執行關鍵因素認知差異之討論與建議

一、「領導者承諾與決心」構面：

研究發現受測之中、高階主管普遍認為高階主管實際的參與對推行六 標準差活動及高階主管表達對六標準差活動推行的承諾、決心及支持相當重 要，測得平均數分別為 4.22 及 4.32，然而在被問到「如要推動六標準差活 動，您覺得貴公司最高階主管會親自且強烈表達推行六標準差的承諾、決心 及支持」時獲得之平均數則僅 3.96。此數據顯示中、高階主管之理念普遍極 正確而積極，然而企業最高主管在管理上之實際作法則仍經常與中、高階主 管之期待存在落差，故而受測之中、高階主管儘管認知其重要性，卻對其最 高主管之配合性不抱充分樂觀之看法。

一般而言，為能發揮活動最大效果，並能於企業高層主管開始，由上 而下建立「共同語言」，於六標準差之活動設計上通常首先對最高階主管及 公司內高階主管排定「盟主（Champion）」之訓練，裨能讓決定活動方向之 管理高層能確實對六標準差有充分了解與信心，此舉為非常重要之成功關鍵 因素。因此建議有意導入六標準差之企業務必與輔導機構充分配合，安排適 宜之前導「盟主（Champion）」課程，且務必敦請最高主管參與，以建立共 識及有效執行計劃。

二、「文化改變」構面：

（一）本研究發現中、高階主管對「如要推動六標準差活動，在活動展開上 您覺得充分讓員工了解企業的期望與目標對活動之成功推行非常重 要」有充分之認知，測得之平均數為 4.08，標準差 0.77，然而對於「如 要推動六標準差活動，在活動展開上您覺得您個人能充分了解企業的 期望與目標」問項之平均數卻僅為 3.68/標準差 0.77。此結果顯示一般 企業中即使是中、高階主管都普遍無把握能充分掌握到企業之期望與 目標，此狀況若不能有效改善則不僅會成為六標準差之失敗因素，且 在一般企業日常運作上亦將產生預期績效之折扣。因此企業最高主管 應時時注意企業願景與目標是否很清楚有效地傳遞至員工，尤其是主 管級人員。而對於如何「充分讓員工了解企業的期望」實則為六標準

差之重要活動重點，透過活動之宣示及整合，將能有效讓企業中之所 有成員更能掌握到企業之期望與目標。

（二）本研究發現中、高階主管對「若貴公司要推動六標準差活動，您個人 對其成功機率有充分信心，不會覺得只是冷飯熱炒」之問題上發現實 測平均數 3.36，標準差 0.82。顯示中、高主管或許因於過去曾有推動 其他活動之失敗經驗或其他挫折造成之悲觀意識，而造成信心不足。

對此信心問題建議於活動前之決策階段及「盟主」與一般教育訓練階 段即須有效克服，否則將對後續活動之進行有減分效果。

三、「資源掌握」構面：

（一）本研究發現中、高階主管對「對六標準差用到若干統計、品保及工業 工程領域之手法與工具，而您覺得有必要讓其他非統計、品保及工業 工程領域部門的大部份員工也能熟練這些手法與工具」之測得平均數 為 3.64，稍微偏低，而由許多推行成功企業之經驗得之確有必要讓其 他非統計、品保及工業工程領域部門的大部份員工也能熟練這些必要 之統計手法與工具，此種先入為主觀念上之阻力可望由實際實行中慢 慢導正。

（二）本研究發現中、高階主管對「若貴公司已決定要推動六標準差活動，

您會放手讓輔導顧問機構或諮詢對象之專業主導此活動之進行」問題 之測得平均數為 3.58，顯示一般企業做法仍偏保守。此外，此數據亦 隱含企業對機密訊息外洩之顧慮。以此議題而言最釜底抽薪之計為企 業自行培養六標準差之人才，以減低對輔導顧問機構之依賴。以世界 級大企業而言固然較有條件可完全不依賴輔導顧問機構或專家諮詢，

而台灣現有之較大型企業或中、小企業則可考慮階段性逐步先行培育 企業之「綠帶」、「黑帶」，再而逐步由企業本身之「黑帶」接棒，主導 後續活動推動事宜。六標準差特有的方式和工具來自企業外不同的組 織與團體，藉由引進外部優勢之專業技術與輔導經驗，如績效優異之 管理顧問公司、學術單位、專業學會等團體將有利於企業之成功推展；

特別是專業背景完整、傳授經驗豐富與高度參與熱忱之優良顧問師是

主導企業專案成功之領航者，企業應審慎評估，選擇適合之輔導顧問 機構。

（三）本研究發現中、高階主管對「您會贊成貴公司編列充足預算去推動六 標準差活動」問題之測得平均數為 3.58，而標準差 0.86 於此問卷中為 稍高之相對值，此顯示中高階主管對企業內有限資源之分配存在相對 較高之歧見，且有一定比例並未矚意對此活動投注太多經費。但由國 內外成功推行企業之經驗，推動六標準差須有充足之預算做支撐。以 GE 為例，1996 年投資一億五千萬美元報酬二億美元，1997 年投資四 億美元報酬六億美元，1998 年投資四億美元報酬超過十億美元，在每 一獲利背後均有一相對之前置投資（潘迪/賀普•2002）。

