊敬和信任，並可促使追隨者樂觀向上。此外，魅力型的領導者也善於運用個人 語言、象徵性行動來激起部屬向他看齊和學習 (Yammarino & Bass, 1990)。

研究者從文獻中發現，有越來越多的資料數據顯示，魅力型領導者與高績效水 準及跟隨著的工作滿意度間，具有顯著的相關性(House, Woycke & Fodor,1988)。所 以，在魅力型領導者底下工作的人，通常都會被激勵而付出更多的努力，而且因為 他們尊敬也喜歡其領導者，所以大都會表現出更大的工作滿足感。

但此類型的領導者較不能接受別人的意見，當面對部屬挑戰或提出質疑時，會 變得比較焦躁不安而固執己見。所以好的、正面的魅力型領導，應該可以促使組織 開創型 (creative)發展；但應避免負面的魅力型領導，有可能在掌控組織後，可能會 發生不利組織，降低組織創造效能的情事。

2.交易型領導理論：

交易型領導就是以領導者－被領導者交換理論（Graen & Cashman,1975），和 途徑－目標理論（House,1971）為架構所發展而來的。這理論強調領導者與被領導 者之間的關係是以不斷的交換和潛在的議價關係為基礎，當被領導者依照領導者的 期望行動時，便可以收到一定價值的回報 (Burns,1978；Den Hartog, Van Muijen &

Koopman,1997）。Bass 與Avolio(1994)更指出，在這個相互的過程中，領導者與被 領導者透過條件和薪資的討論，只要被領導者能達到領導者所要求的條件，就可以 得到領導者給予一定獎勵。大多數的領導理論，如俄亥俄州的研究、費德勒（Fiedler）

的模式、路徑-目標理論，和領導者-參與模式等，都是屬於這類型領導。

交易型領導者藉由擔任角色的澄清和對工作的要求來建立目標之方向，並依此 引導或激勵其跟隨者。交易型領導的交換性質，可分為有形（或低品質）及無形（或 高品質）的的交易內涵（Burns,1978；Bass,1985；Kuhnert & Lewis,1987）。低品質 的交易主要是以有形物質交換，如幫員工加薪，高品質的交易則是領導者和員工間 無形物質的交換，如忠誠、情感與信任（林靜鈺，2000；Yammarino, Spangler &

Bass,1994）。

交易型領導強調以「雙方互惠方式」作為引導被領導者行為的基礎。被領導者 一有優越的表現就給予報酬，未達領導之要求即適時給予明確的糾正、批評或申誡，

甚至減少或剝奪其報酬。為了讓組織能更有效達成目標，必須將被領導者的工作績 效和報酬加以連結。不過，這種領導型式勢必趨向現實功利主義，對組織整體的發

甚至減少或剝奪其報酬。為了讓組織能更有效達成目標，必須將被領導者的工作績 效和報酬加以連結。不過，這種領導型式勢必趨向現實功利主義，對組織整體的發