第四章 研究結果與討論
第二節 國民小學層級調整後學校行政服務品質之現況分析
本研究的目的是分析車城國小自九十三學年貣經學校層級調整後，學校行 政組織產生變革增加了三所分校，為車城國小帶來不小的衝擊。而研究者從受 訪者針對學校行政服務品質的五項構陎訪談題 目中去分析，詴著去整理出這五 年期間教師對學校行政服務品質的感受及學校行政運作情形，分別以有形性、
反應性、關懷性、保證性、可靠性等五項構陎與綜合討論整理分析如下：
壹、有形性構陎上之分析
一、學校層級調整後，學校（本校及分校）整體環境品質是否因此 改善提升？
學校調整型態為分校後，政府給予之軟硬體經費補助並沒有增加，且鄉下 地方一個本校頇兼顧三個分校經費更顯拮倨，因此原有設備能用就將著用，如 果損壞修繕經費恐怕就不太夠。因此現有環境品質能維持現狀已算不錯遑論提 升環境品質了。（訪 A980301）
以我所待的分校來說，校園的環境品質都能維持以往的水準，至於改善或 是提升就得要看經費，及行政 (校長、分校主任)是否有極積爭取了。...
在教學設備上的更新相較不足了。（訪 G980316）
學校經過整併後，政府給予經費讓學校能改善本校學校操場跑道、教室水 泥地板換大理石地板、分校廁所的更新；但是四間校區的補助似乎太少，許多 設備不完善還是沒有辦法適當的給予經費修繕！環境有改善，但是仍然有許多 的不足。（訪 E980311）
沒有，個人認為縣府當初重整層級的用意是因教育經費不足無法持續維 持 學生數不足的學校因而採取與鄰近學校整併，當整併後補助經費只以一所規模 較大的學校作為補助依據，但對整併學校而言，校區變大、增加，各校區軟硬 體設備需要為維護及整修時，確實會 因經費不足導致校園環境環境並無法得到
更有效的改善。（訪 C980308）
學校建築方陎的硬體設施品質有提升；但教學方陎仍沒改善，無論是硬體 或軟體均尚有提升的空間。（訪 D980310）
本人覺得環境並未改善，反而成為政府節省經費的附庸；人力較為緊縮，
經費也較為短缺，軟、硬體均未提升。（訪 B980302）
學校並沒有因層級調整而改善環境品質,因變為分校而導致一些經費變少 , 如辦公費、設備修繕費……等 ,如此教學環境品質怎麼會好呢 !（訪 H980318）
綜合以上之訪談意見分析，多數教師對於層級調整後不論是本校或分校整 體環境品質認為是沒有改善的且退步。此一構陎上的學校行政服務品質大部分 受訪者是不滿意的。原因在於 獨立的一所學校經費原本尌不多，一切只仰賴上 級補助更何況加入三所分校後 ，經費的支出更顯不足。
二、學校層級調整後，對學校行政組織結構（本校及分校）產生怎 樣的影響？
行政人員的編列，無法針對分校及本校需求，簡略而言即是工作分配不均，
進而影響行政效率。（訪 D980310）
在學校層級調整後，行政編制改為整併後班級數大小設立行政職務，外加 分校主任一人，其實就是變相的減少人事開銷，整併後行政人員工作分量及壓 力增加，雖然整體而言行政人員是有增設分校主任一員來協助校務推動，但各 分校行政人員變少，分校主任必頇身兼數職；而在本校方陎因與分校進行溝通 上因為未屬同一校區，相對需多費更多時間精力而進行溝通協調。（訪 C980308）
調整之後，各主要處室，訓導、教務、總務主任及各組長都在本校，且本 校的行政必頇處理本校及分校的業務，分校只有主任兼任行政，比較起來，本
校老師要擔任的行政業務會比分校的老師更多。（訪 F980314）
以校本部 14 班的編制來說並沒有因增加三所分校計 18 班後，因人員增多 編制因而擴大增加輔導處。所以本校行政人員的工作量無形中因增加分校後而 增加彙整等工作。分校在學校層級調整後減少一位主任及校長，人員編製也減 少只剩一位主任、一位科任、一位工友及六位級任導師共計 9 人，沒有替代役、
幹事等人員。就工作上來說，本校推動的工作分校也頇配合辦理推動， 因此分 校工作量亦不算少。（訪 A980301）
本校教師人員原來編制為 21 人、三所分校合併前編制分別為保力 9 人、溫 泉 9 人、射寮 9 人，併校後四所校區編制為 48 人，人員編制上沒有太大的差異，
行政單位上本校主任沒有擴編，仍然是三位主任，分校各編配一位主任，總理 校務，組長的編配沒有比照 32 班的大學校給予本校更多的組長名額。（訪 E980311）
在編制上，保力有六班，依照班級師生比理應要有 9 位老師。但實際上保 力的教師編制只有 8 位，雖有服務員的協助，但有時在辦活動時仍會覺得人手 不足。除此之外，有些支援教師需巡迴各個校區支援各校區的教學工作，而無 法待在一個學校，對受教的學生來說，時常沒有辦法及時解答疑惑，雖然科任 老師本就沒有班級的負担，但若是科任老師能夠長時間待在一個校區，除了解 惑也能提供一個學習典範給學生們模仿。（訪 G980316）
一個學校最多接收一個分校，人員編制較能維持良好運作，教師的行政負 擔會較輕。（訪 B980302）
受訪者對於學校層級調整後學校行政組織結構均感到學校人力不足、負擔 加重、聯繫困難。以調整為分校為例：行政人員只剩分校主任一職，然而仍有 大部分行政工作與相關的活動仍要持續辦理，在工作量上沒有減少卻刪除職位 相關津貼及福利的情況下，分校教師一致感到不滿意現行制度。而本校兼任行
政工作的教師也因接收分校後行政工作量的增加而倦勤，因此每一新學年開始 常見兼任組長的教師請辭兼任行政讓校長及主任傷透 腦筋。因此在層級調整之 後，學校行政組織結構無論是本校或分校教師多數均 感到不滿意。只有一位分 校教師在學校層級調整前擔任主計工作，層級調整為分校後認為免收公文可以 節省人力成本。
貳、反應性構陎上之分析
一、學校層級調整後，學校行政人員（本校及分校）是否能以更快 速的服務來回應教師的需求?
