第二章 文獻探討
2.2 團體討論與決策行為
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2.2 團體討論與決策行為
由於網路科技具有不同於傳統大眾傳媒的互動性與即時性，許多人開始關注網路與民主 參與，其中又可以區分為兩個陣營[12]，一方樂觀地認為網路可以帶來民主新契機，另 一方則悲觀地認為網路將為民主帶來新的衝突及誤解。Rheingold[31]認為透過網路可以 傳遞思想、辯論議題，以及動員公眾。Dahlgren[3]認為網路允許新的溝通空間產生，發 展出一個另類的公共空間，也具有普遍性；Jason[19]也認同此一看法，認為網際網路就 是公民參與政府政策與決策的最好工具。相反的，Sunstein[37]在 2004 年的調查中分析 左派與右派政治部落格各 20 個，發現這兩類的部落格之間很少有連結，結果是讓政治 偏左的更左，偏右的更偏右，真相並沒有越辯越明，反而是越辯越對立；Sunstein[38]
的觀點指出，在網路新傳播科技下，意見相同的人彼此會進行討論，到最後他們的想法 和原先一樣，只是變得更極端；除此之外，Shenk[34]從網路使用者以及網路資訊的層面 提出批評，首先他認為網路雖然提供充足的資訊，但使用者如果不能找到適合、或是有 用的資訊，那麼討論可能會存在偏見，無法進行有效的討論。
一般的觀點很容易認為「群眾是盲目的」，群眾的智慧運作是複雜的，甚至容易受 到某些影響而走調，但 Surowiecki[39]的看法是，在適當的條件下，可以讓群眾的智慧 發揮其效力。Surowiecki 舉了一些簡單的例子說明他的看法，其中一個例子是在 1906 年科學家 Galton 出席的一場「西英格蘭家畜及家禽展」，會場舉辦一場猜牛隻重量的活 動，在活動結束後，Galton 收集全部 787 人所猜測的重量加以平均後，發現竟然與牛隻 真實重量僅相差一磅，換句話說，群眾的判斷幾乎接近完美；另一個類似但極為困難的 例子：找出失蹤潛水艇的位置。1968 年，美國潛水艇天蠍號在北大西洋執行完勤務後失 蹤，海軍軍官 Craven 召集不同背景的人，包括數學家、潛艇專家以及海難救難人員等，
要求他們猜測潛艇可能的位置，他將所有猜測資料集中起來，利用貝氏定理（bayess
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theorem），評估潛艇下落，事後證實潛艇的位置距離克瑞文小組的評估地點，只有二百 二十碼九誤差。
雖然 Surowiecki 舉出了幾個發揮群眾智慧絕佳的例子，但是，在我們生活中卻存在 更多的反例，顯然群眾智慧並不是在任何條件下都能運作的很好，有時其結果可能是相 反的，因此 Surowiecki 也從眾多正反面的例子中，歸納出發揮群眾智慧的四個要素，說 明如下：
1. 多樣性：單由菁英組成的團隊，由於成員間具備的能力太相似，反而不會勝過 由較多樣化成員組成的團隊。
2. 獨立性：由於人類皆有從眾心理，在團體中即便自己有異議，寧願改變自己的 意見也不願意破壞和諧，此一現象會與多樣性衝突[15]。獨立性對於群眾智慧 非常重要，因為它能使一群人的錯誤不致發生關連，而不至因此危害到群體的 判斷，獨立的個體也比較可能擁有新資訊。
3. 分權化：鼓勵多樣性獨立跟專業化以各司其職的方式運作，Linux 就是分權化 的好案例，每一個獨立的程式設計師都可以做出貢獻。
4. 統合性：分權的缺點是某處發現的有用資訊，不一定能流傳到別的地方，所以 這裡還需要一個能統合聚集的管道。
Surowiecki 分析一個團體會失敗，其可能的原因就是缺乏以上的四個要素，其中最 容易發生的又是團體間失去多樣性以及獨立的意見，缺乏異議份子，進而產生團體極化
（group polarization）或是團體迷思（groupthink）現象，以至於影響團體決策。尤其在 網際網路世界中，常因為更多人的參與，群體極化的現象更勝於面對面的群體討論[35, 37]。
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一般認為團體迷思這個概念是由美國心理學家 Janis 首先提出，Janis[17]認為當一個 人處於凝聚力很強的團體中時，會由於過度追求維持團體間的和諧，而忽略團體決策的 最初目標，以至於不能客觀的評估最好的決策方案。Janis[15]更藉由探究美國政府歷年 外交決策事件，從各個事件的環境、決策過程、決策結果，歸納出八個團體迷思的模型，
八個模型的成因與徵兆如下。
八項誘發團體迷思的前置因素：