（四）本研究發現中、高階主管對「您覺得貴公司內有充分領導人才（人力）

來推動六標準差這樣的活動」問題測得之平均數為 3.20，此數據為所 有項目中之最低者，而標準差 0.95 則相對較高，此顯示目前企業間普 遍仍存在人才（人力）荒，且各企業間在此問題上存在不對稱之現象。

求才若渴之情況已然存在於所有企業，但實則以六標準差之效益 於培育人才角度而言適足協助處理此問題。而從提升工作效率之角 度，則長期而言亦可望透過活動來提升效率，減低人力之負荷也。誠 如先驅者所言，「六標準差或許要求你和同仁多做些工作，但這也是對 你的流程和績效進行重大改革的機會，改善績效充滿樂趣也令人振 奮!」（潘迪/賀普•2002）。故建議企業主管於對人力與人才問題不足之 憂慮上除自我做積極性心理建設外，亦應引導部屬做同樣之正面思 考，以化阻力為助力，終而獲致成功。

（五）本研究發現中、高階主管對「您贊成不惜佔用上班時間來安排六標準 差所需之教育訓練」問題測得之平均數為 3.47，標準差 0.82，顯示一 般主管固然肯定教育訓練之重要性，但仍希望活動之推行不要影響企 業之日常運作。故而折衷之結果往往即是將教育訓練安排成「部分上 班時間、部分下班時間」，此種安排之好壞見仁見智，但以希望推行六 標準差活動成功之觀點而言，最重要的是要讓教育訓練之質量與效果

能達預期。此外，值得注意的是根據報導台灣地區工時冠全球，與國 外調查比較，台灣人一年平均工作時數為全球之冠，而國內針對上班 族所做的調查也發現有超過 5 成受訪者認為自己工作超時。從行業類 別觀察，工商顧問業、傳統製造業和資訊科技業，是加班時數最長的 前 3 名；從職務階層分析，則階級愈高加班時間愈長（中時晚報焦點 新聞，930430）。此兩數據相互印證，顯示目前企業中的確存在人力超 負荷之現象，值得決策者深思。

四、「結合管理」構面：

（一）本研究發現中、高階主管對「您覺得專案績效審查系統給承辦人必要 的壓力對推行 六標準差成功與否是很重要的」問題測得之平均數為 3.67，標準差 0.65，顯示企業主管普遍認同專案績效審查系統給承辦人 必要的壓力之重要性，但對其重要性之權重則並未突顯。六標準差為 非常強調「量化」之品質管理系統，因此以專案績效審查系統給承辦 人必要的壓力，並提供一共同之績效指標係一必要之關鍵成功因素，

故而目前許多輔導顧問機構均提供其制式之案績效審查工具以結合企 業之既有 MIS 或財會系統，以做系統化專案績效審查之用。

（二）本研究發現中、高階主管對「您覺得 MBB（黑帶大師）與 BB（黑 帶）或 GB（綠帶）有定期會議對推行六標準差成功與否很重要」問題 測得之平均數為 3.77，標準差 0.70，顯示企業主管普遍認同過程中有 效跟催與檢討之重要性。

（三）本研究發現中、高階主管對「您覺得專案定期追蹤考量對客戶滿意及 績效之影響很重要」問題測得之平均數為 3.98，標準差 0.77，顯示企 業主管對專案定期追蹤對客戶滿意及績效之影響之重要性有著極高度 之認同，對專案之成功有加分效果。

（四）本研究發現中、高階主管對「若貴公司要推動六標準差活動，您覺得 有必要為其訂定有效激勵措施」問題測得之平均數為 4.00，標準差 0.81，顯示企業主管對「激勵」重要性有著極高度之認同。有效的激勵 為六標準差推動過程中一極重要之動力，奇異公司前直執行長傑克、

威爾許曾要求主管的紅利中之 40%必須依照六準差實際達成績效而計 算決定。

（五）本研究發現中、高階主管對「若貴公司已決定要推動六標準差活動，

您覺得有必要如已成功推行的若干國外大公司般將其活動績效與日後 內部升遷緊密做結合」問題測得之平均數為 3.78，標準差 0.83，顯示 企業主管支持將其活動績效與日後內部升遷緊密做結合，但此重要性 相形之下並不若激勵措施凸顯。以國外奇異、聯合信號及其他成功之 大公司為例，都明確對內宣誓其內部升遷將以六標準差活動之績效為 重要條件，故國內企業有必要視此為圭臬，明確將推動六標準差活動

您覺得有必要如已成功推行的若干國外大公司般將其活動績效與日後 內部升遷緊密做結合」問題測得之平均數為 3.78，標準差 0.83，顯示 企業主管支持將其活動績效與日後內部升遷緊密做結合，但此重要性 相形之下並不若激勵措施凸顯。以國外奇異、聯合信號及其他成功之 大公司為例，都明確對內宣誓其內部升遷將以六標準差活動之績效為 重要條件，故國內企業有必要視此為圭臬，明確將推動六標準差活動