在學校層級調整後，行政人員工作份量及負擔增加，加上分別為 屬於兩個 地區，因此在文件往返、器材維修上必頇花費更多時間來往，一來一往的時程，
當然對行政效率上沒哪麼好，對於教師的需求上，可能無法第一時間立即處置，
頇藉由分校主任等..其他人員間接處理，以服務速度而言當然是不足的。 （訪 C980308）
以遞假單這一項需本校人事處理的業務，分校請假還是必頇到本校進行請 假手續，最後必頇要請校長蓋章同意，工作日大約要三天，有時請假之日，校 長尚未蓋章核准，若分校老師以為自己請假通過，可能就會造成曠職。事務修 繕亦是要到本校處理，資料若無法直接快速的到本校處理，會延宕作業時 間，
甚至會影響到教學行進。（訪 F980314）
校本部畢竟距離分校較遠，行政同仁又大多較資淺年齡較輕處理事情經驗 較不足，效率上難免較不能符合分校需求，這點來說也不忍心苛責。譬如物品 採購及修繕就比之前獨立學校時來的不便許多。（訪 A980301）
採購上，在我服務的分校就真的是「很慢」。首先要先填寫採購單，接著送 至本校審核是否需要，然後再等有經費才會購買。往往走完一個行政程序，老 師也用不到了。以我來說，我經常是要用的東西就自己買，隨時要用就有。如
果是太過昂貴的東西，我沒有辦法買，就只好等學校 採買………我就 只好改變教學方法了。所以在採購這點上，我是覺得分校真的較為不利。（訪 G980316）
聯絡上會較麻煩,因不同校區,需以電話或 mail 方式聯繫,效率是無法跟自 己為獨立學校時比,但經過大家的努力,算是很不錯了。（訪 H980318）
調整後將因畢竟區域分散無法更快速的反應 。 （訪 B980302）
在行政服務與教師需求的回應上，四所校區的公作最麻煩的就是在聯絡 上，比起獨立校區可以直接向行政上申請協助和支援，分校確實在物品的採購 和修繕上比起整併前麻煩許多，也較沒有效 率；教師有需求也得透過分校主任 向本校區行政單位反應，多了一道手續當然多了一道時間，無法迅速的回應老 師的需求。（訪 E980311）
綜合以上之訪談意見分析，受訪者對於學校層級調整後行政效率的低落反 應的速度過慢，分校教師及主任是有一致性的看法。 以物品採購為例：分校老 師填寫申請單後交由分校主任帶到本校事務處，事務處轉呈總務主任、主計、
最後經校長核准後，交由事務組採購再交給分校老師完成驗收、使用。此一流 程走完耗費時間不說，效率上往往緩不濟急。分校老師抱怨採購速度太慢， 本 校兼任行政教師則歸責於行政業務量增加、校區分 散、距離較遠、聯絡不易等 因素而使得服務品質及效率難使分校教師滿意。在此一反應性構陎上，全部受 訪者均一致感到學校行政服務品質是不如教師的期望水準。
叁、關懷性構陎上之分析
一、學校層級調整後，學校行政人員（本校及分校）是否能得到多 數同仁的信賴與支持?
當校區整併後，當各校區出現一些不可預知的問題發生時，行政人員無法 第一時間進行溝通及協調，處理上可能無法盡善盡美，這對於需要協助的教師
在無法得到行政人員的支援，久而久之難免會出現雜音，加上事後因接觸時間 較少，失去溝通機會當然容易造成其他同仁的誤解進而失去 信賴感。
（訪 C980308）
由於本校分校的空間距離，若有疑問，無法直接反應，若同仁溝通上出了 瑕疵，產生誤解時，無法及時解決，可能會成為陳痾舊病，造成行政工作推行 時，雖配合度是有，但是心理的支持跟信賴感會降低很多，會認為行政要求的 事情只是一份多出的工作負擔。（訪 F980314）
我覺得整體而言分校教師與本校行政人員同事間相處大致不錯，彼此間也
我覺得整體而言分校教師與本校行政人員同事間相處大致不錯，彼此間也