1. 群體高度凝聚力
2. 群體隔絕外界資訊與分析 3. 命令式領導
4. 決策規範缺乏條理
5. 群體成員背景和價值觀的相似性 6. 來自外部威脅以及時間限制的壓力 7. 團體沒有信心挑戰領導所提出的方案 8. 成員自尊心低落：可能由於剛經歷失敗
八項團體迷思的表現形式：
1. 無懈可擊之錯覺：群體過份的自信和盲目的樂觀，忽視潛在的危險及警 告，意識不到一種決策的危險性。
2. 集體合理化：群體通過集體將已經作出的決策合理化，忽視外來的挑戰。
一旦群體作出了某個決策後，更多的是將時間花在如何將決策合理化，而 不是對它們重新審視和評價。
3. 對群體道德深信不疑：成員相信群體所做出的決策是正義的，不存在倫理 道德問題，因此忽視道德上的挑戰。
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4. 對外偏見：傾向認為任何反對他們的人或者群體都是邪惡和難以溝通協 調，故不屑與之爭論；或者認 爲這些人或者群體過於軟弱、愚蠢、不能夠 保護自己，認為自己群體既定的方案則會獲勝。
5. 對異議者施加壓力：群體不欣賞不同的意見和看法，對於懷疑群體立場和 計劃的人，群體總是立即給予反擊，但常常不是以證據來反駁，取而代之 的是冷嘲熱諷。爲了獲得群體的認可，多數人在面對這種嘲弄時會變得沒 有主見而與群體保持一致。
6. 自我審查：成員對於議題有疑慮時總是保持沈默，忽視自己心中所產生的 疑慮，認為自己沒有權力可以去質疑多數人的決定或智慧。
7. 全體一致的錯覺：這是群衆壓力和自我壓抑的結果，是使群體的意見看起 來是一致的，並由此造成群體統一的錯覺。表面的一致性又會使群體決策 合理化，這種由於缺乏不同的意見而造成的統一錯覺，甚至可以使很多荒 謬、罪惡的行動合理化。
8. 心靈守衛（mindguards）：某些成員會有意地扣留或者隱藏那些不利於群體 決策的資訊和資料，或者是限制成員提出不同的意見，以此來保護決策的 合法性和影響力。
七項團體迷思對群體決策過程及結果的影響：
1. 不全面研究替代方案 2. 不全面研究決策目標 3. 不考慮既定選擇的風險 4. 資訊蒐集不良
5. 資訊處理過程有偏頗
6. 不重新評估當初放棄的選擇
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7. 未制定突發情況的備用方案
由於團體迷思的影響如此嚴重，Janis[16]也曾提出避免產生團體迷思的準則：
1. 讓團員瞭解團體迷思的原因以及可能導致的後果；
2. 領導者應該保持中立；
3. 領導者應該引導成員提出批判性意見，並鼓勵提出反對意見和懷疑；
4. 應該指定一位或多位成員充當反對者的角色，專門提出反對意見；
5. 將群體分成小組，並將他們分別聚會擬議，然後再全體交流分歧；
6. 如果問題涉及與對手群體的關係，則應花時間充分研究所有資訊，並確認對方 會採取的各種可能行動；
7. 預備決議後，應召開「第二次機會」會議，並要求每個成員提出自己的疑問；
8. 決議達成前，邀請群體之外的專家與會，並請他們對群體意見提出挑戰；
9. 每個群體成員都應當向可信賴的有關人士就群體意向交換意見，並將他們的反 應回饋至群體；
10. 幾個不同的獨立小組，分別同時就有關問題進行決議。
從以上觀點之中，可以得知要形成一個運作良好的團體，必須保持團體間的獨立 性、多樣性、分權化及統整性，並且在團體討論的過程中符合必須由中立的領導者，不 斷的鼓勵團員發表不同的意見與看法，彼此之間能夠交換意見，但又不會造成決策上的 干擾，這些觀點正是本系統需要支援的，因此，本系統從使用者對於新聞的評分中，推 論出新聞分歧度，並且應用於焦點新聞的推論之中，試圖將使用者看法較為分歧的新聞 提升為焦點新聞，達到鼓勵團員發表不同意見的目的；並且在系統中使用者對於新聞的 評分機制，是採取使用者必須在完成評分之後，才能夠看見其他使用者對於該篇新聞的 評分，確保使用者的評分不會被他人所影響，以達到團體間獨立性的要求；另外，系統 在推論的過程中，也採計了新聞被瀏覽的次數，作為新聞熱門度的依據，而新聞被瀏覽
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次數，為一種隱性的使用者回饋，使用者不需明確的作出如評分或回應等動作，才能表 達自身的意見，換句話說，系統中在焦點新聞的推論過程中已經考量了每一位使用者所 作出的隱性回饋，這點對於保持團體間的多樣性有很大的助益；最後，本系統會統整使 用者的評分、瀏覽、回應等顯隱性回饋作出合適的推論，以完成最重要的統整性要求。